下载文档原格式
格力的组织结构变革案例分析格力电器多元化战略的动机是什么？格力电器是否具备实施多元化战略所需的资源条件？追求持续不断的经营收益，企业主营的空调业务所处行业增长空间有限，面对空调市场日益饱和的困境，格力电器实施多元化的战略，是为了能够通过新的经济增长点维持较高的经营收益。
格力希望抓住市场机会，最大限度的利用市场资源，目前市场上具有很多新的市场机会，比如格力想要进入的新能源汽车，就是未来发展的新方向，这些都为企业发展提供了新的空间。
格力希望对企业的富裕资源进行有效的利用，企业内部拥有充裕的现金流、品牌资源、技术优势及人力资本等，这些闲置的资金和未被完全开发的富余资源还有很大的优化利用空间，可以通过多元化战略实现利益最大化。
多元化战略可以减少企业的经营风险，人们一般认为企业只在单一的行业从事经营活动风险较大，一旦出现问题可能关系到企业的生死存亡，而从事多行业可以规避这种风险。
对企业外部优势的有效利用（如品牌、渠道、客户关系等），企业的品牌优势可能会为其多元化发展增加动力，有时是跨行业多元化，有时可能是垂直整合。
结合PEST和SWOT分析，格力电器该如何利用机遇，规避风险？要跟紧国家的大众方针，我国目前大力支持节能减排，减少碳排放，要加紧环保技术研发，淘汰落后技术和产品，抓住转型升级的机会，实现由中低端到高端发跨越发展。
近些年来，我国经济高速发展，人们的消费能力普遍上升，要更好抓住消费的红利，同时要谨防经济的周期性波动，减少库存存放，维持资金的流动性，大力发展出口贸易，同时将资源密集型部分向落后国家进行迁移，降低成本。
发展更具有个性化和服务型的产品，要满足人们对于个性化产品的需要；在出口贸易中，要从当地实际情况出发，生产符合当地要求的产品。
技术层面要加强研发，向万物互联的物联网延伸，形成技术竞争力，防止被卡脖子，同时要把握好未来技术走向，切勿出现技术发展方向偏差。
要以核心竞争力为圆心进行多元化经营，切勿贪多急躁，进入一个未知的领域，容易对企业造成不可挽回的损失。
战略管理失败案例柯达汇报人：2023-12-21•柯达公司背景与战略管理概述•柯达公司战略制定过程分析•柯达公司战略实施过程分析目录•柯达公司战略调整与转型分析•柯达公司战略管理失败原因总结•对其他企业的启示与建议01柯达公司背景与战略管理概述柯达公司由乔治·伊斯曼于1881年创立，初期主要生产摄影干片。
创立初期20世纪发展数码时代挑战柯达公司在20世纪迅速发展，成为全球最大的胶卷生产商和摄影产品供应商。
随着数码技术的兴起，柯达公司面临巨大挑战，逐渐失去市场地位。
030201柯达公司历史与发展战略管理定义及重要性战略管理定义战略管理是企业为实现长期目标而制定的一系列决策和行动，包括战略制定、实施和评估。
重要性战略管理有助于企业明确发展方向，优化资源配置，提高核心竞争力。
保持市场领先地位柯达公司曾长期占据摄影产品市场的主导地位，其战略目标之一是保持这种领先地位。
多元化发展为了降低对胶卷业务的依赖，柯达公司曾尝试多元化发展，涉足医疗、印刷等领域。
应对数码挑战随着数码技术的普及，柯达公司需要调整战略以应对市场变化，包括开发数码产品、优化产品线等。
柯达公司战略管理目标02柯达公司战略制定过程分析随着数码相机的兴起，传统胶卷市场逐渐萎缩，柯达未能及时调整市场策略，满足消费者需求。
市场需求变化柯达在胶卷市场的竞争对手如富士、佳能等，在数码相机领域也迅速崛起，柯达未充分意识到这些竞争对手的威胁。
竞争对手分析数码技术不断进步，柯达未能跟上技术发展步伐，错失转型机会。
技术发展趋势市场环境分析柯达作为胶卷市场的领导者，拥有强大的品牌影响力和市场份额。
品牌优势柯达在胶卷和相纸领域拥有一定的技术积累，但在数码技术方面研发能力不足。
技术研发能力柯达拥有广泛的渠道和销售网络，但随着市场变化，这些资源未能得到有效利用。
