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大师的 堂
管理
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德鲁
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目标管理和自我控制
●德鲁克的目标课●
自我控制的概念是德鲁克在《管理实践》一书中提出来的。
他认为，管理者应该通过目标对下级进行管理，并通过这种制度，使组织内部的成员自发地参与到目标的制定中来，实现自我控制。
为了使员工的评价和奖励做到更客观、更合理，就要制定明确的目标作为考核标准，这样有利于激发员工为组织工作的积极性。
目标管理需要将组织的整体目标进行分解，转换成为各单位和各员工的详细目标。
而确保员工能够完成这些目标的动因便是我们说的“自我控制”。
所谓自我控制，就是表现员工的自主工作性，愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性。
管理者应该能够认清现阶段的管理趋势——用“自我控制的管
理”代替“压制性的管理”，使员工能够自主控制自己的行为和成绩。
●从目标到管理●
自我控制对于管理来说有着重要的意义，它能够让管理变得“活”起。
德鲁克目标管理的核心内容
彼得·德鲁克（Peter Drucker）的目标管理是一种管理哲学和方法，其核心内容概括为以下几个方面：
1. 明确目标：目标管理强调组织和个人都应该有明确的目标。
这些目标应该是具体、可衡量、可达成、相关和有时限的（SMART 原则）。
2. 参与式设定目标：目标的设定应该是一个参与的过程，涉及组织中的上级和下级。
上级和下级共同确定目标，以确保目标的一致性和员工的认同感。
3. 自我控制：目标管理赋予员工更多的自主权和责任感，让他们能够在实现目标的过程中进行自我控制和管理。
4. 绩效评估：目标管理强调基于目标的绩效评估。
通过将目标与实际绩效进行比较，可以评估个人和组织的绩效，并进行必要的调整和改进。
5. 反馈与激励：及时的反馈对于目标管理非常重要。
通过反馈，员工可以了解自己的工作表现，知道自己是否朝着目标前进。
同时，激励也是目标管理的一部分，通过奖励和认可来激励员工实现目标。
6. 持续改进：目标管理是一个持续的过程，强调不断评估和改进目标。
随着环境和组织的变化，目标也需要相应地调整和完善。
德鲁克《18天搞懂目标管理》学习心得目标管理和自我控制，是唯一能让个人充分发挥特长，凝聚一致方向，建立团队合作的原则。
以目标为导向的管理，就个人成长方面来说，即是以“有效性”作为个人工作的目标，再加上“自我控制”，而“自我控制”的有效性即要以资讯交流作为自我管理、自我改善、自我更新及自我发展的工具，进而提升贡献、创造价值之目的。
目标管理看起来简单，但要把它有效地付诸实施，需要我们对它有详尽的了解和认识。
目标管理和其他各种决策和计划工作一样，如果我们拟定目标得不到必要的指导方针，不了解决策和计划工作的前提条件和公司的基本战略和政策，那么我们就无法制订出争取的目标，也就无法发挥目标管理的作用。
目标的实施要量化，要分阶段，不能光看到终点。
通过目标管理，使各项工作都有明确的目标和方向，避免工作的盲目性、随意性和被动状态，避免形式主义和无效工作；通过目标管理的系统分析，提高计划工作的科学性和整体协调性，充分发挥自己内在的潜力和积极性，共同实现整体目标；解决控制的两个难点，即指出控制标准即是目标、控制手段即是自我控制；有助于增强全体组织成员的团结合作和组织的凝聚力。
目标完成后要对完成情况做总结，并制定下个目标。
今天的目标今天必须完成，今天完成的目标必须比昨天有质的提高。
只有确定了目标，才能有具体的实施计划，才能拿出有效的方案。
所谓有的放矢，若没有明确的目标，谈何正中靶心。
目标是我们工作的动力，是为我们指路的灯塔。
我将在以后的工作中努力提高自己的专业水平，在设置自己的目标的同时，认真制定相应的措施去管理这个目标，保证这个目标能达到预期的效果。
只有有了有效的管理措施，目标才会朝着我们预期的方向发展，而不是发现问题后再匆忙应对。
德鲁克自我管理心得体会•相关推荐德鲁克自我管理心得体会（通用17篇）当我们积累了新的体会时，就十分有必须要写一篇心得体会，这样我们可以养成良好的总结方法。
一起来学习心得体会是如何写的吧，以下是小编为大家整理的德鲁克自我管理心得体会，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
德鲁克自我管理心得体会篇1第一次接触到了德鲁克，也第一次接触了他的管理理论，他被称为大师中的大师。
在参加培训以前我总觉得管理离我很遥远，，我只要恪尽职守，做好自己的工作就可以了。
近期利用业余时间，我开始阅读德鲁克的《德鲁克论管理》，虽然还没有全面学习，但对自我管理有了一定的了解，也有了一点心得。
首先我了解了什么是管理者。
德鲁克认为的管理者不是我们理解的领导，比如行长、处长，只要是知识型的工作者都是管理者。
