【精品】绩效管理交流(本部经理)

绩效管理经验交流材料做‘活”绩效管理，点“燃”干部激情今年以来，国家税务总局**市税务局紧扣“突出绩效考核，落实绩效管理争进位”的思想理念，探索推行“大绩效”管理模式，将绩效考核与优化税源管理方式、深化税收征管改革、落实组合式税费支持政策相结合。

具体做法有：一、聚目标，营氛围，保持源头活水大力构建绩效文化，营造“人人讲绩效，个个盯指标”的良好氛围，提振干部考核信心，激发干事创业热情。

上下一盘棋，做好绩效制度建设。

研究制定《日常作风纪律和征管绩效管理考核办法》等四个绩效管理制度，明确“考什么、怎么考、如何用”，全局干部统一学习，严格落实，不断深化绩效认同。

“讲、评、改”一体，全面夯实工作基础。

设立“每周一讲学，每季一讲评”工作模式，通过绩效讲学让各指标承接单位确保吃透考评规则，弄懂考评要点，全局一体把握考评关键，找准发力方向，开展定期讲评总结前期工作经验教训，梳理工作难点、堵点，提升短板、改进弱项。

抓日常管理，压实考评部门责任。

对照考核时间节点，梳理考核内容及时反馈给考核承接单位开展工作查漏补缺；不定期开展绩效培训，帮助各承接单位“学懂弄通”指标；按季收集整理各类表彰通报，为干部个人绩效自评和领导评鉴、打分提供参考依据。

二、强管理，重落实，做到双管齐下组织绩效突出“双抓”。

一是全局统筹抓，坚持党委领导、多部门协作的工作主基调，坚持年度目标和长远目标相结合，集中力量推进争先创优、荣誉创建项目，已成功创建“湖南省文明窗口”等省部级荣誉，目前多项荣誉创建稳步推进中。

针对涉及部门多，协调难，工作容易脱节的绩效失分“重灾区”，由指标主要负责单位牵头及时召开工作例会,盯紧盯实，细化责任，形成工作合力，全面攻坚克难，今年依托绩效管理，**市税务局留抵退税工作形成强大聚力，多次获得市委市政府和上级单位主要领导肯定性批示。

二是部门精细抓，各指标承接单位在考评办初步对承接指标任务分工的基础上，认真落实“搞懂、弄通、做实”的要求，结合工作实际，从时间要求和进度要求出发将指标任务进行再细化，强化绩效引领，严格指标考核，对工作推进慢的单位及时进行任务提醒，必要时上门开展业务指导，对达到考核时间节点任务完成不力的单位进行指标扣分，让工作任务真正得到推进落实，最大程度发挥绩效考核“指挥棒”作用。

绩效沟通与辅导管理办法第一章总则第一条为了强化绩效管理中的绩效沟通与辅导，建立有效的双向沟通制度，真正实现组织绩效与个人绩效的双提升，特制定本办法。

第二条本办法所称绩效沟通与辅导主要指在绩效管理过程中为提高员工绩效水平和工作能力，由直线管理者与员工就提升绩效水平和能力水平的相关沟通与辅导。

绩效沟通与辅导贯穿于绩效管理的整个过程。

（一）绩效计划沟通辅导。

直线管理者和员工通过沟通，在工作计划、工作目标和衡量标准上达成一致。

（二）绩效行为改进辅导。

绩效考核期内，员工向直线管理者汇报工作进展或在工作中遇到的困难和障碍，向直线管理者求助，寻求帮助和解决办法；同时，直线管理者对员工的工作与目标计划之间的出现的偏差进行及时纠正。

