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竞争对手分析一、竞争对手界定肯德基作为西式快餐在中国境内的竞争对手有麦当劳、德克士、华莱士等。
其中又以麦当劳为主。
二、主要竞争对手市场份额分析麦当劳和肯德基都是来自于美国。
在美国,麦当劳的规模远远超过肯德基,麦当劳在全球拥有超过3万家店,营业额超过400亿美元;而肯德基在全世界拥有的店只有麦当劳的1/3,约为1.1万家。
但在中国,肯德基进入中国市场早于麦当劳,且规模也远超过麦当劳的规模,肯德基的餐厅总数是3000家,而麦当劳却只有1500家。
肯德基04年后迅速发展，2010年6月，中国肯德基第3000家餐厅落户上海。
而麦当劳04年后保持25%的增长率，07年开始提速，目前已达1100家，计划在2013年底突破2000家。
三、麦当劳PK肯德基1、市场优势麦当劳的市场优势在于清洁（clean）、快速(fast)、品质（quality）、服务（service）、价值感（value）。
肯德基的市场优势为商品的独特口味。
2、目标市场麦当劳以年轻人为主要目标市场，希望提供一个轻快的用餐环境。
肯德基则以家庭成员的消费客层为主要诉求对象，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。
3、定价策略麦当劳：依消费者对消费价值感的知觉来感受价值，加以订价。
肯德基：参考竞争者所订的价格加以订价，目的在于市场竞争。
4、发展策略麦当劳：逐步向中南部发展，并发展适合各种商圈与立地条件的店（包括人潮集中区、车站附近、学校、商业区、金融圈）。
肯得基：全面性发展5、环境战略麦当劳：以地区人口分布决定开店地点与规模；着重地区分布与物流配销问题肯得基：人口结构与密度；商圈特征，以商业区分布与学校附近及人潮集中地区为主6、推广策略麦当劳：带动狂热；大量投入TV广告；密集强打肯得基：较保守、不敢过分强打TV广告；着重在企业形象的塑造7、品牌活化麦当劳：全球化战略肯德基：本土化战略8、其他比较三、麦当劳优势劣势分析优势：同样是世界顶级的优秀快餐企业，同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产。
肯德基和麦当劳在的竞争策略分析Prepared on 22 November 2020肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析摘要：肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着，在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。
从世界范围来看，麦当劳的门店数远远多于肯德基，但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。
本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略，研究这种门店数的差异，来源分析企业各自的经营战略，对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。
中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。
据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额亿美元排名第七。
然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。
二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。
麦当劳采取“国际产品标准化策略”，即国际化品牌，本土化经营，麦当劳在其全球通行的“我就喜欢！”广告大旗下，继续用着名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。
麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。
麦当劳把消费人群定位在时尚的年轻人，不仅如此，在麦当劳餐厅内通常会配有“儿童乐园”，通过“儿童策略”吸引更多的少年儿童来麦当劳就餐。
时值中国的计划生育政策十年，新一代的独生子女幵始成长。
肯德基和麦当劳的区别一、肯德基与麦当劳的市场竞争比较1、肯德基的价格稍高，但量大；麦当劳的价格稍微便宜2、3元，但量少。
2、肯德基是百事可乐；麦当劳是可口可乐。
3、肯德基主要以鸡为主；麦当劳有牛肉类和鸡类。
4、肯德基的背景墙主要是发展历程；麦当劳的背景墙是以儿童纯真时代为主。
5、肯德基的音乐轻快、悠闲；麦当劳的音乐纯真、童趣。
6，肯德基点餐方便，名字顺嘴；麦当劳组合复杂，名字坳嘴。
