供应商的选择标准完整版.ppt

• （一）供应商评估与选择的指标 1.质量指标 来料批次合格率=合格来料批次/来料总批次*100 来料抽检缺陷率=抽检缺陷总数/抽检样品总数*100 来料在线报废率=来料总报废数/来料总数*100 来料免检率=来料免检的种类数/该供应商供应的产品总
种类数*100
• 2.供应指标 • （1）准时交货率 • 准时交货率
所谓供应商管理（广义），就是 对供应商的了解、选择、开发、使用 和控制等综合性的管理工作的总称。 其中，了解是基础，选择、开发、控
制是手段，使用是目的。
初步供应商调查
•
定义：所谓初步供应商调查，是对供
应商的基本情况的调查。主要是了解供应商
的名称、地址、生产能力、能提供什么产品
，能提供多少，价格如何，质量如何，市场
老王在考虑这些影响他短期内作出决策的因素时，感 到有些忧虑： 显然Ａ公司提供了一个在价格方面很有吸引力 的投标，但在其它方面又会如何呢？另外又很难根 据过去的表现来确定Ａ公司的投标合理性。同时， Ｂ公司虽然是家小公司，对老王来说又是新的供应 商，又没有足够的事实能确定它的确能提供它所承 诺的服务。 如果签订的采购合同不公平，很可能会带来日 后势必出现一些消极的影响。老王必须权衡许多问 题，并被要求在3天内向采购部提出一份大家都能 接受的建议。
• （3）供应商分析的主要内容
• a.产品是竞争性商品还是垄断性商品。
• b.产品的品种、规格和质量水平是否符合企业需要，价格水 平如何。
• c.供应商的成本、实力、规模如何、产品的生产能力如何， 技术水平如何，管理水平如何，供应商的信誉度如何。
• d.供应商相对于本企业的地理交通情况如何，进行运输方式 分析、运输时间分析、运输费用分析，看到定量的结果。

2、考察供应商 3、考核、行招标 选择
当采购时间紧、投标单位少、供应商竞争 不激烈、采购物资的规格和技术较复杂时， 在采购者难以抉择时，也可以协商选择。
优点：1、充分协商，2、在商品质量、交货 日期、售后服务等有保证。
缺点：1、价格不一定便宜，2、供应条件不 一定最有利。
优点：主观性强（主要是对供应商以前的业 绩、质量、价格、服务等的了解）
注意点：1、单一供应商与多家供应商 2、国内采购与国外采购 3、直接采购与间接采购
1、调查了解供应商。
初步供应商调查对象的选择：品种规格、价格、质 量、生产能力、地理位置、运输条件。
深入供应商调查对象的选择：ABC分类。或供应商企 业的生产能力水平、关健产品、重要产品。
短期标准 产品质量好 成本低，服务水平好 交货及时，履行合同
长期标准 内部组织与管理 财务状况 生产、技术、人力资源
选择供应商，就是在要求供应商能持续满 足预先设定的质量标准的前提下，保证其 按时供货和提供合理的价格。
1、直观判断 2、考核选择 3、招标选择 4、协商选择
直观判断是一种常用的对比评价的方法。
供应商的选择标准1短期标准2长期标准供应商选择短期标准长期标准质量产品质量好内部组织与管理价格成本低服务水平好财务状况交货期交货及时履行合同生产技术人力资源选择供应商选择供应商就是在要求供应商能持续满足预先设定的质量标准的前提下保证其按时供货和提供合理的价格
1、短期标准 2、长期标准
质量 价格 交货期

供应商选择中的风险识别

产品质量风险：供应商生产的产品质量不达标
• 了解供应商的质量控制能力
• 了解供应商的质量绩效
• 了解供应商的质量解供应商的生产能力
• 了解供应商的交货期管理
• 了解供应商的紧急订单处理能力
合作风险：供应商合作意愿不高，影响企业生产
• 定期沟通
• 及时反馈
• 共同解决问题
供应商选择中的挑战和应对策略

挑战：供应商质量不稳定，影响企业生产
• 应对策略：加强供应商的质量控制能力
• 应对策略：建立质量激励机制
• 应对策略：定期评估供应商的质量绩效

挑战：供应商交货期不稳定，影响企业生产
• 应对策略：加强供应商的生产能力评估
• 应对策略：建立交货期激励机制
• 进行评标：企业组织评标委员会，对投标文件进行评估
• 宣布中标结果：企业宣布中标供应商，并签订合同
03
质量为先的供应商选择策略
质量体系的评估和选择
01
了解供应商的质量管理体系
• 评估供应商的质量管理文件
• 了解供应商的质量管理流程
• 评估供应商的质量管理人员
02
检查供应商的质量认证和资质
• 了解供应商的ISO认证
• 了解供应商的信誉
• 了解供应商的服务支持
• 了解供应商的沟通协作能力

