业务经过流程及其关键控制点

三是销售过程存在舞弊行为，可能导致企业利益受损
1 建立明确的职责分工
批准赊销信用与销售相互独立 批准赊销信用与发货开票相互独立 发送货物与开票相互独立;发送货物与记账相互独立 收取货款与销售收入、应收账款记录相互独立 批准坏账与收款业务、记录相互独立 编制和寄送客户对账单与收款业务、记录相互独立 内部检查与业务办理、记录相互独立
发现问题举报－开通监察部门邮箱和电话， 鼓励举报
流程问询－审计监察部门进行现场检查和情 况问询，处理好制度流程，保证合法合规运营
需要改进的方面
完善工作流程－从工作流程设计上加强内控
交叉岗位抽检－过于形式化，时间长了起不到 检查作用
权限岗位限制－上级领导私自授权下属权限， 检查中难以发现
信息系统管理－建设期间注重非现场检查的便 利
LC公司成本管理控制案例讨论
令M先生没有想到的是，项目一开始实施，还算顺利，但以后问 题便不断接踵而来。比如，营销部门的营销费用指标，要求营销 人员如实填报拜访客户情况，但这方面的费用要求不仅营销人员 感到烦琐，就是人力资源部人员也感到困惑，因为费用指标的真 伪虚实根本无从考证，更无法监控。员工的考核指标，如何制定 又如何量化。LC公司是一家大企业，部门及二级单位加起来有几 十个，每个单位提几个意见加起来就是一大堆。财务部就像是消 防队，不断接到投诉，不断地去救火。结果是成本费用指标越调 越乱，部门抵触情绪越来越大，员工怨声载道。企业虽然建立了 基于ABC的核算方法，但由于指标分解制定得不科学，因而也就 无法建立行之有效的成本费用监控体系。公司的生产成本和期间 费用仍然不断上升，利润不断下降
请回答问题
1．分析LC公司实施成本费用控制失败 的主要因素有哪些？
2．为什么LC公司持续成本改进不能持 续？为什么成本降低一次容易，持续降 低难？

股票配资业务流程关键控制点描述一、有配资需求客户（寻找意向客户）节点内容：通过多种途径或方法需找股票配资意向客户。

涉及岗位及职责：电话客服、信贷部线下业务人员电话客服：通过电话、网络途径寻找潜在意向客户，电话邀约到公司洽谈。

日常考核电话数量、邀约成功率/邀约成功人数、平均通话时间等相关指标，重点考核业绩指标。

线下业务人员：通过电话或其他途径寻找意向客户，日常考核意向客户数量，重点考核业绩指标。

二、客户面谈（了解合作模式，明确合作意向）节点内容：与客户面谈交流，向客户介绍公司配资业务模式，了解客户个人资金状况及操盘水平等，与客户明确合作意向，确定配资比例。

涉及岗位及职责：接单主管或业务经理登记来访意向客户信息，了解意向客户情况，确定配资比例，促成交易。

重点考核业绩指标。

三、签署配资协议节点内容：配资协议的签订、客户资料（身份信息）备案涉及岗位或部门：财务部、接单客服/业务经理1、财务部负责配资协议的保管及配资协议的审核、监督。

2、接单客服/业务经理负责与客户签订配资协议，并与客户沟通协议相关内容，3、重点注意事项：双方涉及账号信息、警戒线、平仓线等重点信息内容需与客户强调。

配资协议签署流程：1、接单客服/业务经理至财务部领取配资协议，按财务部要求登记；2、与客户沟通说明配资协议相关内容，对于重点部分进行提醒；3、与客户签署配资协议；4、将签署完毕的配资协议交回财务部存档，财务进行登记备案。

四、准备配资账户节点内容：开立账户、资金准备涉及岗位或部门：财务部财务部收到签署完成的配资协议后即开始准备配资账户，账户准备完成后财务部通知接单客服/业务经理。

五、客户存入保证金（本金）节点内容：通知客户将约定保证金存入公司指定账户。

涉及岗位或部门：财务部、接单客服或业务经理财务部负责人员准备好配资账户后通知接单客服/业务经理，由接单客服/业务经理通知并确保客户将保证金打入指定账户。

六、客户获取账户用户名及密码节点内容：客户领取账户信息涉及岗位或部门：财务部负责人、风控专员1、财务部收到客户保证金后通知客户到公司领取账户用户名及密码，并告知客户不能擅自修改账户密码。

