第五章《战略管理》
一、单项选择题
1、关于战略远景的描述，下列选项中，（ ）是不准确的。
A.它说明了组织的性质
B.它明确了组织所从事的事业
C它规定了可量化的经济指标
D.它明确了组织应承担的社会责任
2、目前，决策者用于选择战略方案的方法有多种，其中最著名的
就是（ ）。
A、SWOT分析 B、盈亏平衡法
C、线性规划法 D、BCG矩阵法
3、可口可乐公司一直坚持一种饮料的生产，这种发展战略属于（
）。
A、一体化发展战略 B、多元化发展战略
C、密集型发展战略 D、稳定型发展战略
4、海尔公司原来以生产冰箱为主，后来又引进空调生产线，这是
（ ）的发展战略。
A、一元化
B、关联多元化
C、无关联多元化
D、复合多元化
二、多项选择题（下列选项中有2个以上是正确的，请将正确的选
项填入括号中，多选或少选均不得分。）
1、"战略"一词原意是指指挥军队的（ ）。
A、科学 B、方法
C、艺术 D、战术
2、一个组织的战略体系从上到下可以分为三个层次，正确的排序
为（ ）。
A、职能战略 B、业务层战略
C、基层战略 D、公司层战略
3、密集型发展战略的优势表现在（ ）。A、经营目标集中
B、管理简单方便
C、取得规模经济效益
D、对环境变化的适应能力强
三、判断改错题
1、战略的实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略目标三者之
间的动态平衡。（ ）
四、名词解释
五、简答题
什么是竞争战略？根据迈克尔·波特的竞争理论，有多少种类型的
竞争战略？
一项有效的公司战略是由哪些要素构成的？
六、论述题
2020/6/28第5章企业成长战略
2020/6/28•第一节密集型成长战略•第二节一体化成长战略•第三节多元化成长战略•第四节国际化战略
2020/6/28第一节密集型成长战略（Intensive growth strategies）•一、密集型成长战略概述•1、概念和特征•密集型成长战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。•该战略有时也称为集约化或专业化成长战略、产品—市场战略、单一经营成长战略，是较为普遍采用的一种公司战略类型。
2020/6/28基本特征•（1）增长速度一般比企业所在的产品市场需求增长率要快；•（2）超过社会平均利润率的利润水平；•（3）非价格手段与竞争对手竞争；•（4）创造以前并不存在的事物来影响或改变环境条件，使外境的发展变化趋势有利于自身。
2020/6/28•二、企业密集型成长战略的实现途径•市场渗透•市场开发•产品开发
2020/6/28市场渗透•市场渗透是指企业在现有的市场上增加现有产品的市场占有率。•要增加现有产品的市场占有率，企业必须充分利用已取得的经营优势或竞争对手的弱点，进一步扩大产品的销售量，努力增加产品的销售收入。
2020/6/28主要方法•一是尽力促使现有顾客增加购买。•二是尽力争取竞争者的顾客。•三是尽力争取新的顾客。
2020/6/28市场开发•企业尽力为现有的产品寻找新的市场，满足新市场对产品的需要。•1、增加不同地区的市场数量•2、进入其他细分市场
2020/6/28产品开发•对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额；•1、开发新的产品特征•2、形成产品和服务的质量差别•3、开发新产品
2020/6/28第二节一体化成长战略•一、概述•企业一体化成长战略又称企业整合战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场的优势，根据物质流动的方向，使企业不断地向经营业务的深度和广度发展的一种战略。•纵向一体化和横向一体化
第五章 企业总体战略
复习思考题
1．简述发展型战略、集中型发展战略、一体化发展战略和多元化发展战略的含义与特点。
发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标前进的战略。发展型战略以发展为核心，引领企业整合各种资源，利用各种机会，不断进行技术创新，更新生产和管理模式，积极开拓新的市场，扩大销售规模，提高企业的竞争实力，实现企业的健康发展。发展型战略的特点：投入大、创造消费、经营效果显著、竞争优势明显、形象良好。