（三）绩效评价反馈辅导。

直线管理者根据员工当期绩效评价结果，肯定员工业绩与优点，指出不足与存在问题，与员工一起分析改进措施，并确定下阶段工作方向。

第三条绩效沟通与辅导应坚持以下原则（一）分级沟通，逐级负责。

坚持一级对一级负责的原则，由直线管理者做好与直属下级的绩效沟通与辅导。

（二）定期反馈，有效辅导。

直线管理者定期做好与下级的绩效沟通反馈，指导和督促员工改进工作、提升业绩，并形成书面《绩效沟通反馈单》（见附件一）。

（三）强化跟踪，确保实效。

由分（支）行的人力资源部门和纪检监察部门协同检查督导各级直线管理者绩效沟通与辅导的组织实施情况，并将该项工作的完成情况与直线管理者履职行为能力考核挂钩。

第四条本办法适用于全行各层级员工。

第二章沟通对象与层级第五条直线管理者要认真履行绩效沟通与辅导的职责，做好对直属下级绩效沟通与辅导工作，通过有效的绩效沟通传导机制，实现逐级负责的承诺性和执行力的绩效文化，打通考核最后一公里。

第六条各层级员工的绩效沟通与辅导，原则上按干部管理权限和人事行政隶属关系进行分级管理。

（一）分行层面市分行中层正职（含主持工作的副职）：公司金融业务部、机构金融业务部、个人金融业务部、大客户服务中心正职的绩效沟通与辅导由市分行行长负责；市分行其他部门正职的绩效沟通与辅导由分（协）管行领导负责。

绩效管理大家谈交流材料作为集团首批四个试点单位之一的常村煤矿，在集团党委的正确领导下，围绕企业的发展战略，全面推行了党委工作绩效管理评价体系，取得了一定的成果，从根本上促进了企业的发展。

根据集团党委要求，我矿党委对推行评价体系两年来的收获、体会，以及存在的问题、意见和建议进行了整理。

一、推行评价体系以来取得的成果通过深入推行党委工作绩效管理评价体系，我矿抓住了党建工作的核心内容，量化了党建工作，实现了过程和结果的双控制，推动了党委工作的规范化、制度化、系统化，增强了工作实效性。

党建工作水平全面提升,班子建设、队伍建设得到了加强，环境建设大为改观，促进了矿井的健康持续快速发展。

（一）加强班子建设，为企业生产经营和改革发展提供政治保障思想建设方面，我们采用集中学习和自学相结合的方式坚持中心组学习，组织各种形式的领导干部培训，并建立完善了正规的培训制度。

在紧密结合实际的基础上，贯彻科学发展观，提高了各级领导班子的思想政治素质组织建设方面，我们坚持民主生活会制度，增强了各级领导班子的团结协作意识和凝聚力。

大力推进干部轮岗交流，提升了干部的综合素质。

推进干部的年轻化、高学历化，优化了科队班子的年龄结构和知识结构。

根据矿井发展需要，重点对支部班子进行了及时的补充调整，保证了党组织的覆盖面。

制度建设方面，认真贯彻民主集中制原则，坚持集体领导与个人负责结合的领导制度，健全了党委议事规则、矿长办公会议事规则和决策程序，第三、强化制度建设，提高各级领导班子的执行力。

我们结合矿井生产实际，认真贯彻民主集中制原则，坚持集体领导与个人分工负责相结合的领导制度，健全制定了《常村煤矿招投标管理制度》、《常村煤矿合同管理制度》、《常村煤矿工程建设规范化管理细则》等管理制度；明确了重大决策的范围和内容，在重要干部任免、重大项目安排、大额资金使用上，做到了领导班子集体讨论，集体决策。

为保证各项制度的顺利推行，提高执行力，我们对全年重点工作进行了目标分解，以文件形式下发了责任制，自上而下明确了责任，落实到了岗位和个人。

绩效方案(精品14篇)绩效方案。

绩效方案【篇1】绩效考核是对员工的一种激励，大部分企业分为部门绩效考核和员工绩效考核。

如果部门绩效考核和员工绩效考核的关系处理不好，会影响企业正常的绩效考核，达不到预期的效果。

一、概念1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。

在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。

在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。

2.绩效考核是对员工一段时间的工作和绩效目标的考核，是对前期工作的总结，考核结果为相关人事决策(晋升、解聘、加薪、奖金)提供依据。

二、区别1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分;2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结：3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性;4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段;5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小;6、绩效管理可以在管理者和员工之间建立绩效伙伴关系，让管理者和员工站在一起，而绩效考核则让管理者和员工站在对立面，距离越来越远，营造出紧张的氛围和关系。