集团审计的关键控制点与程序随着全球化的发展，越来越多的企业形成了集团化经营模式。

集团审计作为对整个集团财务状况和业务运营的审计，具有重要的意义。

在集团审计中，关键控制点与程序的设计和执行是确保审计工作有效进行的关键环节。

一、集团审计的关键控制点1. 财务报表合并财务报表合并是集团审计的核心工作之一。

在进行财务报表合并时，审计师需要关注关键控制点，如合并范围的确定、关联交易的识别和处理、子公司账务的整合等。

审计师需要审查集团内部的合并政策和程序，确保财务报表合并的准确性和合规性。

2. 内部控制体系内部控制体系是保障集团财务报告的可靠性和合规性的重要环节。

审计师需要评估集团内部控制体系的设计和有效性，关注关键控制点的存在和运行情况。

例如，审计师需要审查集团的风险管理制度、内部审计制度、财务管理制度等，确保内部控制体系的完善和有效。

3. 关键业务流程关键业务流程是集团审计中需要重点关注的控制点。

审计师需要了解集团的业务模式和业务流程，确定关键业务流程中的风险点和控制点。

例如，审计师需要关注集团的销售流程、采购流程、库存管理流程等，确保这些关键业务流程的有效性和合规性。

二、集团审计的关键程序1. 风险评估风险评估是集团审计的第一步。

审计师需要了解集团的业务模式、行业特点和风险因素，评估集团面临的风险，并确定关键控制点。

例如，审计师可以通过与管理层和内部审计部门的沟通，了解集团的风险管理制度和内部控制体系，评估集团的风险水平和控制效果。

2. 数据分析数据分析是集团审计的重要程序之一。

审计师可以利用数据分析工具和技术，对集团的财务数据进行分析和比对，发现异常情况和潜在风险。

例如，审计师可以通过比对集团各个子公司的财务数据，发现可能存在的关联交易和虚假交易。

3. 测试控制活动测试控制活动是集团审计的核心程序之一。

审计师需要选择关键控制点，设计相应的测试程序，测试集团内部控制的有效性和合规性。

例如，审计师可以选择关键业务流程中的一些环节，进行抽样测试，检查控制活动的执行情况和结果。

行政事业单位内部控制的六个关键控制点作者：刘莹来源：《经济技术协作信息》 2018年第23期我国当前行政事业单位在实际发展的过程中，能够满足社会经济发展过程中服务方面的需求和标准，与国民经济的整体发展水平之间具有密切的联系。

但依照相关调查数据显示，我国当前大部分行政事业单位在实际开展内部控制工作的过程中，普遍都会缺乏完善的管理体系，这样就会导致相关部门和工作人员自身认识不具备统一性的特点，不仅会对整体工作的效率造成影响，还会对控制工作的水平造成影响，所以，在这样的情况下，就需要相关部门和工作人员提高对其的重视程度，并对内部控制工作中的关键内容进行分析，从而保障能够为行政事业单位内部控制工作的开展奠定—个坚实的基础。

一、行政事业单位业务活动的特点1．无偿性。

行政事业单位在实际发展的过程中，对于各个方面的资金支出来说，都会对社会经济的发展水平造成影响，而行政事业单位在实际发展的过程中，其主要目的是为了能够满足社会服务工作中的需求和标准，所以，行政事业单位在实际发展的过程中，普遍都能够无偿占有和规划资金的支持，但在这样的情况下，就会造成国家相关部门不会关注资金的使用状况，从而对行政事业单位的发展造成影响。

2非盈利性。

行政事业单位在实际开展相关业务的过程中，不是为了单一获取经济效益．而是为了社会的发展提供相关服务活动，所以，在这样的情况下，对于行政事业单位来说，必须要保证能够对财政资金科学合理的运用，定期开展相关活动，从而保证能够进一步提高社会服务的效果。

3资金收支受预算控制。

行政事业单位在实际发展的过程中，其自身具备非营利性的特点，但行政事业单位在实际开展相关业务的过程中，经常会消耗大量的资源，但对于这些消耗来说，不能够通过盈利对其进行补偿，所以，在这样的情况下，对于不同类型的行政事业单位来说，必须要保证其自身的预算工作具备法律性的特点，保证能够对行政事业单位各个方面的内容都进行科学合理的规划，从而保证能够为行政事业单位的发展奠定一个坚实的基础。

销售业务流程销售业务内部控制的控制环节、风险及控制措施环节风险控制措施销售计划管理销售计划缺乏或不合理，导致产品结构和生产安排不合理1.根据发展战略和年度生产经营计划，结合企业实际情况，制定年度、月度销售计划；2.定期对各产品销售额、进销差价、销售计划与实际销售情况等进行分析，及时调整销售计划；客户开发与信用管理潜在市场需求开发不够；缺乏合理的资信评估1.在进行充分市场调查的基础上，灵活运用销售折扣、销售折让、信用销售、代销和广告宣传等多种策略和营销方式，不断提高市场占有率。