曾在网上查过麦当劳和肯德基这两个快餐品牌的资料。
“麦当劳和肯德基都是来自于美国的快餐品牌。
在美国,麦当劳的规模远远超过肯德基,麦当劳在全球拥有超过3万家店,营业额超过400亿美元;而肯德基在全世界拥有的店只有麦当劳的1/3,约为1.1万家.但在中国,肯德基进入中国市场早于麦当劳,且规模也远超过麦当劳的规模,肯德基的餐厅总数是1500家,而麦当劳却只有700家.”同时，我也找到了一份关于两品牌2003年在中国市场营业状况的对比表，表中显示数据可以看出肯德基在中国市场的发展状况已经远远胜过麦当劳。
综观简单的数据，我们不难发现，无论是其营业总收入、连锁店的总数量与扩张速度乃至平均到每家单店的营业力与收益率，在中国市场，麦当劳均大大逊色于对手肯德基，两者在中国市场的争锋结果，已形成了悬殊落差。
在比较肯德基与麦当劳的过程中还发现了这样一个事实，虽然这两家彼此都视对方为最重要、最直接的竞争对手，但也都在中国市场都取得了不俗的成绩，他们没有陷入同质化进而互打价格战的恶性竞争中去，却各以各的方式提升自己的竞争力，竞争的结果是实现了双赢。
这也许更值得中国本土企业去思考和借鉴！二、肯德基与麦当劳的营销策略比较1987年，肯德基进入北京，开始了在中国内地的辉煌历程。
2005年，“苏丹红”令肯德基陷入信任危机，在关键时刻，肯德基及时加强在央视招标时段的广告投放，借助央视平台，与消费者进行充分沟通，澄清了误解，成功化解了危机，重拾消费者信心。
此后，肯德基保持每年在央视招标段的稳定投放。
肯德基市场环境分析一、市场概况肯德基是全球著名的快餐连锁品牌，以独特的炸鸡产品和快捷服务而闻名于世。
本文将对肯德基在市场环境方面进行详细分析，包括市场规模、竞争对手、消费者需求和趋势等。
二、市场规模肯德基作为全球连锁餐饮品牌，拥有广泛的市场覆盖。
根据最新的统计数据显示，截至2021年，肯德基在全球范围内拥有超过2万家门店，遍布于100多个国家和地区。
据预测，未来几年内，肯德基的市场规模将继续扩大，特别是在亚洲市场的增长潜力巨大。
三、竞争对手1. 麦当劳：作为肯德基的主要竞争对手之一，麦当劳也是全球最大的快餐连锁品牌之一。
麦当劳以汉堡、薯条和奶昔等产品而闻名，与肯德基在市场份额上展开激烈竞争。
2. 必胜客：作为全球最大的比萨餐厅连锁品牌，必胜客也是肯德基的竞争对手之一。
必胜客以比萨和意面等产品为主，与肯德基在快餐市场上存在竞争关系。
3. 星巴克：作为全球知名的咖啡连锁品牌，星巴克也与肯德基存在竞争关系。
虽然产品定位不同，但在快餐市场上，两者的竞争主要体现在早餐和饮品领域。
四、消费者需求和趋势1. 健康饮食：随着人们对健康生活方式的追求，消费者对于健康饮食的需求日益增长。
肯德基应该关注并满足消费者对低脂、低盐、低糖等健康食品的需求，推出更多健康菜单选项。
2. 外卖和送餐服务：随着外卖行业的兴起，越来越多的消费者选择通过外卖平台订购肯德基产品。
肯德基应该与各大外卖平台合作，提供便捷的送餐服务，满足消费者的需求。
3. 社交媒体的影响力：社交媒体在现代社会中扮演着重要角色，对于品牌的宣传和推广具有重要意义。
肯德基应该加强在社交媒体平台上的宣传，与消费者进行互动，提高品牌知名度和忠诚度。
4. 可持续发展：消费者对于企业的社会责任和环境保护意识日益增强。
肯德基应该关注可持续发展，推出环保包装、减少食物浪费等措施，满足消费者对可持续发展的需求。
五、总结肯德基作为全球知名的快餐连锁品牌，拥有广阔的市场前景。
然而，在竞争激烈的市场环境下，肯德基需要不断关注消费者需求和市场趋势，灵活调整经营策略，以保持竞争优势。
现代商业MODERN BUSINESS32一、 逐鹿中国的争锋落差麦当劳目前在世界１２１个国家和地区拥有超过３００００家店，全球营业额约４０６．３亿美元。
而肯德基在世界８０个国家和地区拥有连锁店数仅为１１０００多家。
据美国食品业界研究机构Ｔｅｃｈｎｏｍｉｃ对２００３年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美１３６０９家餐厅，销售额超过２２１亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美５５２４家餐厅，销售额４９．３６亿美元排名第七。
然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。
二、 连锁经营落差之两大真相：连锁店的数量和质量所谓“连锁经营业态”，它包括三种基本模式：直营连锁（或正规连锁，简称ＲＣ），即总公司直接投资开设连锁店；自麦当劳与肯德基竞争策略分析［内容摘要］同样是世界顶级的优秀快餐企业，同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，与肯德基相比较，两者的竞争及策略都有所不同。
本文从服务质量、产品质量、市场定位等方面分析了二者在中国整体发展形成较大落差的原因，以期引起国内餐饮业的思考。
