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企业两化融合管理体系贯标实施方案1 项目目标1.1辅导企业在合同约定的周期内通过国家级两化融合管理体系评定（或验收）；1.2辅导企业策划2020-2025年两化融合新型能力和中长期规划；1.3辅导企业规范两化融合项目的策划、业务流程与组织结构优化、技术实现、匹配与规范、运行维护、数据开发利用、监督和控制等过程；1.4辅导企业建立、实施、保持、改进企业两化融合管理体系；1.5辅导企业建立、实施、保持、改进企业信息化与管理活动融合项目的绩效考核机制。
2 建设内容2.1项目前期准备和项目启动阶段：营造氛围、凝聚共识；2.2两化融合现状调研诊断、评估阶段：认识自我两化融合水平，清楚定位和阶段性目标；2.3两化融合策划阶段：以企业战略和中长期规划为出发点，辅导企业根据国家政策、企业现状、内外部环境、技术发展趋势，市场态势等方面，采用SWOT 分析、平衡计分卡、波特五力模型、价值链分析等分析方法，对企业两化融合发展进行分析和新型能力策划；识别持续竞争优势需求、识别新型能力需求、确定两化融合方针、确定两化融合目标、识别/确定两化融合过程、提供所需的资源等；2.4两化融合管理体系建设阶段：辅导企业建立两化融合体系文件并发布；2.5两化融合中长期规划：辅导企业建立公司两化融合中长期规划和两化融合实施方案；2.6业务流程、组织结构优化：辅导企业针对公司现状和需求，进行业务流程和组织结构优化；2.7两化融合体系试运行；2.8根据体系试运行暴露出来的问题，对两化融合管理体系文件进行匹配、优化、修订；2.9内审员培训、考核；2.10实施内审和管理评审；2.11两化融合管理体系符合性审核；2.12第三方的评定审核；2.13两化融合管理体系保持和持续改进。
3 两化融合管理体系贯标策划两化融合难点在两化融合的前期调研、策划，重点在体系文件编制和实施、优化、改进。
人天分布如下：初步估计在78人天，项目启动后每个细分阶段的人天会根据项目进展情况进行调整。
两化融合管理手册编号：版本：审核：X年X月X日起实施XXXXXX股份有限公司受控状态：受控目录0.1企业简介0.2公布令0.3管理者代表任命书0.4两化融合方针1范围2规范性引用文件3术语与定义4可持续竞争优势5领导作用6策划7支持8实施与运行9评测10改进附录1组织结构图附录2职能分配表0.1企业简介0.2公布令公司各部门：两化融合管理体系手册要紧根据《工业化与信息化融合管理体系要求》,并结合公司的实际情况进行编制与修订,两化融合管理体系手册是本公司工业化与信息化融合管理体系的总纲要,既适用于本公司工业化与信息化融合管理体系的建立、运行与保持,也适用于本公司向第三方申请认证注册的根据。
两化融合管理体系手册已经批准,现公布实施,全体员工均须认真学习贯彻执行,并追求持续改进得稳固的可持续竞争优势,确保在市场竞争中持续胜出。
两化融合管理体系手册的管理执行本公司《文件操纵程序》的规定。
总经理：日期：0.3管理者代表任命书为建立、实施与保持两化融合管理体系,不断打造公司信息化环境下的公司新型能力,实现公司持续稳固的竞争优势。
经公司高层研究决定,任命为两化融合管理体系管理者代表,并授予下列职责与权限：1、按照《信息化与工业化融合管理体系要求》,全面负责公司两化融合日常管理工作,确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持与改进。
2、提出两化融合有关的决策建议。
3、组织识别信息化环境下的新型能力及其目标。
4、统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程,以确保其有效性。
5、应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新与变革,持续提升数据的开发利用能力。