这在很大程度上扩大了管理者的范围。
我们农行的绝大多数员工都是知识性的管理者。
其次了解了管理首先不是管理他人而是管理自己，即自我管理。
其实“认识你自己”是一个古老的哲学命题，在希腊古城的阿波罗神殿上就刻有“人呀，认识你自己”。
大家都知道认识别人容易，认识自己比较难，正确的认识自己就更难。
现在科技日新月异，信息充斥世界的情况下，我们越来越崇拜技术，追逐利益，对自己认识的时间越来越少。
德鲁克认为管理他人的前提是管好自己，管好自己的前提是正确的认识自己。
德鲁克用浅显的方式提出一系列问题来使我们不断思考，比如我的优势是什么？怎样才能发现自己的优势？我该做什么贡献？我能做什么贡献等。
第三、是不能忽略了解自己的优势。
我们总觉得认识自我的时候最容易的是了解自己的优势，不能正确的评价自己的劣势。
通常的观点是我们为了获得更大的成功或是谋求更大的发展需要花更多的精力来改善自己的不足。
德鲁克却认为人们经常把自己的劣势搞错。
也就是说我们平时经常会犯这样的错误，就是不断学习自己并不擅长的东西，而忽略了我们的优势。
我们应该更过的关注自己有什么优势，因为我们无法通过自己无法胜任的事情来取得绩效。
德鲁克目标管理的基本思想及其主要优点
基本思想:
也是一门艺术，他包括五大功能，而目标管理包含于控.制功能。
(2)强调“自我控制”。
任何员工都喜欢被看作被“领.导”而不是一台永不停止的机器，目标管理的主旨在于“用自我控制”的管理代替“压制.性的管理”。
权力下放，有利于为职工创造一个舒适的工作舞.台，而不是家长式的管理的氛围。
现代文明时代任何人都主张推崇民.主而拒绝独..裁。
(4)效益优先。
目标管理的目的就是体现效益。
传统的管理方式，往
主要优点:
1、能够带来良好的绩.效，起到立竿见影的效果。
2、有助于改进组.织的结构和职责分工。
3、启发自觉，进一步调动职工的主动性、积极性、提高士气。
4、表现出良好的整体性。
目标管理法MBO目标管理（Management by Objectives，MBO）源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。
企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。
”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。
目标管理法简介目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。
由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。
目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。
目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。
目标管理的原则1、企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价。
2、必须为企业各级各类人员和部门规定目标。
如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好，部门及人员也不可避免地会出现“扯皮”问题。
3、目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被“目标”所管理。
4、实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。
5、强调发挥各类人员的创造性和积极性。
每个人都要积极参与目标的制定和实施。
领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。
德鲁克目标管理德鲁克（Peter Drucker）是现代管理学的奠基人之一，他提出了许多重要的管理理论和观念，其中之一就是目标管理。
目标管理是指明确并设定组织、团队或个人需要达到的目标，并通过合理的计划和控制来实现这些目标的一种管理方法。
德鲁克认为，目标管理是管理的核心，它决定着组织的方向、重点和效益。
目标管理的核心思想是“明确目标”，即每一个成员都要知道自己的目标是什么，同时要清楚地了解如何去达到这个目标。
从组织的角度看，目标管理可以确保整个组织的工作都朝着同一个方向努力，协同合作，充分发挥各个成员的优势，提高整体效益。
目标管理的过程包括目标设定、目标拆解、目标分解和目标监控，每个步骤都是为了达到目标的有序实现。
首先是目标设定，这是整个目标管理的基础，要明确所制定的目标是什么，确保明确、可测量和可达到。
然后是目标拆解，将整体目标拆解成具体可操作的子目标，确保每一个成员都清楚自己需要完成的任务。
接下来是目标分解，将每个成员所需完成的任务进一步分解成具体的行动计划，确保每个步骤都可操作并能够进一步区分责任和权限。
