企业集团财务管理体制初探

弦弱圈ＰＲＡＣＴＩＣＥ　ＤＩＳＣＵＳＳＩＯＮ　

初探企业集团财务管理模式的构建　

在信息时代我国的经济迅猛发展．　

跨行业、跨区域多种经济联合体的企业　

集团化趋势日渐明晰，而集团企业发展　面临新机遇和挑战。在全球化的竞争市　

场下势必要求企业进一步完善财务管理　方面的体制，以增强企业的自身竞争力　

与风险抵御能力。目前企业集团财务管　理模式的建设直接关乎企业财务管理的　

质量与效果。　

一、企业集团财务管理模式构　

建的时代背景　

如今　企业的发展面临的已经不再　

是狭小的国内市场，随着改革开放的不　

断加快．企业的市场环境已经由原来　的国内扩大到国９１、。在全球化的竞争环　

境中，企业的发展必须要采用现代化的　

管理机制，例如：建立健全企业人事管　

理机制，完善财务管理体制等等　所有　

的这一切都将会更好地提高企业的竞争　实力　帮助企业在激烈的竞争中存活下　

来。在全球化的环境中．我们面对的是　

一家家实力雄厚的大企业财团．例如：　

美国的快餐巨头肯德基、麦当劳等等，　我们如何与他们进行竞争是每家企业必　

须要思考的问题。在过去的发展过程　

中，因为企业的竞争压力相对较小，对　

于产品质量的要求不高　也正是因为这　样．企业对于财务管理是缺失的．没有　

建立相对完善的管理机制。可是如今．　

企业发展的环境已经发生变化，全球化　

的竞争环境要求我们进一步加强企业集　

团的财务管理，只有这样才会更好地帮　

１１６　中国总会计师月干Ｉ　助企业应对瞬息万变的环境，增强自身　

的竞争实力，帮助企业发展壮大。　

二、企业集团财务管理模式　

（一）企业集团财务管理模式　

概念及分类　

财务管理模式即企业集团公司的财　务管理体制　是指存在于企业集团公司　

整体管理框架内，为实现企业集团公司　总体财务目标而设计的财务管理模式、　

管理机构及组织分工等项要素的有机结　

合，主要涉及母、子公司之间重大财务　

决策权限的划分，包括融资决策权、投　

资决策权、资金管理权　资产处置权和　

收益分配权等。根据企业财权配置的不　同方式．理论上将财务管理模式分为　

[摘 要]本文以现代企业集团的产生及母子公司财务管理体制为背景，对企业集团财务管理模式进行了初步探讨，认为财务集中控制是企业集团管理控制的基础，并对财务集中控制的方法进行了有益阐述。 纵观一个多世纪以来的经济发展史，可谓风起云涌，波澜壮阔。在这曲雄伟的经济交响乐中，兼并、重组无疑是最扣人心弦的音符。 在中国，企业的兼并重组行为是经济体制改革深化的产物。虽然在1949-1956年的社会主义改造阶段和1957-1978年高度集中的计划经济时期，也曾对企业进行过“关、停、并、转”，但真正意义上的兼并重组却是从1979年改革开放开始的，其重要标志就是企业集团的产生与发展。随着改革开放步伐的加快，我国企业集团取得了迅速发展，截止到1997年底，全国省部级以上批准成立的企业集团共2320个，实现营业收入27，659亿元，资产总额49，250亿元，企业集团个数占全国独立核算工业企业个数的1 27%，资产却占51 1%，营业收入占45 5%.由此可见，企业集团的整合与发展在国民经济中占有举足轻重的地位。 但是，并不是每一项兼并重组活动都能获得成功。