6、向最高管理者报告两化融合管理体系的运行情况与改进建议。
7、提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识。
总经理：日期：0.4两化融合方针两化融合管理体系手册1 范围本手册规定了公司信息化与工业化融合(下列称两化融合)管理体系的要求,明确了两化融合管理体系的范围与边界,其范围为：位于XXXXXXXXXX有限公司,与XXXX产品的设计、制造、销售与服务有关活动中所涉及的两化融合管理过程。
两化融合管理体系贯标项目实施方案一、项目背景和目标随着信息技术与工业化的深度融合，两化融合的需求越来越迫切。
为有效推进我国企业的两化融合发展，提高企业管理水平，本项目旨在建立企业两化融合管理体系，推动企业实施两化融合发展战略，实现经济效益和社会效益的双赢。
二、项目内容和计划1.项目内容：(1)制定两化融合管理体系标准制定企业两化融合管理体系的标准，确立体系的组织结构、职责权限、运行流程等，以确保体系的可操作性和可持续性。
标准包括政策文件、规范性文件和操作文件。
(2)实施两化融合管理体系推动两化融合管理体系在企业内部的实施和运行，包括组织架构的调整、人员培养和培训、进程改进等，确保体系的有效运行。
(3)公开认证和宣传推广选择具备代表性的企业进行两化融合管理体系的公开认证，为其他企业提供成功案例和经验，同时通过宣传推广，提高企业和社会对两化融合管理体系的认可和重视程度。
2.项目计划：(1)前期准备阶段（1个月）-成立项目组，确定项目组成员及职责分工。
-就企业现状进行调研，并对两化融合管理体系进行国内外实践案例研究。
-制定项目实施的详细计划和工作流程。
(2)标准制定阶段（3个月）-组织专家对两化融合管理体系进行研究，制定相关的标准。
-组织内部会议，征求意见，对标准进行修订和完善。
-提交标准文档稿，并经过内部审批程序。
(3)体系实施阶段（6个月）-根据标准制定企业内部的两化融合管理体系文件，并进行组织架构调整、工作流程改进和人员培训等。
-开展两化融合管理体系试点工作，总结经验，不断完善体系。
-制定体系运行的内部审核和管理评审程序。
(4)公开认证和宣传推广阶段（2个月）-选择代表性企业进行两化融合管理体系的公开认证。
-发布认证结果，宣传两化融合管理体系的价值和效果。
三、项目管理与保障1.项目管理：(1)成立项目组，明确项目组成员的职责和工作分工，确保项目进度和质量。
(2)制定详细的项目计划和项目进度表，对任务进行分解和分配，进行项目进度跟踪和管理，确保项目按时完成。
两化融合管理手册编号：版本：编制：审核：批准：X年X月X日起实施XXXXXX股份有限公司受控状态：受控目录0.1企业简介0.2发布令0.3管理者代表任命书0.4两化融合方针1范围2规范性引用文件3术语和定义4可持续竞争优势5领导作用6策划7支持8实施与运行9评测10改进附录1组织结构图附录2职能分配表0.1企业简介0.2发布令公司各部门：两化融合管理体系手册主要依据《工业化和信息化融合管理体系要求》,并结合公司的实际情况进行编制和修订,两化融合管理体系手册是本公司工业化和信息化融合管理体系的总纲要,既适用于本公司工业化和信息化融合管理体系的建立、运行和保持,也适用于本公司向第三方申请认证注册的依据。
两化融合管理体系手册已经批准,现发布实施,全体员工均须认真学习贯彻执行,并追求持续改进得稳定的可持续竞争优势,确保在市场竞争中持续胜出。
两化融合管理体系手册的管理执行本公司《文件控制程序》的规定。
总经理：日期：0.3管理者代表任命书为建立、实施和保持两化融合管理体系,不断打造公司信息化环境下的公司新型能力,实现公司持续稳定的竞争优势。
经公司高层研究决定,任命为两化融合管理体系管理者代表,并授予以下职责和权限：1、按照《信息化和工业化融合管理体系要求》,全面负责公司两化融合日常管理工作,确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进。