⌛️
供应商选择中的风险管理
对供应商进行定期评估和审计
• 评估供应商的质量绩效
• 评估供应商的交货期
• 评估供应商的服务支持
建立供应商风险评估机制
• 设定风险评估指标
• 进行风险评估
• 制定风险应对措施
与供应商建立良好的沟通机制

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四、供应商评价指标体系
(一)产品质量 (二)交货期 (三)交货量 (四)工作质量 (五)价格 (六)进货费用水平 (七)信用度 (八)配合度
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(一)产品质量
质量的好坏可以用质量合格率来描述。如果在一次
交货中一共抽检了n件，其中有m件是合格的，则质量
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在质量方面，如果供应商有一年质量非常差，他就有 可能不能再和GE合作了，在质量上就没有任何商量。
GE对全球供应链的要求非常严格，供应商一定要准时 交货，如果不能准时交货，就要用飞机运输，而不是 用船，成本就一下上去了。GE对供应商的要求不仅是 质量和价格，还包括供应商整体的质量水平。如果供 应商有一个程序错误，就会被GE取消供应商资格，包 括供应商对GE的人行贿，供应商自己人员的管理等。
按时交货量 期 期 率 内 内实 应际 完完 成成 交 交 1货 0货 % 0量量 未按时交 期 期 货 内 内 量 实 应 率 际 完 未 成 1完 0% 交 0成 1— 货 按 交 量 时 货交 量货量
平均按时 交 按货 时量 交 1 率 货 0% 0量率
N
总供货满足 期 率 期内 内应 实当 际完 完成 成供 供货 1应 0总 0% 量量
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三、供应商选择的标准
（一）供应商选择的原则 1.目标定位原则 2.优势互补原则 3.择优录用原则 4.共同发展原则
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（二）选择供应商的标准
1.建立供应商阶段性评价体系
建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟 踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货 质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分 比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格 Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照 季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则 按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价。

确定各目标(选择准则)的权重，将多目标规划问题 转化为单目标规划问题。 对质量和交货期等都能满足要求的供应商，一般 需要通过计算采购成本来进行比较分析。
4、多目标数学规划法

5、采购成本比较法

第三节 供应商审核与考评
一、供应商的审核
1、 审核分类
（1）产品层次 确认供应商的产品质量，必要时还可要求供应商 改进产品质量以符合企业的要求。 （2）工艺过程层次 针对质量水平对生产工艺有很强依赖性的产品。

案例分析
克莱斯勒与供应商的密切合作
克莱斯勒指定某些供应商为组长，职责是监督相 关供应商合作设计、制造出各类零部件。 以汽车上的座椅为例，以前工人要在装配线上把 150家供应商提供的零件装配成座椅；而现在， 克莱斯勒则只需从供应公司直接采购座椅。 讨论：

供应商关系管理对于企业发展的重要意义。

第一节 供应商管理的概念
二、供应商管理的目标及战略
2、供应商管理的战略
设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应 结构； 采用一种能使采购成本最小的采购方法； 与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、 提高质量的长期合作关系。

第一节 供应商管理的概念
三、供应商管理的意义
提升企业核心能力

1、直观判断法

定性选择方法，常用于选择企业非主要的原材料 的供应商。 定量选择方法，其基本原理是给每个准则分配一 个权重，将供应商各项准则的得分与相应准则权 重的乘积求和，得到最终的评价结果。
2、线性权重法