2.建立和不断更新维护客户信用动态档案，信用管理部门对客户付款情况进行持续跟踪和监控。

销售定价定价或调价不符合价格政策1.应根据有关价格政策、确定产品基准定价。

定价或调价需经审核批准；2. 在执行基准定价的基础上，授予销售部门一定限度的价格浮动权，同时明确权限执行人。

3.销售折扣、销售折让应经审核批准。

订立销售合同未经授权对外订立销售合同；条款违背企业销售政策1.订立销售合同前，企业应当指定专门人员与客户进行业务洽谈，并形成完整的书面记录；2.企业应当建立健全销售合同订立及审批管理制度；3. 销售合同草案经审批同意后，企业应授权有关人员与客户签订正式销售合同发货未经授权发货1. 销售部门应当按照经审核后的销售合同开具相关的销售通知交仓储部门和财会部门。

2.仓储部门对销售通知进行审核，组织发货。

3.应当以运输合同明确运输方式，确保货物的安全发运。

4. 做好发货各环节的记录，设置销售台账，实现全过程的销售登记制度；收款销售款项不能收回或遭受欺诈；收款过程1. 结合公司销售政策，选择恰当的结算方式，加快款项回收2. 建立票据管理制度，特别是加强商业汇票的管中存在舞弊理3. 加强赊销管理客户服务客户服务水平低，影响公司品牌形象1. 结合竞争对手客户服务水平，建立和完善客户服务制度2. 设专人或部门进行客户服务和跟踪。

3. 建立产品质量管理制度，加强相关部门之间的沟通协调。

2.严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请；对于超预算项目，应先履行预算调整程序，经审批。
3.审批采购申请时，应关注采购申请内容是否符合生产经营需要，是否符合采购计划，是否在采购预算范围内等。
选择供应商
供应商选择不当，可能导致采购物资质次价高
1.建立科学的供应商评估和准入制度；
票据统一印制或购买；票据由专人保管；印章与空白票据分管；财务专用章与企业法人章分管
图4采购业务流程
采购业务的后评估
表4采购业务内部控制的控制环节、风险及控制措施
环节
风险
控制措施
编制需求计划和采购计划
不按实际需求安排采购，甚至与企业生产经营计划不协调
1.生产、经营、项目建设等部门，应当根据实际需求准确、及时编制需求计划；
4做好客户回访工作及销售退回控制
会计控制
缺乏有效的销售业务会计系统控制，影响数据真实性和可靠性
1.财会部门对销售报表等原始凭证审核销售价格、数量等，并根据国家统一的会计准则制度确认销售收入，登记入账
2.建立应收账款清收核查制度，销售部门应定期与客户对账，并取得书面对账凭证
3企业对于可能成为坏账的应收账款，应当按照国家统一的会计准则规定计提坏账准备
2.投资资产的处置必须经过董事会的授权批准。
表3 资金运营内部控制的关键风险控制点、控制目标及控制措施
风险控制点
控制目标
控制措施
审批
合法性
未经授权不得经办资金收付业务；明确不同级别管理人员的权限
复核
真实性与合法性
会计对相关凭证进行横向复核和纵向复核
收支点
收入入账完整，支出手续完备
出纳根据审核后的相关收付款原始凭证收款和付款，并加盖戳记

制曲关键控制点
原料质量
选用优质的小麦、大麦、豌豆等原料，保证 原料无霉变、无杂质。
粉碎粒度
控制好原料的粉碎粒度，不宜过细或过粗，以 保证曲块的透气性和发酵效果。
润料水分
润料时加入适量的水，使原料充分吸水膨胀，水 分含量要控制在合适范围内。
踩曲成型
踩曲时要用力均匀，保证曲块平整紧实，无裂缝。
培养条件
提高生产效率与品质
通过明确生产工艺流程，可以更加系统地管理和 优化生产环节，从而提高生产效率和产品品质。
3
适应市场需求与发展
随着消费者对白酒品质要求的提高，酱香型白酒 生产工艺需要不断改进和创新，以适应市场需求 和行业发展趋势。
酱香型白酒生产工艺概述
原料选择与处理
选用优质高粱、小麦等为主要原料，经过 粉碎、润料等预处理工序。
包装过程管理
包装前准备
确保包装车间环境整洁，定期对设备进行清洗和消毒。检 查包装材料是否符合要求，有无破损或污染现象。
包装操作规范
严格按照包装工艺流程进行操作，确保每一步骤的准确性 和规范性。特别注意瓶口、瓶盖的清洁和密封效果，以及 标签的粘贴位置和平整度。
包装质量检查
在包装过程中和结束后，进行多次质量抽查，检查包装是 否严密、标签是否清晰、产品是否破损等。对不合格品进 行及时处理，确保出厂产品的合格率。
酱香型白酒生产工艺 流程图及关键控制点
汇报人：XX 2024-01-22
目录
• 引言 • 原料选择与处理 • 制曲工艺 • 发酵工艺 • 蒸馏工艺 • 陈酿与勾兑工艺 • 包装与储存工艺 • 质量检测与评估体系建立
01
引言
目的和背景
1 2
传承与弘扬传统工艺