2、提出两化融合相关的决策建议。
3、组织识别信息化环境下的新型能力及其目标。
4、统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程,以确保其有效性。
5、应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革,持续提升数据的开发利用能力。
6、向最高管理者报告两化融合管理体系的运行情况和改进建议。
7、提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识。
总经理：日期：0.4两化融合方针两化融合管理体系手册1 范围本手册规定了公司信息化和工业化融合(以下称两化融合)管理体系的要求,明确了两化融合管理体系的范围与边界,其范围为：位于XXXXXXXXXX有限公司,与XXXX产品的设计、制造、销售和服务相关活动中所涉及的两化融合管理过程。
两化融合体系管理手册及相关步骤文件
简介
本文档旨在制定一套完整的两化融合体系管理手册及相关步骤文件，以帮助企业更好地进行信息化和工业化的融合，提高企业运营效率和核心竞争力。
目标
本管理手册主要包括以下目标：
1. 确定企业两化融合的战略目标和规划，以及实施的相关步骤和时间表。
2. 制定企业信息化和工业化融合的组织架构，明确各部门的职责和岗位职责。
3. 制定企业两化融合的管理制度与流程，包括数据安全、生产安全、质量管理、知识产权保护等方面。
4. 制定企业两化融合的技术标准和规范，确保技术的稳定性和可靠性。
实施步骤
本管理手册的实施步骤主要包括以下几个方面：
1. 确定融合目标和规划。
企业应该根据自身实际情况，制定适合的两化融合目标和规划，并制定实施的相关步骤和时间表。
2. 制定组织架构及职责。
企业应该明确信息化和工业化部门的职责和岗位职责，制定组织架构，并实施。
3. 制定管理制度与流程。
企业应该对两化融合的各方面管理进行制度与流程的规范，包括数据安全、生产安全、质量管理、知识产权保护等方面。
4. 制定技术标准和规范。
企业应该制定技术标准和规范，确保技术的稳定性和可靠性。
5. 实施和不断改进。
企业应该根据实际情况，实施两化融合体系管理手册及相关步骤文件，并不断改进和完善。
结论
本文档为企业制定两化融合体系管理手册及相关步骤文件提供了指导和帮助。
企业应该根据自身实际情况进行具体实施，合理规划，稳步推进两化融合进程，提高生产效率和核心竞争力。
实施两化融合管理体系贯标工程实施方案一、目标本实施方案的目标是建立和推进企业两化融合管理体系，使企业能够高效运行、优化资源配置、提升产品和服务质量、增强创新能力和市场竞争力。
二、步骤1.制定计划和目标确定实施两化融合管理体系的计划和目标，包括确立贯标过程中的各个阶段和关键节点，明确实施的时间表和里程碑。
2.责任分工成立专门的贯标工作组，明确各成员的职责和任务，包括项目经理、专业工程师、技术支持人员等，确保贯标工程的顺利进行。
3.评估现状对企业现有的两化融合管理体系进行评估，包括组织结构、流程和制度等方面，了解现状和存在的问题，为后续的改进和优化提供依据。
4.设计和实施改进措施根据评估结果，制定改进措施的详细方案，包括组织结构调整、流程优化、技术升级等，确保改进方案符合贯标要求。
5.人员培训和意识提升为了使员工能够顺利适应新的管理体系，需要进行相应的培训和意识提升活动，包括技术培训、管理培训和文化建设等方面。
6.推广和复制在一定范围内推广和复制已经完成的贯标工程，将良好的实践经验和成果传递给其他部门或者子公司，实现贯标工程的复用和持续改进。
三、措施1.建立数字化和智能化平台建立适用于企业的数字化和智能化平台，进行数据采集、分析和共享，为企业的决策和管理提供依据，提升生产效率和产品质量。