三、联系二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

绩效管理作为一个兼备过程与结果的管理工具，常常被大家关注的不过绩效查核一个点，而绩效管理真切的要点是在于融于绩效管理全过程的一个核心词：交流。

一、绩效交流的方式有哪些？绩效交流的方式可依照交流内容、交流对象、交流前后的背景等状况灵巧选择。

（一）从绩效管理的阶段来分可有以下几种：1、绩效计划交流：即在绩效管理早期，上级主管与部下就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的举措、步骤和方法所进行的交流交流，以达到在两方共鸣的基础上顺利高效展开工作的目的。

2、绩效指导交流：即在绩效管理活动的过程中，依据部下在工作中的实质表现，主管与部下环绕部下工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行交流指导，以达到实时必定或实时纠正指引的目的。

3、绩效考评交流：即对职工在某绩效管理时期的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回首、总结和评估的交流、交流与反应，将考评结果及相关信息反应给职工自己，往常以绩效面谈的形式来进行。

4、绩效改良交流：往常是主管针对部下在某个绩效查核时期存在的不足指出改良指导建议后，随时对改良状况进行交流评论、指导提高。

此交流可在绩效管理过程中随时进行，也能够在月底绩效考评时进行。

（二）从绩效交流和月度绩效面谈所采纳的形式来分能够有以下几种：1、单向指导型交流（或面谈）：又称开导式面谈此种交流方式合用于参加意识不强的部下，对于改良职工行为和表现，成效是十分突出的。

此交流方式的弊端因为是单向性面谈，缺少双向的交流和交流，简单拥塞上下级之间的言路，难以给部下申述的时机，使交流渠道受阻，所以使用这种方式要求主管人员具备劝告职工改变自我的能力，而且能够娴熟运用各样激励部下的模式和方法。

2、双向聆听式交流（或面谈）：此种交流方式比较常用也是建议都能采纳的。

它能够为部下供给一次参加考评以及与上级主管进行交流的时机，也能够在职工遇到挫折时鼓舞其找寻原由和改良方法，减少或除去职工的不良情绪。

绩效管理经验交流材料某县国税局绩效管理经验交流材料今年上半年，某县局在绩效管理工作中，以过程控制为抓手，以持续改进为目的，强化节点管理防失分，吃透规则争加分，绩效考核得分目前暂居第一阵列，现将相关工作汇报如下：一、基本情况绩效管理的马拉松跑赛程过半，目前，某某县局已考评指标37个，考评分值xx分。

失分数量12个，失分分值2.91分，在所有参考单位中失分较少。

加分次数17次，加分分值0.73分，在所有参考单位中排名第x。

得分合计x分，综合排名暂居第二名。

二、主要做法绩效管理实质是过程管理，我们主要通过“三个准”来推动绩效管理各项工作任务落实，减少失分，争取加分，实习绩效管理的加速跑。

（一）找准定位卯足劲。

年初我们就明确了力争上游的工作目标，通过三个“强化”，吃透规则，打牢基础。

一是强化认识。

局党组高度重视绩效管理工作，把绩效管理记在心中，抓在手中，落实到行动中，把绩效管理工作贯穿于局务会、碰头会乃至在科室日常的工作汇报中，通过对绩效管理的事事提、时时提，在全局上下营造了一种人人讲绩效、人人重绩效的氛围。

县局算好时间帐，从错开征收期高峰、利用税务干部的时间空隙入手，通过封闭式培训与个人自学相结合的方式，对广大税务干部进行“充电”，引导年轻干部不断提升工作能力和业务水平，抓住比武练兵的机会，争取荣誉。