渠道与销售网络内部资源与能力评估03组织结构僵化柯达的组织结构过于僵化，难以适应市场变化和技术发展，阻碍了战略的实施。
案例1通用电气基于竞争环境的组织结构变革1971年通用电气的“战略事业单位”改革,是因为它遇上了威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争。
这时候企业所面对的最大问题就是“如何战胜竞争对手,巩固市场地位”。
基于这样的一个战略重点,通用电气就致力于提升企业对市场信息的反应速度和企业市场竞争策略的灵活性,于是“战略事业单位”这种“特种部队”形式的组织单元就应运而生。
70年代中期,美国遭遇能源危机与通货膨胀,经济一片萧条。
这种时刻并不适合继续扩大投资和再生产,“如何避免资源浪费和制定长期的发展策略”成为通用的核心问题。
在这样的情况下,琼斯推行了“执行部制”的组织改革,企业最高层的领导从繁忙的日常事务里解脱出来,把精力聚焦于长期战略的制定和资源在集团内的调控,为通用电气这条商界的巨轮驶出经济衰退的浅水区指明方向。
到了80年代,美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展,企业的经营环境日新月异,经常会出现“战略赶不上环境”的情况。
在这种快速变化的经营环境下,琼斯当初的组织改革给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失。
同时,由于通用电气两次组织变革所走的方向是正好相反的——“战略事业部”的改革是放权,而“执行部”的改革是集权。
这种相互制衡的结果使通用电气出现明显的官僚化倾向。
为了适应环境的变化,并消除组织内部的官僚习气,韦尔奇为通用开出了著名的“扁平化”药方。
问题:(1)通用电气初次变革后,形成了何种模式的组织结构,优缺点何在?(2)通用电气三次变革,针对何种不同环境,着重解决的问题又是怎样的。
答案:(1)事业部制。
优点:便于组织实现专业化和内部协作;最高管理部门可以摆脱日常事务;各个事业部作为自治单位,从整体观点组织部门业务等。
缺点:机构重复,造成管理人员浪费;各事业部独立经营,考虑问题从本部门出发,忽视整体企业利益。
(2)“战略事业部”应对的是成长性经营环境下的激烈竞争,成为企业的核心竞争力;“执行部”的意义在于是衰退或者平衡经营环境下的资源调控,“扁平化”改善的是官僚组织的应变能力。
组织变革的动力和阻力的案例在企业管理中，组织变革是一项至关重要的任务。
组织变革可以带来很多好处，例如提高效率、改进流程、促进创新和提高组织适应性。
然而，组织变革也面临着许多动力和阻力。
本文将从动力和阻力两个方面来展示组织变革的案例。
动力方面组织变革需要动力来推动它的实施。
以下是一些动力的案例：1.市场竞争一个企业的市场地位不断变化，它需要不断地适应市场的需求和趋势。
如果一个企业要在市场中生存并蓬勃发展，它需要不断地改进流程和进化。
组织变革是这样做的一种方法。
一些企业为了在市场中保持竞争力，强制实施了大规模的组织变革。
2.新技术近几年来，科技发展迅速，新技术的出现对企业的影响越来越大。
许多企业为了适应这些新技术，不得不进行组织变革。
例如，随着云计算和大数据的出现，许多企业都在改变他们的IT系统和知识管理，以适应这些新技术的发展趋势。
3.提高效率企业要想在竞争激烈的市场中获胜，必须寻求提高效率和降低成本的方法。
为此，一些企业积极推动组织变革，以优化其业务流程和提高效率。
通过组织变革，企业可以适应变化并提高其与竞争对手的效率。
阻力方面虽然组织变革可以带来许多好处，但其实现过程中也会遇到一些阻力。
以下是一些阻力的案例：1.员工抵制员工是组织变革的最大反对力量。
当组织变革会对员工造成影响的时候，员工可能会抵制改变。
例如，一些企业在实施组织变革时可能需要取消一些员工的职位。
这可能会导致员工感到不安，导致他们反对变革的实施。
2.成本组织变革通常需要投入大量的人力、物力和财力。