2.优化业务流程通过对现有业务流程的分析和优化，提高流程的效率和灵活性，减少资源浪费和错误发生的机会，提升产品和服务的质量。
3.强化数据安全和隐私保护加强企业内部数据和系统的安全管理，建立科学的安全管理制度和技术防护体系，确保数据的安全性和私密性。
4.提升员工技能和创新能力加强员工培训和技能提升，鼓励员工参与创新和改进工作，建立激励机制，培养员工的创新意识和能力。
5.加强合作与共享与相关企业和机构建立紧密的合作关系，共同推进两化融合管理体系的实施，通过合作与共享，实现资源的优化配置和共同发展。
通过实施上述方案，企业可以逐步建立完善的两化融合管理体系，实现数字化和智能化转型的目标，提升企业的竞争力和创新能力。
两化融合贯标工作实施方案两化融合（即信息化和工业化的融合）是当前我国经济发展的重要方向，也是促进经济转型升级的关键。
为了推进两化融合发展，制定贯标工作实施方案至关重要。
下面是一份关于两化融合贯标工作实施方案的详细说明：一、背景和目标1.背景：当前我国两化融合面临诸多挑战，尚存在难以克服的问题。
为了加快两化融合发展的步伐，制定贯标工作实施方案势在必行。
2.目标：制定贯标工作实施方案的目标是明确贯标工作的步骤和措施，提高两化融合的质量和效率，实现产业结构的优化和经济增长方式的转变。
二、工作内容和方法1.工作内容（1）明确贯标工作的重点领域和重点项目，统筹推进。
（2）建立健全贯标工作的组织机构和工作协调机制。
（3）制定推进贯标工作的具体措施和时间表，确保按计划推进贯标工作。
（4）加强对贯标工作的宣传和培训，提高各方面的认识和能力。
（5）建立贯标工作的评估和监测机制，及时发现问题并及时处理。
（6）加强与相关部门和企业的沟通和合作，形成合力。
2.工作方法（1）坚持科学规划和全面布局，确保整个贯标工作的顺利进行。
（2）强化项目管理和细致监督，确保工作的实施效果。
（3）突出重点，突破难点，积极探索各种创新方式和方法。
（4）加强信息共享和资源整合，提高工作效率和资源利用效益。
（5）注重事前事中事后的全过程管理，确保工作的连续性和稳定性。
三、实施步骤和时间安排1.制定贯标工作实施方案的时间表和计划。
2.成立贯标工作的领导小组和工作组。
3.制定贯标工作的详细工作方案和措施。
4.开展贯标工作的宣传和培训。
5.推进贯标工作的具体项目和任务。
6.对贯标工作进行评估和监测。
7.不断总结经验，改进工作方法，提高工作质量和效率。
四、预期成果和效益1.高质量的贯标工作实施方案，确保贯标工作的有序进行。
2.贯标工作的顺利推进，实现两化融合的快速发展。
3.促进产业升级和转型，提高经济发展的质量和效益。
4.提高企业的核心竞争力，打造国际一流企业。
两化融合贯标实施方案一、背景和意义随着信息技术的快速发展，传统产业与信息化技术的融合成为了推动产业升级和转型的重要方式。
为了指导和促进两化融合的发展，制定和实施标准成为了必要且重要的措施。
两化融合贯标实施方案的目的是推动企业和产业的两化融合，提升企业在信息化领域的发展能力和竞争力。
二、总体目标1.建立健全的两化融合贯标体系，包括标准制定、培训认证、实施指导等方面的内容。
2.促进企业信息化建设和信息化技术创新，提升企业的生产效率和技术能力。
3.推动传统行业转型升级，提高整个产业链的竞争力。
4.实施两化融合贯标项目，带动更多企业参与和投入。
三、详细措施1.建立两化融合贯标体系a)制定两化融合相关标准，包括工业互联网、智能制造、大数据分析等方面的标准。
b)制定两化融合项目实施指南，提供项目实施的具体方法和步骤。
c)建立两化融合培训体系，包括在线教育、面对面培训等多种形式，提升企业和个人的信息化技术能力。
2.促进企业信息化建设和技术创新a)鼓励企业加强对信息化技术的投入，积极利用现有的信息化工具和平台，推动企业信息化建设。
b)指导企业进行信息化技术研发和创新，推动信息化技术的应用和推广。