最后是目标监控，要对每个成员的工作进展进行监控，并及时调整和纠偏，确保目标的实现。
目标管理的优势在于可以帮助组织或个人更加明确自己的方向和目标，以及如何去实现这些目标。
它能够将每个成员的工作和资源有机结合起来，形成一个协同合作的团队，提高整体的效益。
同时，目标管理可以帮助组织或个人更好地评估和调整目标，及时发现问题并采取措施解决，从而在快速变化的环境中更好地适应和应对。
总之，德鲁克的目标管理提出了一种有效的管理方法，能够帮助组织或个人明确自己的方向和目标，并通过合理的计划和控制来实现这些目标。
它是一种有序、协同和高效的管理方式，能够提高整体效益，推动组织或个人的发展。
转彼得·德鲁克的目标管理概念美国管理大师彼得德鲁克(Peter Drucker)于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了"目标管理"的概念，其后他又提出"目标管理和自我控制"的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以"企业的使命和任务，必须转化为目标"，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。
时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
(中国报道深圳讯)2010年11月11日，是一代管理学宗师彼得·德鲁克先生逝世五周年的日子，全世界的"德鲁克迷"都在用自己的方式缅怀这位管理学界的泰山北斗。
德鲁克教授是当代著名的思想家和管理学宗师，《经济学人》称他为"大师中的大师"，他是推动管理学发展成为一门严肃科学的先驱，是现代管理丛林中经验主义管理思想流派的创立者和代表人物。
他的管理思想曾经深刻地影响了比尔·盖茨、杰克·韦尔奇、吉姆·柯林斯、菲利普·科特勒等诸多知名管理学者与成功企业家的思想领袖；他的论著被译成二十多种文字，在世界各国广为传播，成为全世界管理者、学者奉为圭臬的经典。
作为一个西方的经济学家，德鲁克的管理思想适合中国企业吗?对此，海尔集团首席执行官张瑞敏曾深有体会。
事实上，早在20年前张瑞敏就与德鲁克管理思想结下了不解之缘。
目标管理目标管理（ MBO）是管理专家彼得•德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。
时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。
所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
（一）如何做MBO1. 明确目标研究人员和实际工作者早已认识到制定个人目标的重要性。
美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。
在企业中，目标技能的改善会继续提高生产率。
2. 参与决策MBO中的目标不是像传统的目标设定那样，单向由上级给下级规定目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，而是用参与的方式决定目标，上级与下级共同参与选择设定各对应层次的目标，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。
因此，MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。
3.规定时限MBO强调时间性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在己知环境下的任何适当期限。
收集整理德鲁克：目标管理和自我控制德鲁克：目标管理和自我控制目标管理的精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作。
目标管理(MBO, Management by Objective)和自我控制，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。
美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。
它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。
企业必须具备统一的目标企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。
但在实践过程中，不同的因素妨碍了团队合作。
比如：不同部门之间常常缺乏协调。
生产部门生产的产品，销售部门却发现销售不畅。
设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需要，而开发出一种全新的设备；组织内部的等级制造成老板和下属之间的摩擦和误解。
下属抱怨老板根本不想理解他们的问题，而老板对下属的漠然和无动于衷也颇有微词。
同时管理的不同层级对企业要求的理解也不尽一致。