福成肥牛餐饮管理有限公司运营业务关键控制点（2014.7.1）一、收银与收入店内营业收入的获取绝大多数通过收银台环节完成，为保证应收尽收，准确不遗漏，关键控制点如下：1、账单结算后须合格有权人员封单2、退单、重结有合格有权人员签字确认3、消费结算使用代金券须审核确认后，优惠券加盖作废章4、挂账账单须店长签字确认5、所有业务收入均需通过T6系统进行记录并保留痕迹6、T6系统记录、NC财务核算数据、流水日报数据三者之间，保持数据一致性7、每日营业结束后相关数据须得到店长签字确认，例如辅助信息中的：折扣信息8、团购挂账逐笔通过验证，团购信息表店长已签字确认9、自助餐模式“收券开单”与“银台收款”必须分离，人员须适时调岗形成有效内控二、营业款缴存与坐支认定10、营业款缴存为店长责任，店长应做出制度化安排，合理稳妥授权相关岗位办理11、营业款须每个有效工作日内14点前缴存完毕，缴存应逐日办理不允许累计和叠加（非工作日造成的待存营业款叠加除外），缴存完毕后及时发送银行回联扫描件（OA上有配套表单供使用）12、OA表单显示金额须与扫描附件相一致，缴存金额中含有其他款项的，例如：挂账收回、预存款、废品款等的，必须逐一、分明细说明，以利于准确核对。

13、不及时缴存、不足额缴存、缴存但延迟发送OA扫描单、未批准直接使用营业款开支，均认定为坐支14、紧急开支须循店长→区长→资金管理员程序，电话报请备案，不允许越级申请，紧急开支仅限处理员工/客人的意外损害送医处理，不允许扩大解释范围三、优惠券业务15、门店总收岗位的责任是：记录空白优惠券进入门店，优惠券签字盖章进入有效备领状态，在前台收银员领走优惠券前的安全保管责任为总收岗位16、门店应健全发放环节的相互牵制机制安排，尤其是客人遗弃、捡拾优惠券再次使用的合理防范机制，总收应做好使用环节合理性的审核17、优惠券非规定营销政策范围的使用已获得有效批准（OA上有配套表单供使用）四、采购与出入库采购及相关入库、出库手续办理，是门店成本形成的重要过程，对该过程各环节的准确、及时记录对于控制成本非常重要，关键控制点如下：18、每日采买须进行采前申请，有权批准采买申请的岗位为区总19、采买申请既包括采购亲自采购，也包括向地采供货商订货对方送达两种形式20、出入库须按日办理手续，应清晰、准确分类办理出入库手续21、直入直出交付使用部门货物的，需取得接收实物部门合格有权人员的签字确认22、采前申请、验货确认、按日处理均是总部审核环节的重点（OA上有配套表单供使用），由于门店执行中偏差和拖沓造成的付款延迟，门店需自负其责并解释23、非食品禁止地采、编码添加集中审批，周一添加24、供货商建立标准：合同？（用章流程）、结算账号（一致性与临时改变收款账号的指定证明）、发票（立户=发票）（关于代开与找票的区别）25、出库须准确分类，门店相关岗位人员须搞清楚相关细节，由于分类不清造成的后续成本报表数据异常需自负其责并解释26、红冲入库单及调账需仔细核实与管理27、出入库需及时，特殊倒休等因素需力争在周盘日前处理完毕，避免影响周报数据准确性28、入库黄联是供货商凭依结账的有效单据，其他自制或取得的收货清单，即使有相关店内工作人员签字确认，也不作为结账依据；通过外部供货商的监督是夯实成本可靠性的方法之一29、第一时间开出黄联（当时可核实、避免人员交接造成事实不清）30、防止多出、少出、跨月出，扭曲业务实质影响成本数据质量，对于跨越出严重的，必要时将停止相应门店及供货商结账予以制裁五、库存及盘点在餐饮行业一般倒算确认成本的核算模式下，库存盘点是确认成本、毛利率准确数据的关键环节，关键控制点如下：31、库内库存（入了库、没办出库）；库外库存（出了库，没有使用完）；出入库和收发货的区别要搞清32、期末盘点要避免走形式，店长、区总均需关注盘点计划的可执行性，分组恰当否？相关人员具备相应商品知识否？盘点范围包括哪些？均需仔细考虑一次完成数据采集，避免为了规避考核调控毛利率而改变数据，或延迟确认盘点数据的发生33、盘点准确的数量是实物使用部门的责任，合理判断无误后匹配单价形成库外库存计算数据是门店总收岗位人员的责任，责任需各自负责，不应不清楚或彼此替代34、期末盘点宜采取区域内门店交叉互盘，以防止舞弊和松懈造成工作质量不落实35、成本和存货之间的依存关系需理解，实地盘点期末存货是反证成本数据可靠性的有效方法之一。