c)建立两化融合贯标认证机制，对符合贯标标准的企业进行认证，提高企业信息化建设的水平和质量。
3.推动传统行业转型升级a)通过贯标项目的实施，推动传统行业向数字化、网络化、智能化方向转型升级。
b)支持传统企业进行信息化改造，引导企业利用信息技术提高生产效率和产品质量。
c)鼓励传统行业与互联网企业合作，共同开拓市场和推动行业的创新发展。
4.实施两化融合贯标项目a)编制两化融合贯标项目计划，确定贯标项目的内容、目标和实施周期。
c)定期组织项目评估和总结会议，总结和分享贯标项目经验和成果。
四、实施效果评估1.建立项目实施过程中的数据收集和分析机制，对实施过程进行监控和评估。
2.定期组织实施效果评估会议，对项目实施效果进行评估和总结。
两化融合贯标项目实施方案实施方案：两化融合贯标项目一、项目背景和意义：“两化融合”是指将信息化和工业化深度融合，以新一代信息技术驱动传统产业升级与转型。
这是实现经济和社会可持续发展的必然要求，对于提高产业竞争力、推动经济转型升级、促进科技创新具有重要意义。
二、项目目标：1.全面推进两化融合，提高传统产业的基础能力和核心竞争力；2.打造创新高地，推动科技成果转化和产业化；3.提升企业综合竞争力，促进经济高质量发展；4.加强技术创新和产业升级，实现从“跟跑”到“领跑”。
三、项目实施步骤：第一阶段：规划与准备1.明确项目目标和任务，制定项目实施计划；2.成立项目实施组织，明确项目管理体制；3.编制项目实施预算，筹措项目资金；4.启动项目立项程序，报批项目可行性研究报告。
第二阶段：资源整合与技术研发1.建立两化融合工作专班，协调各方资源；2.整合优势企业和科研机构，建立联合研发中心；3.组织项目需求调研，明确技术研发方向；4.开展关键技术攻关，推进研发成果转化。
第三阶段：示范示范与推广1.选取一批具有示范意义的企业，进行两化融合改造；2.推广应用先进的信息化技术和管理方法；3.开展技术培训和经验交流，提高企业素质；4.加强政策扶持和优惠政策推广。
第四阶段：成果总结与评估1.编制项目实施报告，总结经验教训；2.评估项目实施效果和经济社会效益；3.及时调整项目实施策略，优化项目管理；4.提出项目延续或拓展的意见和建议。
四、项目保障措施：1.加强组织领导，制定专项管理办法；2.完善项目管理制度和流程，确保按计划执行；3.制定项目进度计划和里程碑节点，跟踪进展；4.加强项目组织和协调，解决项目实施中的问题；5.落实项目经费保障，确保项目顺利进行。
五、项目评估与风险控制：1.建立科学的项目评估体系，定期进行项目评估；2.引入第三方评估机构，提高评估的客观性和权威性；3.建立风险管理机制，及时应对项目风险；4.加强项目监督和检查，确保项目符合要求。
1.1.咨询师的作用与价值与其他管理体系相比，两化融合管理体系涉及范围更宽泛，除了不同门类工业行业的工业生产技术千差万别以外，可以通过信息化手段获取竞争优势的领域更是涵盖了企业运营的方方面面。
因此两化融合管理体系咨询师需要运用自身在工业化、信息化以及企业管理等领域积累的知识和经验，为企业带来一种新的思维方式或新的经营理念、新的管理工具，通过信息化手段来改造企业的生产、经营和管理，从而实现企业经营的转型升级。
两化融合管理体系咨询师的最大价值就是:一方面，作为企业聘请的“外脑”，咨询师要结合贯标企业自身的特点、行业的先进技术和先进管理经验，为企业量身打造具有个性化的两化融合管理体系，推动企业深层次的管理变革。
因此作为咨询师，切忌出于提高自己“项目周转率”的考虑，不负责任地生搬硬套、把别的公司的文件稍加修改，甚至直接丢给贯标企业一套文件模板就了事。
另一方面，咨询师还要承担起“授人予渔”的责任。
一个好的咨询师不仅要帮客户建立起一套好的管理体系，还要帮客户培养出一批企业内部的“咨询师”，使企业具备“造血”的能力，以便企业在咨询师撤出后能独立完成管理体系的保持和持续改进。
