杜邦公司组织变革案例

案例一美国银行企业的组织结构调整从本世纪80年代初开始，由于联邦政府放松了对银行业产品和地理区域的管制，美国各银行企业的经营环境都发生了很大的变化。

银行和金融服务中不断增强的竞争，以及迅猛发展的技术进步，都迫使各家银行改变经营战略，以实现利润和增长的双重目标。

由于激烈竞争的缘故，存款与贷款之间的价值差缩小了，银行不能再通过简单地增加一笔存款或贷款而提高；其利润水平。

发放更多的新贷款也许只是为了维持存贷平衡，因为低质的贷款正变成坏帐，使贷款损失猛增。

一些银行并没有及。

时地意识到，为赢利性地展开竞争、避免破产，它们将不得不在金融服务行业的经营领域中寻得一席之地。

他们必须着眼于总利润，而不能简单地看贷款额的增长幅度。

这些变化迫使许多银行从经营战略的角度得出结论：组织需要变得更少集权，更加关注顾客需要，而且应与市场保持更紧密的联系；必须确定出能获利的产品市场领域，并在企业内组织专门的队伍，为那些能带来高利润的顾客提供营销服务。

结果，从80年代以来，许多商业银行便开始重组，从职能型结构转变成按顾客类型和需要进行组织的事业部型体制。

这些银行中很大一部分都由总经理(即与职能经理相对应的“总经理”)来领导各个事业部，事业部经理是直接为某一特定顾客群体提供服务的销售和营业人员。

这些经理现在要为事业部的盈利和资产回报负责,而这也将在他们的个人收入上得到反映。

确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后，各银行的领导者们便着手考虑如何变革组织结构，以便将可能发生的混乱减少到最低限度,同时又能获得各类群体员工的大力支持。

因为所拟定的组织变革方案正使企业中的大多数员工感到某种精神上的不适应和利益上的受损害，所以，成功的组织变革就必须考虑采取一些对策和办法来克服阻力，使企业的员工了解自己应该为变革作些什么,并置身于这一变革行列中，推动变革的顺利实施。