这对企业来说是一个巨大的负担，可能会导致企业推迟变革或者完全放弃变革。
一些企业在组织变革的决策过程中，经常会对成本进行慎重的考虑。
3.组织结构企业的组织结构是组织变革的另一个阻止因素。
一些企业在组织变革的实施过程中，可能需要调整整个组织架构。
这可能会对企业的文化和运作方式带来很大的影响。
如果企业没有充分准备，调整组织结构可能会导致变革的失败。
改制失败案例在商业经营中，改制是一种常见的商业策略，旨在提高企业的竞争力和盈利能力。
然而，并非所有的改制都能取得成功，有些改制甚至以失败告终。
本文将分析一个改制失败的案例，并探讨其原因和教训。
某公司在经营过程中遇到了一系列困难，包括市场份额下降、盈利能力下降、员工流失等问题。
为了应对这些挑战，公司决定进行改制，希望通过改变经营模式和管理方式来实现企业的转型升级。
首先，公司进行了组织架构调整，裁减了部分不必要的岗位，并对原有岗位进行了重新分配。
然而，这一举措并没有带来预期的效果，反而造成了员工的不满和不稳定，一些核心员工纷纷离职，导致了企业的人才流失问题。
其次，公司进行了产品线的调整，试图推出一些新产品以应对市场的需求变化。
然而，由于市场调研不足和产品研发不够成熟，新产品并没有得到市场的认可，销售业绩并未出现明显改善。
最后，公司进行了管理方式的改革，试图引入一些新的管理理念和方法。
然而，由于管理层对新理念的理解和实施并不到位，导致了管理混乱和决策失误，企业的运营效率反而下降了。
综合分析上述情况，可以看出这家公司的改制失败主要有以下原因，一是改制过程中忽视了员工的感受和稳定性，导致了人才流失问题；二是改制过程中市场调研不足，产品研发不够成熟，导致新产品未能获得市场认可；三是改制过程中管理层对新理念的理解和实施不到位，导致了管理混乱和决策失误。
从这个案例中我们可以得到一些启示和教训。
首先，改制不是一蹴而就的事情，需要充分的市场调研和员工沟通，确保改制方案的科学性和可行性；其次，改制过程中需要注重人才的培养和激励，保持员工的稳定性和忠诚度；最后，改制过程中需要注重管理层的能力和素质提升，确保管理层对新理念的理解和实施到位。
总之，改制是一项重要的商业策略，但并非所有的改制都能取得成功。
企业在进行改制时，需要慎重考虑，充分准备，确保改制方案的科学性和可行性，才能取得成功。
组织变革事故案例分析简介本文档旨在对组织变革事故进行案例分析。
通过分析案例，我们可以了解在组织变革过程中可能出现的问题和挑战，以及解决这些问题的有效策略。
案例分析案例一：公司A的组织结构调整公司A决定进行组织结构调整，以适应市场变化和经营需求。
然而，在实施过程中，出现了以下问题：- 没有充分沟通和协调：公司A在决定组织结构调整时，没有与员工进行充分的沟通和协调，导致员工对变革感到困惑和不满。
- 缺乏培训和支持：在新组织结构实施后，公司A没有为员工提供足够的培训和支持，导致他们难以适应新的工作职责和流程。
- 领导层失职：公司A的领导层在变革过程中没有发挥积极的角色，缺乏明确的指导和榜样作用，导致员工对变革的抵触情绪增加。
针对以上问题，公司A可以采取以下策略：- 加强沟通和协调：领导层应与员工进行充分的沟通，解释变革的目的和影响，并征求员工的反馈和建议。
- 提供培训和支持：公司A应为员工提供必要的培训和支持，帮助他们适应新的工作要求，并解决他们在变革过程中遇到的问题。
- 增强领导力：领导层应发挥积极的角色，向员工树立榜样，并提供明确的指导和支持。
案例二：政府部门的政策改革某政府部门决定进行政策改革，以提高效率和服务质量。
然而，在改革过程中，出现了以下问题：- 缺乏前期调研和分析：政府部门在决定进行政策改革前，没有进行充分的前期调研和分析，未能充分了解改革的影响和可能的障碍。
- 强制性变革：政府部门采取了强制性的改革措施，未能考虑到员工的意愿和能力，导致员工对变革的抵触情绪增加。