比如管理层也许敏锐地意识到需要控制污染，而技术人员并没有意识到这一点；高层管理者有时制定了不恰当的薪酬体制，误导下级管理人员的行为。
薪酬常与利润挂钩，但研发工作短期不会带来效益，因而也就被忽略了，结果是危及到企业未来的发展。
企业要成功，首先要制定统一和具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。
这就是为什么需要目标管理的原因。
主要目标也许只有一个一般来说，主要目标屈指可数，也许就一个。
它可以按照企业的目的来定义。
如美国贝尔电话公司的前总裁西奥多·韦尔，称“我们的企业就是服务”。
一旦主要目标明确后，企业其他不同领域（比如营销和生产力）的目标就易于确定了。
企业发展取决于目标是否明确。
只有对目标作出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。
一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工，管理层，股东和顾客相联系。
高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。
举例来说，如果企业总体的销售目标是100万美元，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域的具体目标。
目标是共同制定的。
它们不是强加给下属的。
目标管理如果得到充分实施的话，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。
这样每个人，从管理层到一线员工，都将清楚需要去实现何种目标。
自我控制在目标管理体系中，每个人都可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效，以便做进一步改善。
这就是自我控制的原则。
绩效还可以由老板和下属定期共同评估，有利于采取必要的行动。
上下级间的沟通因此会得到改善，双方的困难和期待也会更清晰。
目标管理可以培育团队精神和改进团队合作。
引入和实施目标管理目标管理的第一步是定义企业的目标。
要对企业的方方面面做通盘的考虑，包括企业目前的现状以及未来的发展。
考虑可能的风险，也要考虑机遇。
主要目标要涵盖企业的主要领域，而且应该清晰明了，并提供能对实际工作做定期检查的基础和平台，以及进一步改进的措施。
然后，就可以引入和实施目标管理：1准备一份主要目标的简短说明。
要清晰，具体和具有可操作性。
2准备一份5－10年的战略规划，明确所有主要领域如市场营销，生产力的主要目标。
3准备一份来年的相应的短期或战术规划，明确不同关键领域的目标。
4与每一个经理人磋商，确定其管辖领域的目标，明确要达到目标的绩效标准。
当制度运转良好时，下级经理人不仅参与制定目标，而且会提出他们自己的意见和建议。
5准备一份达到工作目标的改进计划。
6建立合适的组织结构，比如加强销售力量。
7及时向每一位经理人和低级经理人（主管）提供必要的信息，使他可以评估工作进度，并采取必要的补救措施。
这就是目标管理和自我控制。
8定期共同回顾经理人和他们助手的工作情况，如果有必要，就重新调整实现目标的工作方向。
9制定培训经理人员的计划，使他们克服自身的弱点，发挥长处。
10给经理人员适当的鼓励。
与传统管理相去甚远目标管理和传统管理相去甚远，主要的区别在于：利润最大化。
传统管理只有一个主要目标，利润最大化。
而在目标管理中，利润需求只是目标之一。
利润是实现一系列目标后的间接结果。
利润最大化是一项误导性目标。
追逐这一目标的公司会忽视非常重要的领域，比如研究，培训和福利。
只要它的竞争对手在这些领域倾注全力，就能轻易将它击败。
驱动型管理。
传统管理通常是由驱动或危机管理。
这种驱动现在可能是在生产力方面，也可能在存货和质量控制方面。
所有这些活动不久就会因为没有真正的改善而渐趋消失。
在目标管理中，会在生产力和质量方面设立具体目标，整个组织会有规律地朝这些目标努力。
只有当注意力都集中在预先设定的目标上，并通过持续努力来达到，才能创造出结果。
寻找目标。
企业情况随着技术和科学的进步以及社会、政治和经济的发展而迅速变迁。
目标管理有必要不断重新审视已确立的目标，这和传统的管理也不同。
过程导向管理。
传统管理是受管理的过程控制，强调规则，程序和制度，目标被放在了一边。
目标管理一直都很强调目标，过程也很重要，它能导向目标。
举个例子，传统管理更关心火车旅行的舒适程度，而不太在乎方向。
目标管理首先会问火车是否驶向目的地，然后才关心旅程是否舒适。
外部控制和指引。
传统管理依赖外部控制和指引。
它靠施加惩罚性的方法来鞭策员工，在这种环境下，员工机械地工作，逃避责任，没有主动性。
在目标管理中人们可以按照自己的意愿愉快地工作。
他们自我约束，并注重自我发展。
在目标管理之下他们的潜力会得到更充分地发挥。
在目标管理中，重点是关注什么是对的，而不是谁是对的。
这可以避免个人主导和人际冲突。