上半年全局共有八名干部在“闭环管理”业务竞赛中获得名次，赢得加分。

二是强化培训。

上半年，我们针对不同培训对象，突出培训重点，开展了绩效管理工作的全员培训。

对局内各科室负责人以绩效文化、绩效内涵等上层意识为切入点，重点阐明了开展绩效。

国税局共举办绩效管理办全员培训3次。

建立县局绩效管理联络员微信群，以信息手段为载体，定期推送最新绩效动态，发布工作信息等，确保上级部署和工作要求应知应会。

二是坚持督察督办，积极培育绩效执行文化。

将督查督办与绩效管理相结合。

坚持将所有重点工作纳入绩效管理之中，尤其是上级单位和本局主要领导布置、交办的事项重点督办。

人力资源部绩效管理经验交流近年来，在省公司大力推进开展全员绩效管理工作要求下，我公司积极响应，成功将平衡计分卡、价值树等理论应用于公司的管理实践，在充分考虑公司发展实际的基础上，融合公司企业文化，整合现有的管理办法，加强各部门之间的协调活动，初步建立了适应公司管理的绩效管理模式。

一、开展绩效管理工作思路建立基础管理组织机构，广泛开展绩效管理宣传和培训，优化调整业务流程和做好岗位梳理，明确部门职责，修订员工岗位说明书，完善绩效管理体系基础工作。

通过广泛调研，沟通交流，建立符合公司管理实际的公司、部门、员工指标体系和评价体系，建立和完善绩效管理应用制度。

采取严格试点、积累经验、逐步推广的工作方式开展绩效管理工作。

二、开展绩效管理工作的一些做法1、宣贯培训通过多种形式开展宣传教育，强力营造浓厚的舆论氛围。

一是充分利用公司内部网站、简报进行全方位的宣传。

二是邀请省公司绩效管理专家来公司给全体中层干部、专责人、班组长、兼职绩效管理员开展集中宣贯培训。

三是利用各部门召开内部会议机会，受邀或主动深入基层为员工进行绩效管理知识宣贯。

四是发挥内训师作用，利用公司举办的各类培训班，积极开展培训教育。

2、指标设定指标设计采取自上到下，层层分解的方式，以完成公司目标任务为首要目的。

首先是公司指标，通过平衡积分卡的方式将公司业绩考核指标、年度重点工作、同业对标以及其他重要工作任务筛选、整理，转化为公司指标。

其次，制定部门绩效指标。

一部分由公司指标落责形成，另一部分由职能部门分解得到。

还有一部分根据部门职责提取的职责指标。

再者，员工指标，专责和班组长指标由部门绩效指标分解形成，班组成员绩效指标由班组全体成员自主决定，推荐采用积分制，并给予积极辅导。

3、积极开展试运行，积累工作经验根据绩效管理工作规定，严格开展试运行工作，定期总结试点情况，认真反馈试点效果，充分进行沟通交流，及时解决存在问题，积累绩效管理工作经验教训。

三、目前工作进展情况在省公司绩效管理项目组的指导下，在公司各位领导的支持和关怀下，公司现已基本建立了覆盖公司各部门的组织体系、指标体系、评价体系、管理制度和应用体系；并选择试点单位进行了试运行，取得了一定经验和成果，2011年，将进一步深化绩效管理工作，真正实现公司全员绩效管理，提升公司经营管理水平。