兼并企业因受被兼并企业的拖累而由盈转亏甚至破产的实例比比皆是。随着企业集团规模的迅速扩张，如何对成员企业及其经营管理者进行有效的整合与控制就显得尤为重要。财务活动是企业经营管理活动的重要组成部分，对企业集团（控股公司）的财务管理模式进行探讨是企业集团整合中不可或缺的重要一环。 Ⅰ 企业集团的产生与母子公司财务管理体制 从形式上看，企业集团是伴随着全球范围内大规模的企业兼并、重组行为而运作产生的。从实质来看，企业集团是一种生产组织形式，是社会化大生产高度发展和市场经济达到一定程度的产物。社会化大生产意味着社会分工越来越细、协作范围越来越广、生产越来越具有社会性质，而市场经济的趋利动机则会导致竞争的加剧。显然，这两方面的原因都会使单一的企业面临相当多的生存发展问题，近而呼唤有一种更适应社会化大生产和市场经济竞争需要的企业组织形式应运而生，这种组织形式便是企业集团。 企业集团是现代企业的高级组织形式之一，是以一个或若干个大型企业为核心，以资产、资本、产品、技术等作为联结纽带，由一批具有共同利益，并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次经济组织。它一般是一个具有较强竞争力的跨所有制、跨地区、跨行业的法人联合实体，即通常所谓的“母子公司”管理体制，这种以资本为纽带的母子公司关系，本着“投资——风险——收益”对等的原则，在激烈的市场竞争中得以持续发展。 “母子公司”管理体制的形成是现代企业管理制度“两权分离”的必然产物，由此决定了企业集团的财务特征是多级法人、多种联系纽带、多种层次组织、多角化经营、多功能、跨地区与跨国经营。这些财务特征决定了企业集团内部财务资源的复杂化，同样也决定了企业集团财务管理活动的复杂性。企业集团财务管理类型按照不同的财务组织结构可分为分散型、集中型、集中——分散型等三种。[!--empirenews.page--] 在目前大多数公司分层管理、分业管理的前提下，我们面临的问题是我们到底要选择集权管理还是分权管理？企业集团领导希望知道公司的钱现在在做什么，而集权管理无疑可以最大程度地满足公司的这一需要，因为钱在做什么之前必须先经过集权系统中最高层的亲笔认可。而企业集团业务拓展职能往往需要有一定限度的财务权，这样会在一个非常机动的时刻，果断地抓住那些对公司发展有利的时机，有经验的人都知道业务拓展突破的时刻，往往从来都不是按部就班的。如果说业务谈判双方的情绪都势在必“签”时，由于财务权的限制，你无法肯定地答复对方，必然会丧失有利时机，所以这里就体现了分权管理的重要性。由于业务人员每做一笔生意，都需要公司最高管理当局的审批，这样使业务员感受到情绪上的不被信任或者伤害，它可能就会坚信一条不利于公司发展的歪理：“不要钱，也不做事，好不好呢”？事实上，在很多公司这种情况都普遍存在。 事实如此，对于企业的决策者来说，选择集权管理还是分权管理并没有那么容易。从西方绝大多数公司发展经验以及国内外学派争论来看，现在很多财务专家都认为选择集权，对于企业来说是无可非议的。因为集权从企业集团整体发展来讲，企业财务资源可以在领导层的监管下得到最好的大方向的调控，使资源更合理有效地利用。 由此可见，企业的财务管理决不是单纯的选择集权或者分权，其根源在于如何界定公司内部管理职能之间的责、权、利。因此，明确集团财务控制的内涵对于企业的良性发展尤为重要。