［关键词］争锋落差；连锁经营业态；ＱＳＣＶ管理模式； 产品质量邓晋松 南方医科大学 ５１０５１５愿连锁（或自由连锁，简称ＶＣ），即保留连锁商单个资本所有权的联合；加盟连锁（或特许经营，契约连锁，特许连锁，简称ＦＣ），即以经营权的转让为核心的连锁经营，也就是特许经营。
三种模式虽各有特点，但简单而言，其核心特征都是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩张速度与成功率（即连锁店的发展数量与单店经营质量）为核心考评指标的商业模式。
连锁企业的经营目标在于追求最大化的市场份额的同时，尽可能地追求最大化的单店利润。
可以说，连锁企业的利润来自于连锁店的数量与质量，尤其是竞争环境下连锁店的扩张速度与发展成功率。
分析“麦当劳”与“肯德基”的市场定位和营销策略摘要：全球围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级，麦当劳的“量体裁衣”式营销建立核心竞争优势重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力。
肯德基的“水涨船高”式营销，人员本土化、职业化；注重培训，志存高远。
麦当劳和肯德基各自有各自的营销理念，各自有各自的想法，不然怎会分出伯仲呢？Abstract ：Global perspective, the McDonald's and KFC is not a heavyweight; McDonald's"tailor" the establishment of the core competitive edge marketing-culture, re-quality, and heavy service and enhance brand core competitiveness. KFC's "things" - style marketing, end localization, professional; focus on training, cherish lofty aspirations. McDonald's and KFC each have their own marketing idea, each have their own ideas, or separation of how to compete ？关键词：市场文化重质量崇高愿望市场定位KeyWords ：Marketing-culture Re-quality Market localization Marketing strategy在中国的快餐行业中，麦当劳与肯德基从一开始就是一对“欢喜冤家”，当进入中国市场就展开竞争，随着产品结构日趋同质，行销手段日益雷同。
麦当劳与肯得基的竞争关系分析麦当劳与肯德基的竞争关系分析[内容摘要]同样是世界顶级的优秀快餐企业，同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，与肯德基相比较，两者的竞争及策略都有所不同。
本文从争锋落差、竞争表现等方面分析了二者在中国整体发展形成较大落差的原因，以期引起国内餐饮业的思考。
一、中国的竞争差距1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。
以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。
1992年时餐厅总数为11家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司，到1995年，已发展到50家。
2000年11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业，第一个突破400家，创国际快餐连锁业在中国开店数的之最。
2002年9月12日，中国第700家肯德基餐厅在深圳开业，2021年1月8日，中国第800家肯德基餐厅在上海浦东机场磁悬浮列车终点站正式对外营业。
2021年1月，中国第1000家连锁店在北京朝阳区樱花园东街开业。
同年12月，第1200家餐厅在海南三亚开业。
到2021年10月，中国第1500家餐厅暨第二家汽车穿梭餐厅在上海开业。
这样的发展速度和规模，使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业，同时它也是率先开发乡镇一级市场的国际餐饮品牌。
2021年底，肯德基在中国大陆的餐厅数量超过1800家。
1987年11月12日，中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业。
从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。