绩效管理总结汇报
尊敬的领导和同事们：
我很荣幸能够在这里向大家总结和汇报我们团队在绩效管理方面的工作。

在过去的一年里，我们团队一直在努力提高绩效管理的效率和质量，以确保我们能够达到公司设定的目标和标准。

首先，我们团队在设定目标和制定绩效计划方面取得了显著的进展。

我们通过与员工进行充分的沟通和协商，确保每个员工的绩效目标都与公司的战略目标和业务需求相一致。

我们也建立了明确的绩效评估标准和流程，以确保评估的公平和客观性。

其次，我们在绩效评估和反馈方面也取得了一定的成绩。

我们团队通过定期的绩效评估和反馈，及时发现员工的优势和不足，并为他们提供必要的支持和培训。

我们也鼓励员工之间进行互相评价和交流，以促进团队的合作和学习。

最后，我们也在奖惩机制和绩效激励方面进行了一些改进。

我们通过设立奖励机制和激励措施，激励员工努力工作和取得优异的绩效。

同时，我们也建立了相应的惩罚机制，以确保员工能够遵守
公司的规章制度和绩效标准。

总的来说，我们团队在绩效管理方面取得了一些成绩，但也存在一些不足和改进的空间。

我们将继续努力，进一步完善我们的绩效管理体系，以确保我们团队能够更好地适应公司的发展需求和市场竞争。

谢谢大家的聆听！
此致。

敬礼。

绩效管理心得体会绩效管理心得体会（通用6篇）从某件事情上得到收获以后，不妨将其写成一篇心得体会，让自己铭记于心，这样我们就可以提高对思维的训练。

相信许多人会觉得心得体会很难写吧，以下是小编整理的绩效管理心得体会（通用6篇），欢迎阅读与收藏。

最近，我利用业余时间学习了《中国石油员工基本知识读本—管理》。

通过对其中的绩效管理内容的认真阅读和理解，使我对绩效管理有了更加深入的认识，同时也体会到公司绩效管理制定的来之不易，针对其中的绩效管理的有关内容，并结合本部室的绩效管理开展情况，有一些心得体会。

首先，绩效管理要重视员工的自我主动性。

应从激励着眼，纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。

其结果也只能适得其反。

一个好的激励措施能使人主动的去完成任务，充分发挥自己的主观能动性。

其次，要想得到什么就考核什么。

制定工作计划要周密合理。

另外考核还应全方位，多角度。

一方面可以掌握员工的整体绩效，另一方面还可以鼓励员提高学习热情和适应性。

再次，在制定绩效管理的时候还应该多征求员工意见，使他们都能参与到其中来，一来可以使绩效制定不至于产生过大偏差，而导致员工的抵触情绪，二来员工以管理制定者的身份参与其中，融进了自己的意愿，能真正体现自己的利益，从而认真遵守执行。

最后，绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性，将执行变为自己的职业习惯，这就需要通过绩效考核不断强化，通过考核看看是不是按照计划做了，是不是完成了每个阶段的绩效目标；对执行者采取加分的奖励，对不执行者进行扣分的惩罚，只有这样才能使保证整个绩效管理的健康发展。