银行业的许多领导者都认为，他们所涉及的组织变革问题需要自己投入尽可能多的时间。

杜邦公司的变革计划自从约翰·A.克罗尔出任杜邦公司的CEO以来，他就创造?宽松的会议和计划决策氛围。

人们都知道他与经理们一起唱他最喜爱的歌曲——“你是我的阳光”的轶事。

克罗尔认为会议的气氛要有所变化，杜邦应该从一个行动迟缓的巨人变为更有活力的机体。

其竞争对手孟山多就非常灵活，他们的成功正是克罗尔忧虑的原因。

为了有一个良好的开端，克罗尔修改了计划过程。

过去，杜邦的管理者倾向子集中制定计划，只有少数顾问参加讨论。

与此相反，克罗尔喜欢让更多的管理者参与决策。

他耐心倾听人们的想法，运算不上是制定计划的最快的方法，但通过听取多种意见，克罗尔相信，他获得?更好的建议，当变革实施时，人们会更有责任心。

杜邦开始行动了。

克罗尔的信条是：加快杜邦进入高增长的生命科学领域如生物农业和制药业的步伐。

目标是在3早内将在这一领域的销售额从20％提高到30％。

为了达到目标，杜邦斥资32亿美元购买蛋白质技术和先锋国际公司的部分股权。

但克罗尔并不想弱化杜邦核心的化学和纤维业务。

杜邦的目标是在这些核心业务内取得第一或第二的位置，为此，它又斥资30亿美元在北美以外地区购买?白染料厂商，从英国化学公司(1C))购买生产聚酯的厂。

尽管杜邦公司的战略是通过多样化实现增长，公司还是将那些不适合公司整体战略组合的业务处理掉。

例如，医疗产品事业部是杜邦的一个组成部分，但由于低利润而被卖掉。

克罗尔还一并卖掉?过氧化氢的生产部门。

更不用说卖掉的价值200亿美元的克诺克石油天然气公司。

在克罗尔领导下，杜邦的计划过程信息更灵通，更多的人提供好建议。

(纽曼莱奥·帕加纳利)这些变革是与公司集中于高增长市场、加强公司核心能力的整体计划相适应的。

克罗尔面对的挑战是制定和实施适应外部环境变化的灵活的、动态的战略计划。

讨论问题：1．你是否认为克罗尔的战略计划方法是杜邦取得成功的关键。

为什么?2．杜邦是怎样实现其多样化的公司战略的?3．你认为杜邦的核心能力是什么?它是怎样与公司的战略相适应的?。

石油公司与杜邦公司的组织变革管理石油公司与杜邦公司的组织变革管理在当今全球经济快速发展和竞争激烈的环境下，组织变革管理成为了企业生存和持续发展的关键。

作为两个国际知名的跨国公司，石油公司和杜邦公司都经历了多次组织变革。

本文将通过对这两家公司的研究，探讨它们在组织变革管理方面的经验和教训。

石油公司作为全球最大的能源公司之一，以其庞大的规模和复杂的业务流程而闻名。

在2000年前后，石油公司面临着诸多挑战，包括市场需求变化、竞争对手的崛起、技术创新的迫切需求等。

为了适应这些变化，石油公司进行了一系列的组织变革措施。

首先，石油公司重新审视了其组织结构，并进行了重组。

在此之前，石油公司的组织结构相对分散，各个业务部门独立运作，缺乏协同合作。

通过实施横向和纵向的整合，石油公司增强了部门间的合作和协同，提高了资源的有效配置和利用效率。

其次，石油公司注重培养全球化人才和团队。

在全球化背景下，石油公司面临着跨国经营的挑战，需要拥有跨文化、跨国界的管理能力。

为此，石油公司加大了对员工国际化素质的培养力度，注重团队合作和知识共享，提高了全球人力资源的整体素质。

另外，石油公司还加大了对技术创新的投入。

通过引入新的技术和工艺，石油公司提高了石油开采、加工和销售的效率，降低了成本，增强了竞争力。

这些技术创新包括采用先进的勘探和生产技术、改进油气增产和提纯技术、推动石化工艺和产品的创新等等。

相比之下，杜邦公司在组织变革管理上也取得了一系列成就。

作为一家以化学和材料科学为核心的跨国公司，杜邦公司也经历了多次组织变革，以适应市场和技术的变化。

首先，杜邦公司以客户为中心，进行了组织架构的转变。

在组织架构调整之前，杜邦公司的业务分散、决策层次多，效率低下。

通过实施客户导向的组织架构，杜邦公司将顾客需求融入到组织的各个环节，使决策更加灵活，提供更好的客户服务。

其次，杜邦公司注重推动创新，不断推出新产品和解决方案。

通过加大对研发投入，杜邦公司不仅提高了产品质量和技术水平，还创造了更多的市场机会。

杜邦公司的组织管理模式两百年前，杜邦公司从黑火药发展为今天有2000个产品、从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业，年营业额在440 亿美元左右，市场价值将近600 亿美元。

1998年名列《财富》杂志世界500 强企业中的第55位。

2005年，名列《财富》500强第187 名(营业收入279亿美元)。

家族企业出身的杜邦公司，在创业之初也有一个中央集权的组织结构，直至19 世纪末掌管大权的杜邦二世仍不放心分权模式，采用专制独裁的恺撒式管理。

但是到了20 世纪初，杜邦公司开始完全独立地应用许多独创性的管理方法和管理技术。

不仅把工长一级的技术问题而且特别把高层管理业务加以系统化，创造了一整套颇具特色的杜邦管理模式。

精力过人的杜邦二世，一人掌管杜邦公司近50 年(1850-1899)，他不仅是企业的首脑，也是整个杜邦家族的一家之长。

他事无巨细独立决策所有公司事务，还负责召开家族会议对就学、婚姻等家庭事务提出意见。

尽管现代的经营管理者可能会认为这种方式无法取得成功，但杜邦公司这一阶段的发展还算顺利。

可是杜邦二世去世后，杜邦公司因为缺乏一个强有力的接替者，传统的经营管理秩序几经崩溃，公司甚至差一点改换了姓名。

1902 年在杜邦公司生死存亡的关头，三个杜邦堂兄弟用2000 万美元买下了杜邦公司并重新改组，引进了系统管理方式使杜邦公司重获新生。

杜邦三兄弟的系统管理方式并不是他们三人发明创造的，而是从独立于杜邦母公司的高效爆炸物集团的管理先驱者们那里接受过来的。

这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的经理人员。

他们通过联合合并，以及各种产品的一体化多样化，及销售与财务的新结合，大大改进了公司的财务状况。

杜邦公司同其他公司的合并，表面上看来是神奇而不费力气的，其实是经过仔细实施的。

1902 年杜邦公司直接或间接控制着70 多家公司，为了保护到手产权，杜邦公司先后买下了这些公司；第二步杜邦的做法是使这些分散的公司有效地实现一体化，其中最重要步骤是通过1903 年成立的杜邦公司经营委员会制定的目标和政策来协调控制。