1992年10家，1996年100家，2021年1000家，2021年2000家。
截至2021年2月4日，肯德基在中国餐厅数量达到2500多家。
据公司高层人士披露，“十五”期间，肯德基每年将在中国开设100家门店。
我们不得不说，肯德基在中国已取得了巨大的成功。
品牌延伸策略麦咖啡，经营各式咖啡和别具特色的欧陆小食品；服装玩具品牌 McKids本土化产品较少特点量体裁衣1 、重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力2 、渠道管理：特许经营，行遍全球3 、盲目的“本土化”经营丧失市场控制能力4 、盲目扩张市场、丧失核心品牌（ 1）后知后觉，后劲不足（ 2）庞然大物，决策迟缓无为满足中国消费者口味开发的系列的长短期产品则十分丰富，从最早的芙蓉鲜蔬汤到后来的老北京鸡肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春双笋沙拉、和风刀豆沙拉、番茄蛋花汤、川香辣子鸡、香菇鸡肉粥、海鲜蛋花粥、枸杞南瓜粥、鸡蛋肉松卷、猪柳蛋堡等等水涨船高1、终端人员本地化、职业化；注重培训，志存高远2、本土化管理，知己知彼3、渠道通路管理：“从零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟”4、利基市场定位准确，公益促销目的明确（１）先知先觉，起点本土（2）追求卓越，速度制胜措施弥补第一，快刀斩乱麻，迅速关闭严重亏损店第二，在保持既有的“标准、快速、干净、服务”核心要点的前提下，积极的加深对中国饮食文化的了解，寻找切入点，比如说在口味方面的适当改进和提升。
要在中国加快开店速度在全球 120 多个国家同步推动“我就喜欢”的全新品牌活动。
通过此次重大决策调整其品牌战略，将目标消费者人群从先前“小孩和家庭路线”转向“青年路线”，以期重塑昔日辉煌。
营销模式直营连锁“直营连锁”与“特许连锁”人群定位以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母产品定位麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌成本价格起伏不定一直坚持走“合适的价格与合格的产品”路线货源供应倾向其美国国内企业为中国提供货源钟情于在中国本土发展供货商公关策略处理危机的态度和效率令人屡屡“化险为夷”，常有“妙手非议回春。
现代商业MODERN BUSINESS32一、 逐鹿中国的争锋落差麦当劳目前在世界１２１个国家和地区拥有超过３００００家店，全球营业额约４０６．３亿美元。
而肯德基在世界８０个国家和地区拥有连锁店数仅为１１０００多家。
据美国食品业界研究机构Ｔｅｃｈｎｏｍｉｃ对２００３年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美１３６０９家餐厅，销售额超过２２１亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美５５２４家餐厅，销售额４９．３６亿美元排名第七。
然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。
二、 连锁经营落差之两大真相：连锁店的数量和质量所谓“连锁经营业态”，它包括三种基本模式：直营连锁（或正规连锁，简称ＲＣ），即总公司直接投资开设连锁店；自麦当劳与肯德基竞争策略分析［内容摘要］同样是世界顶级的优秀快餐企业，同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，与肯德基相比较，两者的竞争及策略都有所不同。
本文从服务质量、产品质量、市场定位等方面分析了二者在中国整体发展形成较大落差的原因，以期引起国内餐饮业的思考。
［关键词］争锋落差；连锁经营业态；ＱＳＣＶ管理模式； 产品质量邓晋松 南方医科大学 ５１０５１５愿连锁（或自由连锁，简称ＶＣ），即保留连锁商单个资本所有权的联合；加盟连锁（或特许经营，契约连锁，特许连锁，简称ＦＣ），即以经营权的转让为核心的连锁经营，也就是特许经营。
三种模式虽各有特点，但简单而言，其核心特征都是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩张速度与成功率（即连锁店的发展数量与单店经营质量）为核心考评指标的商业模式。
连锁企业的经营目标在于追求最大化的市场份额的同时，尽可能地追求最大化的单店利润。
可以说，连锁企业的利润来自于连锁店的数量与质量，尤其是竞争环境下连锁店的扩张速度与发展成功率。
至于品牌策略也好，还是产品、选址、价格与推广策略以及相配套的内部运营管理机制，均是其实现基本经营目标的工具与手段。
三、麦当劳与肯德基在中国市场表现的比较麦当劳：由克洛克１９５５年在美国创办。