因此作为咨询师，切忌出于利益考虑，不想真正教会企业怎么做，而希望企业长期依赖自己。
1.2.个人素质要求两化融合管理体系咨询师应具备的个人素质:(1)有道德——公正、可靠、忠诚、诚实和谨慎咨询师应具有良好的思想品德和法制观念，树立良好的诚信形象。
必须忠诚于自己的事业，公正处理咨询过程中所遇到的问题，坦率客观地向委托方提出自己的意见和建议，不受任何利益和人际关系的干扰。
顾客的信任是咨询成功的一个主要因素，咨询师应保持谦虚谨慎的态度，对自身的知识和能力有正确的和清醒的认识，忠诚于顾客利益和咨询目标，遇到各种矛盾和问题能谨慎处理。
(2)思想开明——能够包容不同的意见和观点一名咨询师不可能对所有专业和产品都熟悉和精通，因此，当对某一问题与组织产生异议，或所提建议难以被顾客认同或接受时，咨询师应心胸开阔，保持开放的心态，愿意听取和考虑不同的意见和现点，思想不僵化，不固执，与顾客建立良好的合作关系，保证咨询目标的实现。
讲义三两化融合管理体系贯标实施手册第一章两化融合管理体系贯标基础知识1.1两化融合管理体系贯标的特点1.11. 两化融合管理体系贯标与其他管理体系贯标的异同一、相同或相似之处首先，不同的管理体系都是在各自系统化的管理思想、管理原则指导下的一种模式化的管理方法，针对的都是管理活动。
目的是通过模式化管理体系的建立、实施、保持和改进，确保与管理对象相关的各项过程和活动都处于可控并受控的状态下，从而保证各项管理工作的系统性、科学性并确保通过管理可以实现预期的目标。
其次，由于zso}ooo族标准在全球范围内的成功实施和巨大影响，后续的IS014001环境管理体系、OHSAS I 8001职业健康安全管理体系、以及最近的GBlT 23331-2012能源管理体系等管理体系基本都是遵循了PDCA循环、过程方法、管理的系统性等管理思想和原则。
二、不同之处不同管理体系的最根本的差异是针对的对象不同。
质量管理体系管理的对象是对组织持续稳定地提供合格产品有影响的过程(其体系运行绩效可以用产品质量水平来反映):环境管理体系管理的对象是对组织持续稳定地控制其重要环境因素造成实际环境影响有关的过程(其体系运行绩效可以用环境影响水平来反映)。
而信息化和工业化融合管理体系管理的对象是对组织在信息化环境下持续稳定地获取竞争优势有影响的能力建设过程(其体系运行绩效可以用能力提升水平来反映)。
注:如在CADICAEICAPPiPDMIVPD等技术部署和应用的信息化环境下，通过技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续改进，来打造并不断提升研发能力，从而在竞争中获取优势;同样也可以在污染物排放在线监测/分析、产品质量在线监测/分析等信息化环境下提升环境和质量管理的能力。
1.1.2两化融合管理体系贯标可以借鉴的经验近二十年来，包括IS09001质量管理体系、IS014001环境管理体系、OHSAS 18001职业健康安全管理体系在内的各种管理体系己经在世界各地广为推行，获得了普遍接受。
截至2013年底，仅在中国大陆，己颁发的上述三个管理体系的有效认证证书就己超过52万张。
因此在信息化和工业化融合管理体系贯标中可以借鉴以往管理体系的成功经验(特别是质量管理体系早期贯标的经验)，包括:一、体系建立、实施、保持和改进的方法各种管理体系的建立、实施、保持和改进体系普遍采用如下方法:确定体系输入、建立方针目标、提供所需资源、确定并实施为实现目标所需的职责和过程、确定并实施各过程的测量方法、建立和应用持续改进体系的过程。
二、不同管理体系的整合方法目前绝大多数组织在同时导入ISa9001, ISa14001, aHSAS18001等不同管理体系时，都对管理体系进行了整合，形成了一体化的管理体系，提高了体系的运行效率。
三、建立和传递信任的方法认证认可等合格评定的本质是:以诚信为基础，以相关标准为准则，遵循客观、公正和专业性的原则，通过内部审核、第二方审核、第三方认定，证实特定的要求得以满足，并对经证实的结果加以明示，从而帮助需求方对被认定的对象建立信任。