- 缺乏培训和沟通：政府部门在改革过程中没有为员工提供足够的培训和沟通渠道，导致员工对新政策的理解不足，难以适应新的工作要求。
为解决以上问题，政府部门可以采取以下策略：- 进行充分的前期调研和分析：政府部门应在决定进行政策改革前，进行充分的前期调研和分析，以了解改革的影响和可能的障碍，并制定相应的解决方案。
- 引入渐进式变革：政府部门可以采取渐进式的变革措施，充分考虑员工的意愿和能力，避免强制性的改革措施，减少员工的抵触情绪。
美的集团组织架构及流程优化的案例分析第3章美的集团组织结构变革分析3．1美的简介创业于1968年的美的集团，1981年开始使用美的品牌。
目前，美的集团员工近8万人，拥有美的、威灵等十余个品牌。
除顺德总部外，美的集团还在国内的广州、中山、安徽芜湖、等地建有生产基地；在国外的越南平阳基地已建成投产。
美的集团工业基地占地总面积超过700万平方米。
美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在美国、德国、英国、等地设有13个海外机构。
美的集团主要有家用空调、商用空调、大型中央空调等大家电、小家电和压缩机等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。
美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。
上世纪80年代平均增长速度为60％，90年代平均增长速度为50％。
新世纪以来，年均增长速度超过30％。
2006年，美的集团整体实现销售收入达570亿元，同比增长25％，其中出口额22．5亿美元，同比增长28％。
在“2006年中国最有价值品牌”评定中，美的品牌价值跃升到311．9亿元，位居全国最有价值品牌第七位。
2006年6月，由广东企业联合会、广东省企业家协会评定的“2006广东企业100强”中，美的集团名列第四位。
2006年7月，国家统计局公布的“中国最大500家企业”美的集团排名第53位。
2006年9月中国企业联合会、中国企业家协会第五次向社会公布了中国企业500强年度排行榜，美的集团位列第63位。
在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极的贡献，从1990年代至今上交税收超过90亿元，为社会福利、教育事业捐赠近亿元。
美的发展史上重要的历史事件见下表：美的通过二十几年健康高速稳健的发展，成长成一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。
这其中，正确组织架构和工作流程的设立和因势改变对集团的发展起到了至关重要的推进作用。
利民公司的组织结构变革问题1、唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题？答：唐文只因为把组织结构图改成2的样子，主要是他对公司的管理和管理方式有自己的看法和策略。
首先，唐文曾劝父亲变动组织结构，他认为父亲的管理方法不科学，组织结构混乱没有条理，通过更新组织结构图能够明确公司各部门的权责，使管理更有条理。
原来的组织结构图层次不清、部门不清、管理职责不清。
例如司机、厨师同属于后勤类工作却形成了两个部门，分别管理，不但增加管理还不利于组织、协调。
另外原理的组织结构把一个大队并列到部门的层次中去，造成组织结构层次不清，必造成管理混乱。
目前由他的父亲一个人操控，还勉强可以运行，一但组织做大，管理精力必然会带来管理问题。
问题2、唐文改革组织结构可能遇到什么问题？答：唐文改革组织结构可能遇到以下问题：（1）来自自己家庭的阻力以及来自公司员工观念上的阻力；由于家庭成员担任要职，现在被调动的人会反对实施；（2）由于组织结构变更，相应的配套制度建立的阻力；结构变更必然存在现有制度落后，职责不清情况，在制度没有完善的情况下如何推进；（3）来自工作习惯的阻力；以往的习惯被打破，造成大面积员工抵触；（4）来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等由于变革伤害到一些员工的利益以及裙带关系，造成员工无法安心工作。