１９９０年，中国第一家麦当劳在深圳开业；到２００２年，中国的餐厅总数已达４６０多家。
截止到２００４年底，连锁店的总数已达６００余家。
以２００２年为界，前期发展速度为３８％，后期较为放缓：在２００２至２００４年的后三年，年均新增店铺４７家，年增长率仅为２５％左右。
肯德基：是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团，截至２００４年１２月１４日，随着海南三亚肯德基餐厅的开业，肯德基在中国已达到了１２００家。
至此，肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。
从北京前门第一家店开始，到三亚的１２００家店，肯德基用了１７年时间；在１９９７—２００４年的黄金发展期，肯德基从２１６家速增至１２００家，年均新增店１４０家以上，年均增长速度高达７０％。
肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，从１９８７年第一家店开张，历经６年的摸索，至１９９２年全国餐厅总数为１０家。
１９９６年６月２５日，肯德基中国第１００家店在北京安贞桥开业，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入到一个新的阶段。
从２００２年每月９家连锁店开张的速度到２００３年每月２５家连锁店开张，其速度越来越快。
四、 分析与结论１、从质量管理来说：肯德基：“用特殊顾客”监督分店肯德基国际公司的子公司遍布全球８０多个国家，达１．１万多个。
然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能确保他的下属能贯彻公司各项规章制度呢？原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。
这些“特殊顾客”来无影、去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力。
丝毫不敢疏忽。
做一次自我检查容易，难就难在时时进行自我反省，时时给自己一点压力，一点清醒。
公司管理者就需要充当这个提醒者，时时给下属一点压力，一点动力，以保持员工不懈的进取心。
肯德基的质优策略卓越的产品质量是赢得顾客的前提。
品牌的重要特征之一就是具有较高的市场占有率，而一个品牌的产品投放市场后，顾客是否购买，产品的市场占有率能否提高，往往取决于企业的广告宣传和产品的外在质量。
在广告的诱导下，消费者开始认识、接触和了解产品。
但顾客最终购买与否，往往决定于产品的质量，如果产品做工粗糙，款式陈旧，设计不合理，或者被权威部门鉴定为不合格等，那么，无论企业投入多少广告费，消费者都是会拒绝买的。
肯德基进入中国市场１０年间，售出的鸡块是中国其他快餐业的几十倍，一种来自地球对面的快餐在一个具有５０００年饮食传统的国度里为什么能卖的如此火爆呢？先不说其口味和特色，仅是其清洁的环境，周到的服务，就足以让中国快餐业望尘莫及，从而她们把中国快餐业冲击得七零八落也就不足为奇了。
肯德基的选址调查地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。
连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。
肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，现代商业MODERN BUSINESS33［参考文献］１、杨谊青，连锁经营原理与管理技术，北京：高等教育出版社，２００１年７月第１版２、世界著名企业研究组，世界著名企业管理模式，珠海：珠海出版社，２００２年３月第１版３、高志坚，世界５００强管理奇招，北京：机械工业出版社，２００５年９月第一次出版另一个是总公司。
其选址成功率几乎是百分之百，“选址：成了肯德基的核心竞争力之一。
在商业圈的选择上，肯德基的既考虑餐馆自身的市场定位，也会考虑商圈的稳定度和成熟度。
肯德基的原则是一定要等到商圈成熟后才进入。
值得一提的是，肯德基的竞争对手麦当劳则是较为保守，主要采取跟进战略－－－肯德基开到那里，它就跟到哪里！ 这就从反面说明了肯德基市场调查的成功。
肯德基的成功告诉我们，市场调查受很多的变数影响，要想得到准确全面的信息，在进行调查时一定要慎重。
麦当劳：麦当劳公司的成功主要归功于它的ＣＩＳ战略。
麦当劳主要的品种是汉堡包。
６０年代美国市场上绝大多数品牌的汉堡包质量较差、供应速度慢，服务人员态度不好，餐厅卫生条件差，环境嘈杂。
面对这种状况，麦当劳决策者克罗克为适应顾客需求采取了ＣＩＳ战略。
具体地说，可分如下几点：麦当劳的企业理念是“Ｑ、Ｓ、Ｃ＋Ｖ”，即向顾客提供高质量的产品；快速、准确、友善的优良服务；清洁优雅的环境及做到物有所值。
正是这种企业理念，使麦当劳在激烈的竞争中始终立于不败之地，跻身于世界强手之林。