在　当今社会中，企业是追求经济效益的经济组织，其　出发点和归宿都是获利。而企业　集团是以产权关系为纽带，由众　多法人共同组成的联合体，为了　实现集团整体目标，集团公司应　及时了解公司的财务信息及经　营状况。及时处理经营风险和财　务风险的关系，同时必须建立以　财务管理为中　的集团管理运　行机制，．规范集．团公司的内部管　理运作，译化集团公司财务管理　职能，才能实现集团的经营方针　目标。　如何加强集团公司的财务管　理，提高经营管理水平，已成为　促进集团公司发展的重要课题，　本文拟就市场经济条件下集团公　司的财务管理作粗浅的探讨。　一、树立正确的财务管理观念　１、风险观念　在市场经济条件下，市场信　息瞬息．万变，使任何一个市场主　体的利益具有不确定性。只能预　财务管理和探　王晓英　２、现金流量观念　现金流量是衡量企业经营　质量的重要标准之一，衡量财产　或价值使甩的是现金流量而不　是会计利润，一个企业即使有良　好的经营业绩，但由于现金流量　不足造成财务状况恶化，照样会　使企业破产。　３、利润最大化观念　企业生产经营的最终目标　是为了追求利润最大化，因此财　务管理必须树立利润最大化观　念，而集团公司为了实现利润目　标．就必须加强对各子公司的控　制，确保子公司利润目标的实现　和集团公司利润最大化。　二、完善财务管理体制。进一　步明确强化财务管理中心职能　财务管理中心是集资金运　筹、会计核算、预算控制、成本管　理为一体的财务管理机构。在实　现财务电算化核算的基础上。可　以建立“三统一分”为主要形式　的运行机制，即对下属公司独立　期到未来的结果，而不能预先得：核算部门实行财务机构统一，财　知实际发生的情况，额外的收益１务人员统一。资金运营统一和经　将补偿额外的风险。如果你拥有Ｉ济核算分离的新管理机制，并仿　一个获得巨大收益的机会，你就：效金融机构运作的效能，将信　必须冒可能遭受巨大损失的风ｉ贷、结算、利率等内容引入企业　险，每一个市场参与者都必须在ｌ内部。　他的风险和报酬之间作权衡。　１　１、实行“机构统一”，理顺财　ｌｌ－Ｉｌ审计与理财２ｏ０６．７～　……　………、…　务关系　实行“机构统一”，即将所下　属部门的财务机构统归到财务　中心集中统一领导，各单位的财　务机构为财务中心的派出机构，　这样集团公司的管理职能就能　自上而下地贯彻落实和即时获　得反馈。集团公司财务中心负责　管理和监督整个集团的资产运　营。资金筹措和调度，负责集团　各个子公司财务、会计核算政策　的制定等多项职能，而各个子公　司财务部负责本公司内的财务　运行，并负责与母公司职能衔接　和统一。　２、实行“人员统一”，强化职　能管理　实行财务人员的统一管理，　即把公司所有财务人员全部纳　入财务中心统一管理，各子公司　需用财会人员时，由用人单位向　财务中心申报。财务中心按用人　单位的倍数额提出人员名单，由　用人单位选择，选择后。财务中　心按子公司要求派出财务人员。　派出财务人员的职称、职务均由　财务中心统一管理。实行按岗取　酬。定期轮换，这样就能有效地　改善会计核算和财务管理作用，　使财务人员不再受子公司领导，　充分发挥财务人员的作用。　

企业集团建立共享财务中心初探

p(一)现行财务管理体制

目前企业集团主要有两种会计管理模式:一是分散会计核算及财务管理的模式;二是集团实行统一、集中的财务管理模式。近年来,财务管理意识的不断提高,采用集中财务管理的企业集团不断增加,即根据一个法人体制的要求,在公司内部实行统一领导、分级管理逐级授权的财务管理体制。例如中国人寿保险集团,其总公司设置财务部全面负责全公司的会计工作和财务管理工作。省分公司设置单独的计财部门,负责上级公司授权范围内的会计核算和财务管理工作。中心支公司以下机构均为展业与客户服务机构不进行单独会计核算,实行报账制管理。总公司财务部负责全公司计财工作的实施、指导和检查;省分公司及中心支公司计财部门分别在总公司及分公司的授权范围内,负责本公司及下辖机构的会计核算及财务管理工作,具体职能包括:会计核算、资金管理、单证管理、预算管理、佣金管理、资产管理、财务分析、税收管理、分保、统计、精算及内部责任考核等。支公司(含县级营销服务部)及营销服务部的财务管理人员在授权范围内履行相应的财务管理职能,如预算管理、资金管理、单证管理及固定资产管理等。

(二)目前财务管理现状分析

中国人寿保险集团目前的核算机制是从支公司、中心支公司(地市分公司)、分公司、总公司至集团分五层次进行核算,庞大的数据源分散在各分支机构核算,会计信息标准化难以实现;业务资金层层上划和下拨,中间层次资金“沉淀”量大,影响结算效率;全司财务人员众多,至2009年末会计核算人员总数为几千人,大量会计核算工作岗位重复设置,无法实现规模效应。

根据中国人寿保险集团目前的财务核算现状,对比国际先进保险公司的模式,同时考虑中国人寿保险集团中长期发展规划——“集约化管理创新”战略的具体落实、提升现代金融企业专业化水平与核心竞争能力、面向资本市场吸引外资和专业公司层面的引资等方面的需求,都要求中国人寿保险集团必须做更进一步的资源整合。在此基础上,中国人寿保险集团提出将要建立的中国人寿保险集团财务共享服务中心,是从安全性和收益性角度出发,通过对可共享财务操作流程在不同层面上的整合,加强风险控制,提高资源使用效率,合理降低运营成本,成为风险防范和具有规模经济的财务后援支持机构。