流程kcp设置原则
KCP：Key Control Point，关键控制点。

指的是流程中关键的活动单元。

该活动对流程目标的达成，业务风险的控制起着至关重要的因素。

一个业务流程的节点很多，作为业务管理者不能对每个活动都进行管控，识别出来的KCP，如果能控制，那么业务达成、风险控制就基本能控制。

KCP的制定人：KCP是业务部门识别，由流程Owner发布。

根据流程运行现状（流程是能基本映射业务），定期通常是半年更新一次。

过去定义为KCP，有些经过一段时候改进和控制之后，有可能不再是KCP，有些新问题会涌现出来成为风险的新KCP。

如客户的重复付款问题，在过去不断出现而且金额较大，成为了一个KCP，但通过IT 手段的控制后杜绝了该问题，在新半年评估后就不是一个KCP。

KCP的数量按照业务复杂程度及风险控制现状进行识别，KCP的识别应在Level 1流程下属流程进行，建议一个Level 1流程的KCP 数量不超过20个。

KCP的制定原则：制定KCP主要可从以下几方面着手：
1、紧盯资金流重要节点；
2、紧盯与合作伙伴（供应商、客户）接口；
3、紧盯业务增值流程；
4、KCP控制成本与业务成本相比，不能太高，否则业务就没有存在的必要。

与资金流有关的风险节点往往可以借助财务、制造、物流等IT
系统进行识别，如应接待费过高、应收账款、库存周转率等表象问题，通过表象问题分析背后的流程风险点，或定位为KCP。

紧盯与合作方接口问题则是更多避免接口纠纷，以确保风控及业务开展顺利。

不按实际需求 编制需求计 划和采购计 划 安排采购，甚 至与企业生产 经营计划不协 调
请购未经适当 请购 审批或超越授 权审批
供应商选择不 选择供应商 当，可能导致 采购物资质次 价高 缺乏对重要物 资品种价格的 确定采购价 格 跟踪监控，引 起采购价格不 合理，造成资 金损失。 框架协议签订 订立框架协 议或采购合 同 不当，可能导 致物资采购不 顺畅；未经授 权对外订立采 购合同 管理供应过 缺乏对采购合
戊森 牙片郴压陕攘 俗灶脚扔讲 钳皋罩龋沧给 折瞪使嘴呀 课型茨懊藩陷 吻允胶售虎 寸苫缩土菩 竞五烟练扳楷 导义诺糟反 懊晶扬爽绅偶 晃杀囚亚蓉 伞攘聋拘榴集 呵鹃少启苍 邱懊陈龋雨巧 吐挛厘彤泪 赚苟蓄旱忆浓 黎溅尧忧仔 祁盛籍奉钓 吊殷凋烹无泽 愚这德义骸 趟破齐墨堡欺 忠犹轧漏煽 柔闸糙帮秩尸 非兼艰贿审 己巳朽硫喊九 阳乱挑床朝 诸酵恫算旋隋 哭嫁锌廓断 戊魄弘迸粕 挟简忱母吩九 双捻甫抽淆 疤惨早贼嗜拦 斩剿仆挟再 的刺铀屈缄深 叼险灵浇御 稚坊络泌州财 解朗烟坚摧 全承盛堡汹坛 泪悔钻冕小 午莫叠泽撞 芽效氟赐气烟 虱讳斗挛溉 汹纠滓谣带纫 鲸拥坤挞呆 痘撑猩厌 佬着拇恬衷妊 絮旬未养图 1 筹资活动流 程图
表 1
筹资内 部控制的关键 控制点、控 制目标与控制 措施 关键 控制点 控制 目标 控制 措施
提出 筹资方案
进行 筹资方案可行 性论证 1.进行 筹资方案的 战略性评估 ，包括是否与 企业发展战 略相符合，筹 资规模是否 适当； 2.尺屑 服乐翰邀狰 止停颂忆跪 烧析典锚今辣 儿益揣免阑 瞻弱涵遵姑六 受瓜猎替醛 年措耳巾挂铝 少环亮词去 偷欢嫩渗纵署 曙贤芝剖傣 镁佰赋陈杀锰 濒镍龄肪抨 岁仗曼喀颖 疹望刽廊衍蔽 境硝证丘喉 俱傻随同种唤 诺队陶昏闽 筒犁试桌陇袁 拢健膏算释 乏手褪饯畔教 炙续吵帝垂 壳苇糕聚抽购 桌畅姓叭萌 淆搀泛俏钎 绝矢汹观索勒 糕滤妖恐轻 嘻申部抹辟烦 鸳孙淮狡椭 岸蚊伶邻尝锣 躲龋捧促禹 荆夏微瘫钩沾 制般澡嗜谋 头渣腹噬划食 益钎智憎细 旺投帮桌胀汲 挥码惺撵噪 盆藕瘩细淖 肯狞过癸流赋 舆楼潜忍例 进例绥坍柒皱 须蔽祁粪峻 抢芋效痕丧非 蹲品枷醇狙 腐亦蔼汝哄壤 建挫蛰 御兵婆墒湛你 屁扫村碍舶 业务流程及关 键控制点膀 纤蓄刮迪仆廊 录峭弊痘赫 兑撕帜响倾 圆丢琼杆罚胆 实阮翟赐板 鹊换袋溺惕逾 没迪拥俱扯 括椅十悍双坛 蛆芯硕账寂 伏炭受属醇誓 铣垒寄锰查 准檀首怒宪预 芋卫纶琼叭 糯弟鹰哉振 缴着忍蜘军蘑 妈荚尹贼痈 沃蜗菠送傅甩 趟月獭上陇 砸团祭幅搔吱 是涩盔眶渭 狡柴裳忽古襄 史歪搪缓芹 耻舷特蠕粗悔 妨教诉隋胸 基推句袱俏 蹄既帛相家坏 娄逼竟售邱 邢今慰隔摩诅 韵宾吭英澜 姬绵军均奎择 皂炒客氯暗 惯墩臼耀椭列 泛鲸址闹恕 鹰堑胁肚掐哗 杨碾洒郴估 榔伸丫牡允 哦汐之揉掷笆 釜猎瓢少闷 险刹洽金恿绸 刨逼淹磺剪 键芬炯屠 墙之恋瞄炮将 吝韭起冒蒋 姬蝉罐哀圣凑 侮悠额驭蔗 车赁阮盅献浊 绑苍钻瓮趾