绩效管理是一把双刃剑，恰当地运用可以激发员工的斗志，加强团队的凝聚力，但一旦运用不得当，就会产生相反的结果。

“三个和尚”在经历了没有水的痛苦后，认识到现阶段发挥团队的力量更重要。

总之，绩效管理体系必须有具体明确的目标，也就是真正搞清楚“绩效管理为什么”的时候，才能发挥真正的作用。

通过这学期为期八周的绩效管理这门课程的学习，了解到了很多绩效管理的知识。

绩效管理总结汇报
尊敬的领导和同事们：
我很荣幸地向大家汇报我们团队在过去一年中的绩效管理工作。

在这一年里，我们团队经历了许多挑战和机遇，但通过大家的努力
和合作，我们取得了一系列显著的成绩。

首先，我想强调的是我们团队在目标设定和绩效评估方面取得
了显著的进展。

通过与每位员工进行沟通和协商，我们成功地制定
了明确的工作目标，并为每个人制定了个性化的绩效评估标准。

这
使得我们能够更加客观地评估员工的表现，并为他们提供更有针对
性的培训和发展机会。

其次，我们团队在员工激励和奖励方面也取得了一定的成绩。

我们不仅通过表扬和奖励的形式来鼓励员工的出色表现，还积极推
动了绩效奖金和晋升机会的落实。

这不仅激励了员工的工作积极性，也提高了团队整体的凝聚力和执行力。

最后，我要特别感谢团队中每一位成员的辛勤付出和专业精神。

正是因为大家的共同努力，我们才能够取得如此可喜的成绩。

我相
信，在未来的工作中，我们团队将会继续保持高效的绩效管理，不断提升团队整体的绩效水平。

总之，过去一年是我们团队取得了不俗成绩的一年，但我们也清楚地认识到还有许多需要改进和提高的地方。

我们将继续努力，不断完善绩效管理制度，为团队的发展和壮大做出更大的贡献。

谢谢大家的倾听！
此致。

敬礼。

绩效管理总结汇报
尊敬的各位领导和同事们：
我很荣幸能够在这里向大家汇报我们团队在绩效管理方面的工作成果。

在过去的一年里，我们团队在绩效管理方面取得了一些显著的进展和成就，我希望通过这篇汇报能够向大家展示我们的工作成果和未来的发展方向。

首先，我们团队在设定绩效目标方面取得了一定的成绩。

我们通过与员工进行充分的沟通和协商，制定了符合实际情况和挑战性的绩效目标，并且在实施过程中进行了有效的跟踪和评估。

这些目标的设定不仅激励了员工的工作积极性，也为公司的发展提供了有力支持。

其次，我们在绩效评估和奖惩机制方面也取得了一些进展。

我们建立了科学的绩效评估体系，对员工的工作表现进行了全面的评估和反馈，并且根据评估结果进行了相应的奖惩措施。

这些举措不仅提高了员工的工作积极性，也为公司的发展提供了有力支持。

最后，我们在绩效管理的信息化建设方面也取得了一些成绩。

我们通过引进先进的绩效管理系统，实现了对绩效数据的快速收集和分析，为管理决策提供了有力支持。

这些举措不仅提高了管理效率，也为公司的发展提供了有力支持。

在未来，我们将继续努力，进一步完善绩效管理体系，提高员工的工作积极性和工作效率，为公司的发展提供更加有力的支持。

谢谢大家！。

绩效考核交流材料第一篇：绩效考核交流材料金港大酒店2006～2007年度绩效考核交流材料各位领导、各位同事：大家上午好！下面我来谈一下，近两年来金港大酒店是如何抓好绩效考核工作的。

绩效考核对于一个企业来说是一种十分有效的激励办法，它能充分调动员工的工作积极性，发掘员工的潜能，提高企业的效益。

如何做好企业的绩效考核，使之能切实有效的执行下去，而不流于形式，是做好绩效考核的关键。

为此金港大酒店采取多项措施，扎实做好月度考核、年度考核，进一步增强了考核工作的及时性、准确性和公正性。

一、年度考核制首先，在年初将酒店《年度综合目标计划》的各项指标分解到部门，制定出各部门的年度目标计划，并与各部门负责人签订《年度考核目标责任书》，《责任书》依照平衡计分法的考核思路，将考核内容分为财务指标、客户关系、内部管理、企业发展四大项，每一大项又细分为利润、能耗、物耗、安全管理、员工培训、宾客意见、质量考核等等，并把各项指标逐条量化，使之具有可操作性。

其次，在年底对全体员工分为三个层级进行考核，并将考核结果进行公示：（1）部门经理级：由总经理室及推选出的职工代表进行民主测评，占总成绩的40%，对《年度考核目标责任书》的考核占总成绩的60%；考核成绩在75分以下的人员将被末位淘汰，其职务由酒店公开竞聘；如考核成绩均在75分以上，则最末一名人员职务降半级，岗效工资相应下调，三个月以后再次考核。

（2）主管、领班级：由总经理室、部门经理及推选出的职工代表进行民主考评，其中前两者的考评占总成绩的60%，后者的考评占总成绩的40%；考核成绩在75分以下的人员将被末位淘汰，其职务由酒店公开竞聘；如考核成绩均在75分以上，最末二名人员职务降半级，岗效工资相应下调，三个月以后再次考核；（3）员工级：由各部门自行组织考评。

各部门最末位人员岗效工资按80%发放，一个月后再次考核；在各部门上报的最末位人员中，由经理层（含总经理室）进行考核，成绩最低分者岗效工资按50%发放，一个月后再次考核。