本文是杨国安教授在颠覆式创新研习社打造移动互联网时代的组织能力上的演讲,演讲围绕移动互联网、组织能力、和员工思维三个主题进行,杨教授把组织管理讲透了值得一读的干货;移动互联网时代经营特点1、变化更快；2、颠覆式创新机会更多；3、进入门槛降低,竞争更激烈;在这样的环境下,企业要持续成功,靠什么呢第一,企业能否找到高获利、高成长的空间和战略方向,这点非常重要；第二,你的团队能不能比竞争对手更快找到战略方向并执行;只要两者有一点不行,会产生什么问题呢假如一个公司面对变化的竞争生态,企业依然继续使用原有习惯的商业模式做产品,结果是努力之后,做出来的东西没人用,因为你的商业战略和模式已经跟不上时代,这样你就会落后,比如诺基亚、柯达;在美国,亚马逊把书店、家电连锁店干掉了,线上媒体把老牌媒体干掉了,Uber把出租车公司干掉了;如果你不拥抱变化,你做出来的东西就赚不到钱了;作为高管,最重要的责任之一是确保你的战略方向是对的;什么叫对的战略方向就是：公司的高管能不能主动洞察和拥抱外部趋势,然后让公司以有限的资源找到高获利、高成长的发展空间;1994年,贝索斯创立了亚马逊,它不太赚钱,但是市值3000亿,超过阿里巴巴、腾讯,为什么呢因为它让投资者看到了企业具备不断成长和获利空间的能力;亚马逊作为一家自营的网上书店,第一桶金是靠卖书得来的,它首先颠覆了传统书店,1997年它开始不断增加品牌,1998年开始走到不同国家,走向国际化,1999年建立开放平台,做起代发货,再后来发行电子书、开发kindle、运算亚马逊云;投资人看到这样的企业,就会觉得其想象空间很大;再看奈飞Nextflix,1997年,它靠在线影视DVD租赁起家,让你以更少的费用拥有更多的选择,2007年宽频技术出来后,开始做流媒体,2010年开始国际化,2013年自制电视剧纸牌屋,目前估值500亿美元;优秀的企业,就是要不断找寻你的10倍机会、获利空间在哪里;大家常常说,回头看案例总是简单的,我们自己要如何做呢我给大家一个工具：第一条路线：在现有业务和地区中发展新客户；你可以通过口碑、推广把产品卖给更多用户,也可以通过品类扩展、精准推介卖给客户更多的产品,也可以卖给更好的客户20％的客户会给公司带来80％的利润,紧紧抓住优秀的客户,去服务更多;第二条路线：发展新地区；走出去、扎下去;第三条路线：发展新业务；发展相关多元化的产品,比如亚马逊,不断扩展相关业务;发展非相关多元化业务也是一种方式;很多企业一开始走的是第一条路线,但你作为高管,制定战略方向的时候,要懂得取舍,在不同阶段做不同的点,而不能在统一时间里做,时机非常重要;看看亚马逊的成长战略,它发展新客户的方式是增加线上书店的SKU、增加品类一网打尽、忠诚度、开发kindle,也发展新地区和新业务;当我们的时间和资源有限时,在未来的1～3年,我们应该把比重放在哪条路线呢刚开始可能更多的是发展新客户,这个在整体工作中可以占比70％,而发展新地区仅占30％;很多老板谈战略时眉飞色舞、思绪横飞,但是他下面的人却不知道哪一个战略更重要;每个阶段都要有清晰的比重,找错战略,不管你多努力都徒劳无功,而你的团队是否比竞争对手更快、更有效,决定你的战略执行程度,这就是我们为什么要关注组织能力的原因;战略清楚了,不等于战略就能执行；有资源,也不等于战略就能执行；决定战略执行质量的因素是什么人人是决定战略执行好坏的关键,其中中高层人群最关键,但是公司足够庞大的时候,有好的领导还不够,还需要靠文化、体制、流程确保大团队凝聚在一起;围绕公司战略有效地开展工作,这就是组织能力;一个企业的持续成功是靠战略乘以不是“加”组织能力企业成功＝战略X组织能力,“加”只是锦上添花,而“乘”代表两者都重要;那么,哪一个是更大的挑战呢组织能力;为什么因为它依赖于人和时间;很多移