当前ISa9001, IS014001, aHSAS 18001等不同管理体系，普遍采用第三方认证认可的模式加以证实，并且在商业贸易等活动中通过采信第三方证实结果来建立和传递信任。
这种管理体系贯标结果的推广模式在国内外取得了巨大的成功。
1.1.3两化融合管理体系贯标需要汲取的教训随着上述管理体系认证的日渐普及，业内人士普遍感觉到，目前企业在按照相关标准建立、实施和保持管理体系的过程中，体系文件规定与组织的发展战略和日常管理脱节，越来越多地单纯关注能否通过认定、只追求从形式上满足标准提供的模式化的管理体系的最低要求。
如方针和目标长年不变、有规定不执行或文件规定教条僵化、多年没有采取过预防措施、数据分析和纠正措施体系改进机制流于形式、为了应付认定而编造记录等，导致贯标成了“两张皮，，。
通过深入分析，我们认为导致这种局面的主要原因是，组织在导入各种管理体系时，没有从企业发展战略的高度去认识、理解和消化吸收各种管理体系的方法论。
而是以获得或保持认证证书为贯标的根本目的，只关注了标准推荐的模式化的管理方法以及认定审核的要求，却忽视了建立、实施、保持和改进管理体系所基于的管理思想和管理原则。
恰恰这两者正是“皮，，和“毛，，的关系。
以iso90001质量管理体系贯标为例，由于认证审核时审核员通常只关注受审核组织的管理体系与标准4MB章要求的符合性，导致组织贯标过程中只关注标准4.8章中哪些地方要求形成文件、就编写文件，哪些地方要求保存记录、就留存记录，确保形式上满足标准提供的最基本的模式化的管理要求，而忽略了该标准引言部分提到的“采用质量管理体系是组织的一项战略决策。
，.…本标准的制定己经考虑了ISa9000和ISa9004中所阐明的质量管理原则”，以及以过程为基础的质量管理体系模式，还有该标准正文的总则中提到的贯标的目的之一是“通过体系的有效应用，包括体系持续改进过程的有效应用，二旨在增进顾客满意”。
另外，在贯标过程中既没有考虑到ISO9004追求组织持续成功的质量管理方法的应用，也没有把ISO9000的8项管理原则和12项管理基础落实到自身的管理体系中。
因此在信息化和工业化融合管理体系贯标的过程中，切忌只关注标准正文第4章到第8章部分的符合性，一定要以打造新型能力、获取可持续竞争优势为出发点和落脚点，牢牢把握附录提供的导向与原则、框架与方法等内容，以学习这种管理思想为主、借鉴这种模式化的管理方法为辅，结合本组织的实际情况、整合原有的其他管理体系，策划、建立、实施、保持和改进本组织的信息化和工业化融合管理体系。
上述贯标流程既适用于贯标企业在咨询方指导下建立、实施、保持和改进两化融合管理体系，也适用于贯标企业依靠自身力量独立建立、实施、保持和改进两化融合管理体系。
为了便于贯标企业和咨询方共同使用，本手册第二、三章将以咨询方介入贯标的情况来展开介绍。
(注:企业独立贯标时，通常会由少数骨干人员承担起“内部咨询师”的角色)1.2贯标咨询的产生与作用1.2.1贯标咨询的产生自国际标准化组织(1507 1987年正式发布IS09000族国际标准以来，己被世界上100多个国家采用。
随着IS09000族标准在全球范围内取得的巨大成功，ISO及其他国际/区域标准化机构相继推出了ISO 14000, OHSAS 18001等系列管理体系标准。
目前依据相关标准建立管理体系并寻求第三方认证，是组织展示自身实力的一种通行做法，也在一定程度上减少了国际/地区贸易中的技术壁垒。
国际标准的贯彻，促进了各种管理体系认证的发展。
而管理体系贯标咨询是伴随着管理体系认证而产生、发展起来的，它最初出现在质量管理体系领域中。
随着以IS09001,ISO 14001, OHSAS 18001等管理体系认证事业的发展，各种管理体系的贯标咨询己经成为认证活动中的一个重要组成部分。