１、Ｑ（Ｑｕａｌｉｔｙ）代表质量，即售出的汉堡包和薯条质优味美，营养俱全。
在保证质量的同时，还竭尽全力以求“快”——要在５０秒钟内制出一份牛肉饼、一份炸薯条及一杯饮料，烧好的牛肉饼出炉后１０分钟及法式薯条炸好后７分钟内若卖不掉的话就必须扔掉，并不是因为食品腐烂或食品缺陷，而是麦当劳的经营方针是坚持不卖味道差的东西，所以时限一过，就马上舍弃不卖。
２、Ｓ（Ｓｅｒｖｉｃｅ）代表服务，即服务快捷迅速，热情周到。
作为汽车快餐店的倡导者，为了满足大批出门的旅客有休息和吃饭场所的需要，麦当劳在高速公路两旁和郊区开设了许多分店，在距离店铺不远的地方，装上许多通话器，上面标着醒目的食品名称和价格，使外出游玩和办事的乘客经过时，只需要打开车窗门，向通话器报上所需的食品，车开到店侧小窗口，就能一手交钱，一手取货，然后马上驱车赶路。
３、Ｃ（Ｃｌｅａｎｎｅｓｓ）代表清洁。
即店堂清洁整齐，环境怡人。
麦当劳对员工的行为规范中明文规定：男士必须每天刮胡子，修指甲，随时保持口腔清洁，经常洗澡，工作人员不留长发；女士要带发网；顾客一走便要清理桌面，丢落在客人脚下的纸片要马上捡起来。
所有员工必须遵守这样一条规定：“与其背靠墙休息，不如起身打扫”。
员工逐渐对这些规定形成认同，并养成良好的卫生习惯，只需几名服务员就可以使店面保持常新，做到窗明、地洁、桌面净。
４、Ｖ（Ｖａｌｕｅ）表示价值，强调麦当劳“提供更有价值的高品质物品给顾客”的理念。
尽管麦当劳产品质量有保证，但也不抬高价格。
他们信守物有所值的原则，使每一个进麦当劳的顾客只要化少量的钱，就能享受到优质的产品和服务，以及舒适的环境。
以上Ｑ、Ｓ、Ｃ、Ｖ四点是麦当劳快餐店的经营准则，也是麦当劳服务质量、商品质量和价格标准的象征和代表。
凡不符合这四项要求的，服务员要解雇，经理要解除，分店要吊销营业执照。
麦当劳还以其著名的“Ｍ”字金黄金招牌，欢迎顾客光临并监督检查麦当劳的一切服务质量标准。
２、从产品质量来看：麦当劳：麦当劳的炸薯条被誉为世界上最好的。
为了保证炸薯条的质量，麦当劳对土豆的选择极其重视。
例如，对土豆的大小、形状、颜色、芽眼深浅和内在质地等都有明确、严格的要求。
所有的细节，麦当劳对整个创业的经营过程都极为关注并且认真对待，极其注重产品的质量。
不止对产品的重视，麦当劳还对餐厅的装潢、器材都很重视，麦当劳的各部门在不断地完善着，一切都有条不紊。
为了替顾客营造一个“值得来享受一次”的进餐环境，麦当劳从未停住它永无止境地追求完美的步伐，这都给麦当劳带来了巨大的成功。
肯德基：至从“苏丹红”事件发生后，人们对肯德基的部分产品质量提出了质疑，肯德基立即开展了成功的危机公关：肯德基表示，此次“苏丹红事件”主要是由于部分食品生产供应商未能遵纪守法、严把食品安全关的隐患所致。
因此，肯德基决定采取三项改进措施，进行整改。
１．成立一个现代化的食品安全检测研究中心，对所有产品及使用原料进行安全抽检，并针对中国食品供应安全问题进行研究。
２．要求所有主要供应商增加人员，添购必要检测设备，对所有进料进行必要的食品安全抽检。
３．强化目前供应商选择上游供应商的要求标准，严防缺乏守法意识、不能坚持食品安全的供应商混入供应链。
本土化的差异：肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异。
麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人。
而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。
２０００年肯德基诚挚邀请了４０余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，他们在开发适合中国人口味的快餐产品以及产品多样化方面发挥了关键的作用。
２０００年以来，开发了为满足中国消费者口味的长短期系列健康营养产品：老北京鸡肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春双笋沙拉、和风刀豆沙拉、芙蓉鲜蔬汤、蕃茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养早餐（香菇鸡肉粥、海鲜蛋花粥、枸杞南瓜粥、鸡蛋肉松卷，猪柳蛋堡）等。
这些产品深得中国消费者的肯定和喜爱。
总之，中国市场成为肯德基压倒麦当劳的“大本营”，首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的理解和重视，因地制宜地在中国市场实施了差异化的三大竞争战略（瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张）、多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式互补（“直营”与“特许”）。