问题3、他应当如何分步骤地予以实施？答：唐文应该分以下步骤予以实施：（1 ）做好家庭成员工作，从大局出发带头相应变革，同事要开展宣传教育活动；（2）发动组织内的骨干成员，群策群力，发动员工共同参与组织结构改革；（3）实施奖励，聘请专业人员参与指导工作，同时号召人们促进与支持改革；（4）实施处罚，奖励先进、教育后进，让大家看到远景、看到希望，看到变革带来的好处。
2011 秋工商本张福申《简爱》是一本具有多年历史的文学着作。
至今已152年的历史了。
它的成功在于它详细的内容，精彩的片段。
在译序中，它还详细地介绍了《简爱》的作者一些背景故事。
组织结构变革的失败案例实达变革前的背景和战略1988年，福建实达电脑集团股份有限公司(以下简称实达)开始创业。
从1988年到1992年，实达实现了高速成长，取得了突出的业绩。
这一阶段，实达基本上采取了线性的、稳步的发展方式，坚持以IT业务为主，并逐步向相关业务领域渗透。
1992年，公司提出销售收入超亿元的目标，着手建设销售、维修、服务三大体系，并提出了产业化、多元化、国际化的发展方针。
1993年，公司由单一终端厂家向系统集成厂商方向发展，并积极向其他行业和境外拓展，相继成立了香港分公司、俄罗斯分公司、房地产公司、酒家公司。
1995年，集团成立了金融系统分公司，瞄准了金卡工程的设备和系统集成。
1996年，集团国际化发展迈出实质性步伐，分别是美国、英属处女岛注册了子公司，同时收购了爱迪生公司、海天公司，增加了产品线，增强了网络集成力量。
1996年8月8日实达电脑A股在上海发行上市(证券代码600734)，融资2亿元，标志着公司进入了一个新的高速发展历史阶段。
刚上市的实达只有终端和外设两个业务版块，但雄心勃勃的经营决策层决定进入更多的领域，于是企业选择了扩张战略。
1996年至1998年，实达进行了各类投资，包括VCD?DVD、PC、软件、硬件、系统集成、自动轮椅、家庭电源开关、电子商务、房地产、进出口等业务，实达旗下大大小小的控股或参股公司近30家。
当时，实达把自己未来的发展方向确定为电子信息产品集团，电子信息几乎覆盖了现在所有高科技含量的电子产品。
此时，实达完全抛弃了原有的稳定风格，采取了在多个领域全面出击的策略。
实达虽然推行了激进扩张的发展战略，但其并未完全具备实施这一战略的条件，实达早期形成的产业运作经验在局部是有效的，但如果超出了熟悉的领域，其意义就十分有限。
可以说，当时的实达在视野、管理和宏观协调能力上还远远不能支撑如此宏大的产业构架。
从业务单元上看，集团各子公司正在日益各自为战、各自为政，这导致管理几乎失控。
资源和管理跟不上企业发展的步伐。
如企业资源(尤其是市场资源)不能共享，以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的影响力，对市场营销的忽视造成了企业运行(从产品到销售的各个环节)的低效率和随意性等等，这些都极大地阻碍了实达向更高层面发展。
从内部管理上看，集团内有一种“重经营，轻管理”的倾向，许多精英把力量都放在抓单子、占市场、做形象，很少有人认真研究管理的问题。
殊不知企业在发展的过程中，市场规模的扩大带来的管理难度在成倍增加，管理不善造成的损失也在成倍增加。
各部门(行政平台与各子公司、各子公司与客服中心、子公司与子公司)之间矛盾重重，现行体制破绽百出;分公司与集团之间信息沟通渠道不畅，员工感受不到集团的存在和发展;驻外员工和老员工的个人发展得不到与其业绩、能力、态度相适应的妥善处理;集团在当地的公共关系、形象宣传和品牌经营等方面缺乏资源，实达形象和品牌得不到当地市场和政府的充分认同和支持。