集中型发展战略是指企业集中人力、物力、财力等，以快于过去的速度来增加某种产品的销售额或市场占有率的战略。集中型发展战略的特点：经营目标集中，管理简单方便；大规模专业化生产，产品高质量、低成本，企业可以获得规模效益；对环境的适应性差，经营风险大。
一体化发展战略是企业发展中常见的一种形式。按新业务拓展方向的不同，可以把一体化发展战略分为纵向一体化战略和横向一体化战略两种形式。纵向一体化战略就是企业沿着物流的方向向前或向后增加相关新业务的发展战略。横向一体化战略是指企业通过并购与自己有竞争关系的企业，或者与之联合来扩大经营，以谋求更大发展的战略。
纵向一体化战略的优点：可以控制销售环节，促使企业认真了解市场需求的变化，做到产销对路，提高企业对市场的适应性；可有效控制供应环节，保证供应环节的质量，降低供应成本；有利于增强企业技术研发的动力，提高产品的质量，降低产品的成本；形成了强大的进入壁垒。纵向一体化战略的缺点：因为延伸了企业的价值链，一方面会导致进入壁垒增大，对企业起到保护作用，另一方面也形成了较高的退出壁垒，不利于企业选择其他新业务。
横向一体化战略的优点：减少了行业内竞争对手的数量，降低了竞争强度；企业通过兼并或购买的方式，可以重新整合企业内部资源，培育新的竞争优势，提高企业竞争能力；可以使企业的生产规模扩大，有助于企业获得规模效益。横向一体化战略的缺点：多家企业整合后，在物流运输、管理制度、人际关系等方面协调的工作量大，管理成本高；因各家企业对产品质量标准和制度的理解和执行不一致，会导致产品质量难以保障，甚至可能出现大的质量问题；横向一体化尽管可以扩大规模，但在行业中规模过大会受到法律的限制，如反垄断法。
第5章 业务层战略
案例1：引导案例 小蓝单车兴衰记
案例思考题：
1. 作为共享单车行业的新进入者，小蓝单车对于目标顾客群的定位以及竞争范围的选择是否合理？
教师应注意引导学员以竞争战略的三个核心要素以及新兴行业竞争战略的特质为理论支撑，对小蓝单车基于用户体验的竞争战略及其失败的原因进行分析，并引导学员站在创始人的角度重新思考创业初期的战略选择问题。
小蓝单车对于目标顾客群的选择是广泛的目标顾客群，没有选择细分的市场。这意味着小蓝单车在一开始就选择了与摩拜和小黄车ofo正面交锋，特别是在一线市场上的正面交锋。虽然作为行业的第三名的公司可以选择全面的市场，但是这意味要展开强大的攻势，需要有足够的资源的支持，而且预期要用较长的时间才能完成。
对于共享单车这一新兴行业来说，技术、战略、投资、顾客、政策等各方面的不确定性因素都很多，且发展速度快，风险非常大。因此对于小蓝单车而言，以其出色的研发和生产能力为专业依托，进入专业性较高的细分市场，可能是更明智的选择。其次，即使是选择广泛的市场，小蓝单车也可以考虑从二三线城市入手，避免与头部企业的正面交锋。
2. 从行业发展阶段的角度来看，小蓝单车对顾客需求的把握以及通过提升用户体验来满足顾客需求的战略选择是否可行？
在选择用何种方式满足顾客需求这一问题上，根据经典的竞争战略理论，企业应当基于核心竞争力来选择相应的战略。小蓝单车的核心竞争力是自行车制造技术，因此选择了以用户体验作为差异化战略的方向，这一选择从理论角度来说没有问题。但是，在新兴的共享单车行业中，顾客需求的动态变化改变了行业竞争的关键成功因素，而小蓝单车没有及时把握住。
首先，小蓝单车是带着野兽骑行的基因诞生，即对于骑行爱好者的关注，创始人李刚也是一位骑行爱好者。共享单车行业刚刚起步时，第一批顾客-创新者通常就是骑行爱好者，他们愿意尝试，乐于接受挑战，对于技术和骑行体验更加关注。因此，小蓝单车的定位与这一类顾客的需求非常匹配。但是随着第二批顾客-早期使用者和第三批顾客-早期从众者的进入，主流顾客群体的需求发生了变化。共享单车的基本定位是解决“最后一公里”的问题，因此可获得性(Accessibility)成为顾客的核心需求。总之，进入到这一阶段，顾客更关注价格、更关注在需要的时候很方便地找到共享单车、更关注单车是否处于可使用的状态。骑行体验则成为锦上添花的产品特质，仅凭这一因素，并不能满足顾客的核心需求。