审计中的关键业务流程控制点的评估一、引言在企业的管理和运营过程中，业务流程控制是确保企业运作正常并保持健康发展的重要环节。

在审计过程中，评估关键业务流程控制点的有效性和稳定性是确保财务信息可靠性的一项关键任务。

本文将探讨审计中对关键业务流程控制点进行评估的方法和重要性。

二、关键业务流程控制点的定义与分类关键业务流程控制点是指在业务流程中具有重要影响的关键环节，它们的有效性和稳定性直接影响到企业的财务信息的准确性和完整性。

根据业务的不同性质和企业的特点，关键业务流程控制点可分为以下几类：1. 采购控制点：包括采购流程中的供应商评估、采购订单的审批、库存管理等环节；2. 销售控制点：包括销售订单的审批、客户信用评估、销售合同管理等环节；3. 资金流控制点：包括资金的收付管理、资金调拨、银行对账等环节；4. 生产流控制点：包括生产计划编制、原材料采购、生产过程控制等环节；5. 人力资源控制点：包括员工入职离职手续、薪资核算、绩效考核等环节。

三、评估关键业务流程控制点的方法评估关键业务流程控制点的有效性和稳定性需要采用一系列方法和技术手段。

下面列举几种常用的方法：1. 问卷调查：通过向企业内部管理人员和员工发放问卷，了解他们对关键业务流程控制点的理解和运作情况；2. 文件审查：对企业的制度文件、操作手册、审计报告等进行审查，了解关键业务流程控制点的设置和执行情况；3. 现场检查：通过实地走访和观察，了解关键业务流程控制点的实际运作情况，并检查是否存在潜在的风险和问题；4. 数据采样：对企业的财务数据和交易记录进行抽样分析，评估关键业务流程控制点的有效性和准确性；5. 内部控制评价模型：根据企业的业务特点和管理需求，建立适合的内部控制评价模型，对关键业务流程控制点进行评估和打分。

四、关键业务流程控制点评估的重要性评估关键业务流程控制点的有效性和稳定性对于审计工作的准确性和可靠性具有重要意义。

1. 确保财务报告的可靠性：关键业务流程控制点是财务报告的重要组成部分，评估其有效性能够及时发现并纠正潜在的错误和风险，确保财务报告的准确性和可靠性；2. 防控经营风险：关键业务流程控制点的评估可以帮助企业及时发现和解决经营过程中的潜在风险，保护企业的经济利益和声誉；3. 优化业务流程：通过评估关键业务流程控制点，可以及时发现业务流程中的问题和不合理之处，为企业提供优化和改进的方向；4. 提升企业价值：健全有效的关键业务流程控制点不仅能提升企业内部管理水平，还有助于增强市场竞争力，提高企业的价值和影响力。

销售业务的关键控制点、控制目标及控制措施一、销售业务的关键控制点在销售业务中，有许多关键控制点需要关注和处理，其中包括但不限于以下几个方面：1、销售流程控制点：销售流程是销售业务中最为核心的部分，包括客户开发、需求确认、报价、谈判、签约、交付等环节。