从人力资源上看，在业务高速增长和不断扩张的过程中，实达集团总部又忽视对各项目的管理、监控和干部队伍建设等关键性问题。
实达集团优秀的管理人员和业务骨干基本都集中在主营业务群中，这些人员是实达多年来培养出来的精英力量。
在实达实施扩张战略的过程当中，为了保持现有主营业务的稳定发展，这批精英力量一时很难被调整和派出到新的业务领域。
所以实达在向其他领域扩张的过程中就出现了新项目缺乏优秀经营管理团队的情况。
实达的变革战略实达上市以来众多的投资项目当中，成功的只有PC以及与爱普生合资生产打印机等寥寥可数的几个项目。
到1998年，实达的VCD项目亏损近1亿元。
其数字电器项目的切入不当、经营不善，给集团造成了巨额亏损，最终数字电器公司以清盘告终。
旗下西方公司因参与走私，被处高额并带来大量的呆坏账，造成1.1亿元亏损，且形成大量暗亏。
此外，实达曾提出“大实达”概念，拟将香港作为资本动作中心，但实达在香港的资本动作并不成功，又造成0.5亿元的亏损。
大量亏损的形成使实达的集团首脑感到了生存的危险。
1998年8月，实达请来西方著名的管理咨询公司---麦肯锡咨询公司为其制定变革方案。
8月，麦肯锡实达项目小组为实达开始了长达八周企业“诊断”，麦肯锡咨询诊断的结论是实达需要建立高绩效的市场营销及销售组织体系，并提出了两种方案:一种是“一步到位”方案，即在集团内部直接进行全局性大调整，这要求企业有较强的承受能力;另一种是渐进式的过渡性方案，即“局部试验”，成功之后再推进到一个公司继而整个集团，保持稳步前进。
可以说集团绝大部分员工，都认为后一种方案比较好，但实达首脑极力主张“一步到位”，而且“做通了”大家的思想工作。
1998年10月15日，经第二届董事会第十五次会议决定:从10月16日起，集团开始全面进行管理重组，通过建立高绩效的市场营销和销售体系，突出营销在整个管理体系中的地位，并计划在10月31日前完成新旧体系的转换，从1999年1月1日起正式运行新体系。
实达变革战略的实施与执行实达的变革分两个阶段进行。
第一阶段，考虑到麦肯锡对国内情况及对国内企业实际动作情况比较了解，实达首先请麦肯锡公司做了一个关于公司核心竞争力优劣的评估。
麦肯锡主要通过对各产品线的市场细节、实达客户的需求及购买行为、实达各产品线的销售模式及客户群体、国内外优秀IT企业经营经验的分析来形成对实达现有营销和销售体系的评价，并得出了富有建设性和令人触动的结论。
麦肯锡最终的汇报和评估令集团核心领导层十分满意，变革顺理成章地进入了下一个阶段。
第二阶段，主要任务是设计一个能够支付实达集团业务快速发展、赢利快速增长的市场营销和销售组织体系。
新的设计体系最突出的是把营销和销售分开，并设计了与之相关的主要工程程序和业绩管理体系。
集团高层在体系结构设计框架的指导下制定了从1998年9月26日到1999年1月1日的计划实施进度表，由黄奕豪高级副总裁牵头成立了“新组织机构业务流程工作小组”，集团信息中心负责制定1998年至1999年实达内部信息网建设方案，市场营销事业部和销售事业部关键岗位人员的到岗和相应岗位职能培训。
实达这次战略重组的重心是改变已运行近十年的硬件产品组织架构和管理体系，引进反映20世纪90年代国际最新管理思想的管理体制。
重点是把营销突出出来，以建立与跨国公司相一致的高绩效的市场营销体系。
将原有的以权力分层、以职能分部的金字塔式的组织结构，改为尊重“程序”的、按业务流程划分部门的水平式组织结构，从而使企业的整个动作程序、管理方式以及企业文化发生根本变化。
新的结构将原有的以产品为中心的组织架构和运作程序改为以市场、客户为中心的高绩效的市场营销体系;把层级管理的企业组织改变为矩阵型管理的企业组织，把以权力为中心转变为以程序为中心，由单一的领导转为多重的参与，实现由直线管理到程序管理的转变;突破以产品为导向的企业运作模式，形成以市场客户为导向的企业运作模式，建立起与国际跨国公司相一致的现代公司架构。