团队合作受到了鼓励，协调程度也得到了加强。
目标管理什么时候失败目标管理在实践中往往被机械地运用。
老板为下属设立目标，如果他完成了目标，就会获得奖赏；如果失败，就会被解雇。
老板只看结果。
人们在这种情况下工作，压力巨大，最后导致整个体系的崩溃。
目标管理的精髓是需要共同的责任感。
它依靠团队合作。
老板要问自己，是否就任务选配了最适合的人选，是否成功引导、帮助、鼓励和发展他的下属去理解和实现组织的目标。
不断质疑目标目标管理是一种开明和民主的管理方式。
不断对目标提出质疑从根本上说是试图把握不断变化的社会需求。
目标管理不像安装机器一样是一个机械的过程，而是一个有机的过程，类似于培育和浇灌树木。
它的运行原则是导向具体目标的自我控制。
通过个人的发展最终求得组织的平衡发展。
就像个人与组织之间的一场愉快的婚姻一样，个人保留了自己的尊严和自由，但同时要向组织履行职责。
所有这些最终将有助于创造一个自由和人道的社会。
德鲁克因此称目标管理为管理的哲学。
*陈雷川先生是瑞典隆德大学（Lund University)经济学硕士。
现为北京光华管理研修中心讲师，承担《经理人与组织》、《如何领导知识工作者》、《领导变革》等德鲁克系列课程的研发和讲授。
案例德鲁克对马狮公司的分析英国马狮公司的发展是成功应用目标管理原则的经典例证。
这家公司的前身是建于1884年的一元便利店，专门销售价格为一个便士的商品。
到了1915年它已经发展成为一家零售连锁店。
今天它已经成为世界上首屈一指的百货公司之一。
如果回顾一下它的发展历程会发现有趣的现象。
1924年公司总裁西蒙·马克斯去美国实地考察了带来营销革命的百货商店的运作情况，回来后对马狮公司进行了大刀阔斧的变革。
马狮公司将公司的主要目标定为社会革命，而不仅仅是普通的零售业务。
由此造就了马狮公司的增长奇迹。
所谓社会革命是和英国当时的社会现实紧密相连的，人的阶级属性靠穿着来区分。
上流社会的人穿着时髦而且精致，而下层人士则衣衫褴褛。
马狮公司决定靠给下层人士提供物美价廉的衣物来突破社会的阶级壁垒。
公司一旦采取了此项战略决定后，就将全部精力都集中在这个唯一的目标上。
肩负社会革命重任看起来很奇怪，一家百货商店应该肩负社会革命的重任。
这一决定首先意味着企业的目的是理解和满足社会的终极要求，如果它这么做了，它就会自动成长，变得繁荣昌盛。
这正是马狮公司成功的秘诀所在。
企业必须不断努力去理解它的客户需求的变化，并从经济角度来满足它们。
确定不同领域的目标马狮公司在确立了战略发展方向后，继续给出不同领域的目标。
在营销领域的目标是：将客户定位为工人和低级职员，去了解他们的偏好，好恶以及在服装方面的购买力。
创新目标公司决定去开发新的织物和漂染原料，提供有吸引力的廉价服装。
为了确保提供的衣物的标准能够不断改进，公司成立了质量控制实验室。
与此同时，公司不断去开发新款服装。
最关键的一步可能是对客户开始进行调查研究，以便更好了解他们对新款服装的反应，并确认他们的选择。
这在那个时代也是一项主要创新。
人力组织如果要实现目标，有必要建立一个合适的组织，这个组织应该包括不同种类的员工和管理人员。
也有必要引入合适的工作方法，并组建一个有效的团队。
马狮公司特别注意招募，培训和发展它的管理人员。
由于它认识到管理是任何组织的关键要素。
马狮公司也因它们的人事管理而出名。
它们可能是第一家委派女性经理人来管理它们的女性雇员的商店。
女性经理人员具备同情心和对事物的敏感性。
员工的士气十分高昂，女售货员工作十分愉快。
所有这些都使销售额得到了大幅提升。
物质和财务资源明确物质和财务资源方面的目标尤为必要。
马狮公司非常注意原材料的采购，给产品选定合适的品牌，确定商店的地理位置和布局。
鉴于城市中的空间极度拥挤的状况，商店中留给商品的空间都是有限的。
要充分利用空间，必须关注细枝末节。
商店的商品摆放要求有条不紊，干净和整洁，而同时又要便于搬动。
简化控制零售商店必须囤积大量的商品，并且还要及时更新存货。
正常的步骤是以各种形式在帐簿中登记。
当公司总裁马克斯勋爵偶然去一家商店访问时，看到按照传统方法要做那么多的案头登记工作，非常震惊。
他命令必须立即停止这种无谓的案头工作。
存货的确认被代之以简单的实物确认。
这是一项大胆和富有想象力的创新。
让员工摆脱案头工作也极大地鼓舞了士气。
他们以饱满的热情投入到了工作当中，把以前用在案头工作的时间花在改善客户服务身上。
自然，销售额迅速攀升。
生产力评估生产力是对组织绩效的真实检测，它是管理竞争力的一个指数。
马狮公司最初是采用美国通行的一些衡量生产力的手段。
后来他们采用了一个自己的衡量指标——商店中每平方英尺销售面积的销售额。
销售面积正好是零售商店的限制性因素，这种衡量生产力的手段既简单也有价值。
它的计算也一目了然。
为了提高生产力，公司采用了若干步骤，包括仔细挑选产品，安排有吸引力的产品陈列方式和提供更好的客户服务。
马狮公司的高速发展得益于上述的这些举措。
利润要求马狮公司没有计划达到任何特定的利润目标，但还是取得了远高于行业平均水平的利润率。