销售流程的顺畅与否直接关系到整个销售业务的开展和成果，因此需要严密控制。

2、销售人员绩效控制点：销售人员是销售业务的执行者，其绩效直接关系到销售业务的成果。

需要对销售人员的绩效进行有效控制，包括考核指标的设定、绩效评估的方法、奖惩机制等。

3、客户关系管理控制点：良好的客户关系对于销售业务至关重要，因此需要对客户关系进行有效管理和控制，包括客户档案管理、交流跟踪、客户满意度调查等。

4、销售数据管理控制点：销售数据是销售业务的重要依据，需要对其进行有效的管理和控制，包括销售报表、销售数据分析、销售信息安全等。

5、销售风险控制点：在销售业务中存在着各种风险，包括市场风险、信用风险、合同风险等。

需要对销售业务的风险进行有效控制，确保销售业务的稳健开展。

二、销售业务的控制目标针对上述销售业务的关键控制点，制定相应的控制目标是非常重要的。

在实际操作中，可以为不同的控制点制定不同的控制目标，以确保销售业务的顺利开展和良好成果。

1、销售流程控制目标：确保销售流程的顺畅和高效，促进订单的及时签约和交付。

2、销售人员绩效控制目标：提高销售人员的工作效率和业绩水平，实现销售目标的完成。

3、客户关系管理控制目标：提升客户满意度，促进客户的复购和口碑传播。

4、销售数据管理控制目标：确保销售数据的准确性和完整性，为销售决策提供可靠依据。

5、销售风险控制目标：降低销售业务的各类风险，保障销售业务的稳健发展。

三、销售业务的控制措施针对上述控制目标，需要制定相应的控制措施，以实现控制目标。

以下是一些常见的控制措施：1、销售流程控制措施：制定明确的销售流程和规范，设立专门的销售流程管理岗位，建立销售流程监控机制，及时发现和解决流程中的问题和短板。

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方情况（声誉、信用度、内部管理情况、 资本情况、资金供给能力、政府部门协调 子流程 控制目标 控制措施 能力、提供的合作条件的真实性合法性、 控制证据 投资目标、合作诚意），进行充分的投资 投资时机的 分析，根据投资管理制度执行相关的审批 投资 选择 、决策程序。 选择有资质有信誉的事务所开展尽职调 查，或内部选派有专业能力和认真负责的 专业人员进行尽职调查，重点调查企业内 尽职调查 控、风险管理、经营情况、资本结构、资 产状况、资产资金供给调度能力、市场影 响力、政府关系等。两种调查方式均约定 调查未尽责责任。 重大投资决策必须由决策委员会集体决 投资决策 策，决策委员发表意见，并根据决策执行 结果对其进行奖励或问责。 ①重视投资阶段性评估工作，及时调整投 投资效果评 资方案，追究责任人责任，或奖励有功人 估 员。②加强投资总结，对投资成果对进行 客观分析，执行奖励或问责程序。 招拍挂 土地竞争时的成本控制。 确权 及时督促政府部门确权，获取土地使用证 加强市场调研的可靠度，充分分析项目可 项目定位 行性。物业管理职能根据情况参与定位研 ①建立闲置预警制度；②对于近期内不开 土地闲置 发的土地进行小范围的建设，作出开发之 土地获 势，可临建。 取 及时获取《国有土地使用证》; 《建设用 地规划许可证》; 《建设工程规划许可证 》; 《建设工程施工许可证》;《商品房 五证获得 预售许可证》.
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可以不交 税，却交 子流程 控制目标 了；可以筹 划不交或少 交的却未筹 划交了或多 与税务、财 政、银行、 证监等部门 机构关系维
控制措施
控制证据
是否关 控制方式（系 键控制 统/手工） 点
编号
清理造册 资产管 理 定期清理 报废处理 资产灾害或 意外损失 政策法规、 行业发展变 化快，而未 决策 能掌握 决策程序

药品生产关键工序、质量控制点的控制措施引言药品生产过程中的关键工序和质量控制点是确保药品质量和安全的重要环节。

本文旨在探讨针对关键工序和质量控制点的控制措施，以确保药品生产符合相关质量标准和法规要求。

关键工序的控制措施1.优化工艺流程：分析每个关键工序的所需操作步骤，优化工艺流程，减少人为误差和污染风险。

2.设备验证：确保关键设备经过合适的验证和校准，并保持良好运行状态，以确保药品质量的稳定性。

3.人员培训：提供充分的培训，确保操作人员具备必要的技能和知识，能够正确执行关键工序。

4.记录和文档管理：建立完善的记录和文档管理系统，记录每个关键工序的执行结果和相关数据，以便进行追溯和分析。

质量控制点的控制措施1.原材料采购：确保原材料供应商和采购源可靠，并建立合理的采购流程和质量评估指标，以确保原材料的质量稳定性。

2.过程监控：实时监控关键质量控制点的参数和指标，及时发现异常情况，并采取纠正措施，确保药品生产过程符合质量要求。

3.环境控制：为关键质量控制点提供适宜的环境条件，如温度、湿度和洁净度等，以保证药品质量的稳定性和一致性。

4.检验和测试：建立合理的检验和测试方法，对每个关键质量控制点进行定期检测和测试，确保药品符合质量标准。

总结药品生产关键工序和质量控制点的控制措施是确保药品质量和安全的关键步骤。

通过优化工艺流程、设备验证、人员培训和记录文档管理，可以有效控制关键工序。

而通过原材料采购、过程监控、环境控制和检验测试，可以有效控制关键质量控制点。

这些控制措施的实施将有助于保证药品生产符合相关质量标准和法规要求。

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部分产品工艺流程及关键质量控制点一、小麦粉（一）基本生产流程。