案例6 杜邦公司的组织结构变革在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。

亨利在公司任职的40年中，挥动严厉粗暴的铁腕统治着公司。

他实行的一套管理方式，被称为“悄撒型经营管理”。

公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。

他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。

在每次会议上，总是他发问，别人回答。

他全力加速回收账款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。

亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。

在亨利时代，个人决策式的经营基本上是成功的。

这主要是因为:第一，公司规模不大，直到 1902年合资时才2400万美元；第二，产品比较单一，基本上是火药；第三，公司产品质量居于绝对领先地位，竞争者难以超越；第四，市场需求变化不甚复杂。

单人决策之所以取得了较好效果，这与亨利的非凡精力也是分不开的。

直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。

亨利的侄子尤金是公司的第三代继承人。

尤金试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。

1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。

这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。

正当公司面临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。

集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。

在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。

1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。

杜邦公司案例分析(总4页) --本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--杜邦公司组织结构的变革?1）杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？答、伴随公司经营规模和业务范围的扩大，以及环境变得日趋复杂，杜邦公司的组织结构由集权的刚性结构逐渐演变为分权的具有柔性和适应性的组织结构，并在分权基础上实施有效控制。

2）论述杜邦公司各发展阶段组织结构的模式及各种模式的优势和局限。

答、19世纪中期，采用直线制组织结构。

优点：决策迅速、指挥统一；缺点：经验式管理缺乏专业性，经营效率取决于企业家的胆识、能力和精力。

20世纪初，采用直线职能制组织结构。

优点：权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工原则，秩序井然、职责清楚、效率显着提高；缺点：不适合经营规模大、业务范围广的企业，部门之间横向联系弱。

3）简述杜邦公司20世纪60年代组织变革的意义和阻力。

答、杜邦公司20世纪60年代组织变革在于冲破传统家族制管理体制的束缚，采用社会化的股份公司制管理体制和运行机制，从而避免没有才能的家族成员进入管理层，并在全社会范围内选拔有突出才能的人担任高层领导工作。

阻力主要来自杜邦家族成员的抵制以至反抗。

4）结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。

答：杜邦公司20世纪60年代的组织变革历程具有普遍意义，是我国私营企业、乡镇企业发展道路上必须经历的过程。

我国私营企业、乡镇企业中相当一部分企业是家族制企业或家族色彩很重的合伙制企业，这些企业在经历了一次创业获得成功之后，在经营规模不断扩张、业务范围不断扩大的情况下，面临着创业者需要蜕变为职业管理者、建立专业化的高素质员工队伍，以及高管人员离职、财务监控的有效性、难以形成凝聚力和向心力等突出的控制问题。

这实质上的这类企业二次创业过程中面临的普遍性问题和必须跨越的堑壕。

我国私营企业、乡镇企业在二次创业过程中需要打破家族化或简单合伙制财产组织形式，建立规范的具有社会性的股份公司制即真正意义上的现代企业制度。

组织工作案例案例3-1 通用公司的组织结构变革组织工作案例案例3-1 通用公司的组织结构变革当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的控制权的时候，通用公司只不过是一个由生产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂烩”。

这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境，为了使这一处于上升时期的产业为它的投资人副业来应有的利益，公司在当时的董事长和总经理皮埃尔?杜邦以及他的继任者艾尔弗雷德?斯隆的主持下进行了组织结构的重组，形成了后来为大多数美国公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构(multidivisional structure)。

在通用公司新形式的组织结构中，原来独自经营的各工厂，依然保持各自独立的地位，总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动。

这些部门均由企业的领导，即中层经理们来管理，它们通过下设的职能部门来协调商从供应者到生产者的流动，即继续担负着生产和分配产品的任务。

这些公司的中低管理层执行总公司的经营方针、价格政策和命令，遵守统一的会计和统计制度，并且掌握这个生产部门的生产经营管理权。

最主要的变化表现在公司高层上，公司设立了执行委员会，并把高层管理的决策权集中在公司总裁一个人身上。

执行委员会的时间完全用于研究公司的总方针和制定公司的总政策，而把管理和执行命令的负担留给生产部门、职能部门和财务部门。

同时在总裁和执行委员会之下设立了财务部和咨询部两大职能部门，分别由一位副总裁负责。

财务部担负着统计、会计、成本分析、审计、税务等与公司财务有关的各项职能;咨询部负责管理和安排除生产和销售之外的公司其他事务，如技术、开发、广告、人事、法律、公共关系等。

职能部门根据各生产部门提供的旬报表、月报表、季报表和年报表等，与下属各企业的中层经理一起，为该生产部门制定出“部门指标”，并负责协调和评估各部门的日常生产和经营活动。

同时，根据国民经济和市场需求的变化，不时地对全公司的投入—产出作出预测，并及时调整公司的各项资源分配。