第二节 供应商选择
四、供应商选择的方法
3、层次分析法

基本原理：根据具有递阶结构的目标和子目标(选 择准则)以及约束条件等对供应商进行评价。

3 企业文化
4 价格合理性
优质供应商应具有良好企业文化和员工福 利，以确保下游公司的合法性。
考虑价格合理性，选择能够满足您业务需 求的供应商。
供应商评估方法
SWOT分析
旨在评估供应商的优势和劣 势，帮助您找到最佳合作伙 伴。
风险评估
评估供应商的财务状况，政 治稳定性和合规性，以减少 潜在风险。
采购团队评估情况
实例分析：供应商选择成功案例
定期拜访制造商
寻找可靠的制造商并定期拜访 他们，以确保他们的质量仍然 符合要求。
多团队参与
可持续能源手册
将多个团队参与供应商的选择， 以获得更广泛的反馈和意见。
为供应商提供一份资源，以帮 助他们提高他们的环境责任， 时也为您的公司提高可持续 性。
实例分析：供应商选择失败案例
评估采购团队的技能和能力， 以确保他们能够在谈判过程 中做出明智决策。
供应商选择的流程
1
搜寻和筛选
2
收集供应商信息，制定咨询问卷并筛
选出更适合的几个候选人。
3
合同管理
4
协商与选定供应商有关的合同条款， 签署合同并开始供货。
需求评估
确定业务需求，量化并优先排序以确 定哪些供应商最重要。
评估供应商
根据标准评估供应商并拟订供应商短 名单，准备邀请短名单中的供应商进 行采购谈判。
未正确进行预算分析
未评估设备维护和升级的费用，导致后期投入高于预期。
未评估供应商反馈
忽略了供应商的反馈，缺乏合作伙伴关系的基础。
选错了供应商分类
未选择正确的供应商类型，导致不稳定的交付时间和过高的成本。
结论及建议
1 确保符合标准
确保您的供应商符合信任、透明度、质量和成本等标准。

国内外各种厂商联谊关刊物研究报告 其他各类出版物的厂商名录 同行市调
采购人员可以通过对同行业供应商情况调查，可 发现优良的供应商信息来源。
厂商介绍 供应商自动找上门
4.供应商选择的原则
系统全面性原则：全面系统评价体系建立 和使用
1.什么是供应商选择
选择供应商，就是在要求 供应商能持续满足预先设 定的质量标准的前提下， 保证按时供货。
2.供应商选择的步骤
供应商市场分析 成立供应商评估和选择小组 列出评估指标 确定供应商选择的方法 确定供应商
3.供应商选择的方法
国内外采购指南 国内外产品发布会 国内外新闻传播媒体 国内外产品展销会 政府组织的各种商品订货会 国内外行业协会会员名录，产业公报 国内外企业协会
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13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。
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14、一个人的知识，通过学习可以得到;一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。
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15、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。
简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、 选择过程透明化，制度化，科学化
稳定可比性原则：评估体系应该稳定运作， 标准统一，减少主观因素
灵活可操作性原则：不同行业，企业，产 品需求，不同环境下的供应商评价应该是 不同的，保持一定的灵活操作性。
门当户对原则：供应商的规模和层次和采 购商相当
半数比例原则：购买数量不超过供应商产 能的50%，反对全额供应的供应商

同利润定价) 5. 产品多样化(大多数产品基本上一样,供应商
可以对产品做一些改变而后改变价格
成本分析
• 供应商确定价格的方法: ➢成本法:完全补偿直接成本和间接费用 ➢市场法: 按供需上下而浮动
成本分析 vs 价格分析
• 成本分析是解剖货物或服务的生产成本的构 成,包括原料,劳动力,管理人员等等.
部门内合作
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相互学习, 讨论 项目小组合作
定期转换工作面 一荣俱荣, 一损俱损
修百世才能同舟
和管理层沟通
老板有梦 主管有心 员工有劲
大家有利 天天快乐
• 了解老板的目标是什么 • 让老板了解你的控制点 • 定期和老板访问重要供应商 • 及时报告行业状况及价格变化对成本 的影响
• 定期召开供应商大会
• 价格分析是将供应商的价格和其他的比较, 如以前的价格, 招标价格或报价.
采购部门为寻求更好的, 更能迅速作 出反应的供应商所做出的努力-Michiel R. Leenders(采购与供应管理)
传统采购vs 现代供应管理
采购基本职责
更好的内部支持
低成本
帮助公司快速发展 并保持竞争力更多供应商选择传统采购: 守门员 压价者
现代供应管理:
发展供应商联盟 总成本控制 供应商管理及发展的领导者
选择新供应商
➢公司 • 什么时候我们的需发要展选择新供应商:
目标
➢现有 供应商 无法满 足需要
➢加强 竞争机 制
选择新供应商
业务/公司需要 采购的目标
改进质量及产品/服务表 1.同意的质量标准 2.承诺持续的改进
现
3. 质量行动小组
要求最新的, 改革的, 1. 供应商的革新方案 2. 特别达成产品