新的体系结构采用事业部制，对集团的硬件产业进行了整合，将现有的所有硬件产品公司组成硬件产业部，负责集团硬件产品的研发、制造和营运;组建市场营销事业部，负责产品战略和硬件产业的计划;建立销售事业部，实施、推进和实现公司产品战略，管理全国的分公司。
重组首先是从实达最强的环节--销售体系开始的，尤其突出的是把营销和销售分开。
在集团层面上设立市场营销事业部，这是集团第一次单独成立专门的营销机构。
新的市场营销事业部不再是过去仅仅负责市场广告宣传的部门，该组织将在三个层次上履行其职能:在战略层次上，主持制定集团硬件产品发展的战略规划与年度计划，并负责过程的协调监控;在管理层次上，以产品为主线，协调集团有关资源，保证产品发展各阶段目标的实现;在运行层次上，履行市场研究、广告、促销、市场公关等一系列营销服务职能，致力于提高品牌地位，全面促进产品销售。
其次，在市场营销部门内对所有硬件产品都设立产品经理职位。
新的架构删去了原有办事处到分公司，再到销售总部的中间环节。
产品经理的主要工作是驱动与协调，组织协调集团内的有关资源，监控与管理产品的整个过程，不具备产品公司总经理的行政命令指挥权。
产品经理是客户、一线销售单位与生产研发单位之间的桥梁，他们在充分听取客户与销售部门的意见后，与研发、生产部门进行沟通，一起制定产品计划与发展策略并到第一线进行阐述和推动。
变革使原直线型组织结构变为以纵横交叉为特征的矩阵型组织结构，有1?3以上的员工调整了部门和岗位，许多干部和员工的角色、职责、分工也有很大的变化，这种状况后来被媒体称为“千人大换岗”。
集团在营销体系的建立过程中，明确定义了各部门之间的职责，并用关键程序协调各部门之间的关系，还制定了明确的岗位定义和有效的考核办法，基本上把关键的职位、关键的部门都涵盖了。
所有程序的设计包括某些程序的试点都有实达的人参加。
新的组织体系共设计了七个程序，包括新产品开发程序、定价程序、广告促销程序、品牌管理程序、关键客户管理程序、渠道战略管理程序和业务计划程序。
新的体系结构把分公司的行政资源、管理资源、财务资源整合起来，面对所有产品。
新机构的设立，将原有分散在各子公司的研发制造、市场营销和销售归并成一块，统一规划和管理，有利于资源整合，使集团产品规划、研发、制造、营销和销售各环节的动作建立在进一步以事实为依据的科学判断的基础上，最大限度地养活了盲目性。
同时，资金资源也将得到进一步加强。
与此相适应，集团与全国各公司联网的新的信息管理系统建设也将得到推进。
整合后各个部门变动都较大，很多人(包括产品经理)都换到了新的岗位上。
各个部门之间配合的问题，分公司与营销部、全国大客户部门在程序的指导下扮演好各自的角色。
新的架构，提倡的是一种行为管理。
作为分公司业务员，他应每天按业务计划程序去操作，做每天该做的事，以客户为导向，对业务员的素质提出了更高的要求，业务员不仅要熟悉所有的产品，还要制定出详细的客户管理计划，业务员不仅是计划的执行者，他还是计划制定的参与者。
定时向分公司总经理上交每日、每周、每月工作计划，清楚地知道自己在一段时间内具体做了哪些工作，拜访了多少客户，费用是多少，有哪些不足还需要继续改善和努力，这样出了问题就容易发现，目标和责任也变得十分明确。
而分公司总经理则可通过每天工作知道业务员每天都作了哪些事情，有哪些地方没有做好，以便及时给业务员一个疏导。
问题然而，这样一个看似合理和有效的重组中，在运作的过程中却遇到了比较突出的问题。
主要表现在以下三个方面:一是除硬件产业的产品公司调整幅度相对较小一些外，其他机构均是过去相对独立的部门人员组合而成，许多人员彼此之间还不认识，使得相互之间的了解与磨合成为重要课题。
二是许多人员在这次管理费用中要调整工作岗位，从事自己还不熟悉的工作，许多专业要重新开始学习，这对员工的个人能力无疑是一个很大的挑战。