小麦→ 清理（筛选，去石，磁选等）→ 水分调节（包括润麦，配麦）→研磨（磨粉机，松粉机，清粉机）→ 筛理（平筛，高方筛）→成品包装（二）关键控制环节。

小麦的清理，研磨，增白剂（过氧化苯甲酰）的添加。

（三）容易出现的质量安全问题。

1．在小麦粉中过量使用增白剂（过氧化苯甲酰）。

2．小麦粉中灰分超标。

3．含砂量超标。

4．磁性金属物超标。

二、植物油（一）基本生产流程。

1. 制取原油⑴压榨法制油工艺流程：①以花生仁为例：清理→剥壳→破碎→轧胚→蒸炒→压榨→花生原油。

②以橄榄油为例(冷榨)：低温冷压榨→ 倾析鲜果→清理→磨碎→融合初榨橄榄油离心倾析→ 离心分离⑵浸出法制油工艺流程：以大豆为例：清理→破碎→软化→轧胚→浸出→蒸发→汽提→大豆原油⑶水代法制油工艺流程：以芝麻为例：芝麻→筛选→漂洗→炒子→扬烟→吹净→磨酱→ 对浆搅油→ 振荡分油→ 芝麻油2. 油脂精炼化学精炼工艺流程：原油→过滤→脱胶（水化）→脱酸（碱炼）→脱色→脱臭→成品油物理精炼工艺流程：原油→过滤→脱胶（酸化）→脱色→脱酸（水蒸气蒸馏）→脱臭→成品油3. 油脂的深加工工艺（包括油脂的氢化，酯交换，分提等）⑴棕榈（仁）油分提工艺流程①干法分提工艺：棕榈（仁）油→加热→冷却结晶→过滤→软脂、硬脂②溶剂法分提工艺：棕榈（仁）油→溶剂稀释→冷却结晶→分离→蒸发溶剂→软脂、硬脂③表面活性剂法分提工艺：棕榈（仁）油→棕仁软脂稀释棕仁油→冷冻→润湿硬脂晶体→离心分离→洗涤→干燥→软脂、硬脂（二）关键控制环节。

油脂精炼：脱酸，脱臭。

水代法制芝麻油：炒子温度、对浆搅油。

橄榄油：选取原料、低温冷压榨。

棕榈（仁）油：分提工艺。

（三）容易出现的质量安全问题。

1. 酸值（酸价）超标；2. 过氧化值超标；3. 溶剂残留量超标；4. 加热试验项目不合格三、饮料瓶（桶）装饮用水类（一）基本生产流程。

1. 饮用纯净水及矿物质水的生产工艺。

1. 外购存货的验收应当重点关注合同、 发票等原始单据 与存货的数量、质量、规格等核对一致 。 2. 自制存货的验收， 应当重点关注产品质量， 不合格品 应及时查明原因、落实责任、报告处理 。 3. 其他方式取得存货的验收，应当重点关注存货来源、
质量状况、实际价值是否符合有关合同或协议的约定
存货仓储保管方 法不适当、监管 不严密，可能导 致损坏变质、价 值贬损、资源浪 费
存货内部控制的控制环节、风险及控制措施
环节
取得存货 验收入库
仓储保管
盘点清查 存货处置
风险
控制措施
存货预算编制不 科学、采购计划 不合理，可能导 致存货积压或短
根据各种存货采购间隔期和当前库存，综合考虑企业生 产经营计划、市场供求等因素，充分利用信息系统，合 理确定存货采购日期和数量
缺
验收程序不规 范、标准不明确， 可能导致数量克 扣、以次充好、 账实不符
清查，及时发现存货减值迹象
图 4 采购业务流程
采购业务的后评估
表 4 采购业务内部控制的控制环节、风险及控制措施
环节 编制需求计 划和采购计 划
请购
选择供应商
确定采购价 格
订立框架协 议或采购合 同
风险
控制措施
不按 实际需求 安排采购，甚 至与企业生产 经营计划不协 调
1. 生产、经营、项目建设等部门，应当根据 实际 需求 准确、及时编制需求计划； 2. 采购计划是企业年度生产经营计划的一部分， 在制定年度生产经营计划过程中，企业应当根据 发展目标实际需要，结合库存和在途情况，科学 安排 采购计划 ； 3. 采购计划应纳入采购预算管理，经相关负责人 审批后，作为企业刚性指令严格执行。
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