1.2.2贯标咨询的市场需求体现在:1.IS09000, IS014000, OHSAS18001等系列标准是建立在一套系统的管理思想和管理原则基础之上的模式化管理方法。
也是经过高度提炼总结而成的通用性要求，其文字描述非常简练，初次接触时往往难以准确、深入、全面地理解管理体系的方法论。
2.IS09000, IS014000, OHSAS18001等系列标准普遍适用于不同行业、不同规模、不同类型的各种组织。
标准本身只是对各种管理体系提出了要求，并没有告诉组织如何符合标准要求、提升管理水平的具体办法，也无法穷举不同组织的应用实例。
如何将管理体系的思想、原则和方法与自身的实践相结合、与自身的生产、经营等各方面日常管理活动相结合，形成符合自身发展战略和管理现状、有鲜明特色的管理体系，就成了摆在组织面前的一个难点。
3.IS09000, IS014000, OHSAS18001等系列质量管理体系的建立是组织的一项系统工程，涉及到组织的诸多过程、诸多部门和诸多接口，如何来进行系统的策划和协调，企业通常缺乏这些方面的经验。
而咨询专家在组织中的权威性，又往往有利于推动组织管理体系的建立和实施。
1.2.2贯标咨询的作用管理体系贯标咨询作为认证活动的一个组成部分发挥着重要的作用，这些作用包括:一、帮助组织解决“做什么”和“为什么做”的问题使组织从战略高度上，准确、深入、全面地理解管理体系的方法论。
全面导入两化融合管理体系是组织的一项战略决策，需要充分发挥领导的核心作用，将两化融合工作提升到战略高度，并与企业的发展战略保持一致和协调。
因此贯标咨询的首要作用就是给领导层“洗脑，，。
另外咨询要帮助组织准确、深入理解《信息化和工业化融合管理体系要求》以及附录A中的管理体系基础的内涵，使组织对两化融合管理体系的方法论有一个全面和系统的认识。
二、帮助组织解决“怎么做”的问题使组织能够根据自身特点灵活运用两化融合管理体系的方法论。
帮助组织准确、深入理解《信息化和工业化融合管理体系要求》附录B中的实施指南的内涵，使组织能够在两化融合管理体系提供的平台上，结合组织的愿景、使命、发展战略和自身的特点，对管理体系进行“二次开发”，形成有自己特色的管理体系，并在日常运作中真正导入管理体系的指导思想、指导原则和各项管理要求，引发企业管理深层次的变革，从而实现预期的方针目标、获得可持续的竞争优势。
1.2.3贯标企业与咨询方的分工配合即便是同一行业的不同企业，其管理基础、企业文化以及发展战略也各不相同，而各种管理体系标准是针对不同企业提出的一套通用模式化的管理方法，并且这套管理方法也只是一些最基本的要求。
因此如何在管理体系标准提供的管理平台上融入企业自身的特点、充分应用各种体系标准的管理思想，就需要贯标企业与咨询方充分配合，为企业量身打造具有各自特色的文件化的管理制度体系。
在贯标过程中，组织需要借助咨询方的“外脑”开拓思路、借鉴其他企业的成功经验。
对于组织而言，两化融合管理体系是一套全新的管理理论，如何准确、深入、全面地理解它的思想内涵，区别于以往的信息化建设，需要借助“外脑，，开拓思路、并借助咨询人员的专业经验，逐步引发组织自身的管理变革。
由于咨询人员在短时间内难以深度理解组织的企业文化和管理特点，因此组织在贯标过程中切忌完全依赖咨询人员，要积极主动参与体系的策划，确保设计的管理体系符合自身的愿景、使命、发展战略和企业文化。
另外组织在贯标过程中还要积极主动学习体系策划、建立的方法，充分消化和吸收管理体系的指导思想、管理原则和模式化管理方法，确保掌握两化融合管理体系的方法论，并真正应用到日常管理中。
同时实现内部管理团队的建设和培养。
这样才能做到，不光是依据信息化和工业化融合管理体系要求标准的}8章建立、实施了管理体系，而且在本企业内导入并成功运用了信息化和工业化融合管理体系的各项管理原则和管理思想，确保咨询方撤出后企业能依靠自身的力量推动管理体系的持续完善和改进。