动互联网大咖常说找到要战略方向,也就是找到风口,找到后,猪也会飞起来,快速成长起来,但是竞争对手也会看到这个风口,在竞争中,团队的挑战会越来越大;还有很多做O2O的企业家说,除了战略和组织能力,企业想成功,也需要很多的钱,但其实资本看中的也是你的战略和人才团队,不会乱给你钱;既然组织能力很重要,那么什么叫组织能力它代表着一个团队整体发挥的战斗力;企业和企业之间的竞争,归根结底是团队之间的竞争;战斗力就是能否为用户提供更多服务和价值,它不是一个人发挥出来的能力,是一个团队发挥的能力;好的组织能力,你做出来的东西是能为客户创造价值的、比竞争对手更好的、可持续的、沉淀根植在团队的;举例说明：3M和谷歌的组织能力是创新,丽嘉酒店和海底捞的组织能力是服务,西南航空的组织能力是低成本,戴尔的组织能力是速度快、定制化能力直销模式;好的组织能力,专注于两三个突出的能力,然后覆盖到整体公司,而非部门;组织能力不是谈战略、商业模式和个别管理工具,而是建立企业整体的战斗力;一个公司有很多部门,甚至一个集团有很多的事业部,这个时候,组织能力的设定是在事业部而不是集团;组织能力聚焦在核心业务部分,但不代表其它部门不重要,它贯彻到所有部门,都是围绕同一个战斗力;组织能力建设三部曲第一,为了实施新的经营战略,我们需要具备哪些组织能力中国很多企业正面临着转型升级,传统企业正常往两个维度走：一是技术升级从低成本的制造向智造转型,这需要很多的创意和创新,一是品牌升级;我们规划一个战略前,需要考虑外在经营环境有什么重要变化,然后针对经营环境的改变,清楚公司未来的战略方向和获利空间在哪里,之后开始配置财务、智力、品牌资本打造组织能力,确保客户、股东、员工满意;组织能力的调整和战略规划是分不开的,特别是当你的经营环境发生大的变化,你要从外而内充分考虑你的战略部署和组织能力规划,战略决定组织能力;第二,如何建立所需组织能力如何确保企业具备组织能力为什么3M这么稳定为什么海底捞发展这么好企业要打造很强的组织能力,需要三大支柱支撑：员工能力、员工思维、员工治理;员工能力会不会做的能力：员工的范围包括CEO、中高管,是否具备相应的知识、技能和素质员工思维愿不愿意做的能力：他们最关心、重视和追求的是什么,他们的心态、价值观是什么,这不只是简单的、挂在墙上的那些价值观;员工治理容不容许做的能力：有没有给员工足够的管理资源权责、流程、信息和支持第三,挑选和设计有针对性的管理工具;这三角的组织能力好比桌子的三个支柱,它们需要：第一,同样强,才能平衡,否则即使他愿意干,但是他没有足够的能力,也没有办法做好；第二,同样聚焦;当你确认战略和组织能力发展方向的时候,你要挑选员工能力领导／员工能力模型、人力库存盘点、内部人员轮岗、关键人才抢夺、培养新知识／技能／行为、观摩／标杆学习、与大学／伙伴结盟、淘汰不合适人员、思维高管言行身教、新的核心价值、沟通宣导、新绩效标准、客户满意度调查、利润中心／成本中心、变动性工资、合伙人／股权激励、末位淘汰、治理组织架构设计、总部与单位定位分工、前线团队的授权、跨部门合作、客户／项目经理、流程再造、电子化／自动化、知识管理、客户管理系统中最弱的版块强化它,然后设计工具,确认三条腿都能平衡;这就是组织能力建设的三部曲;如何提高执行新战略的组织能力第一,公司的战略方向与目标为何第二,要有效执行这些战略,什么是关键的组织能力第三,目前这些关键组织能力具备情况如何哪支柱最弱企业有不同的阶段,创业的草创阶段,最重要的是创办人的战略和精神,组织能力相对不足,当你快速成长、野蛮成长的时候,这个阶段的组织能力是强化员工思维,因为你的庙还不够大,很多高级的人才无法进来,这个时候最重要的是柔性管理,让平凡人做不平凡的事情;当你往上发展的时候,要开始强化员工能力和治理;当你开始转型的时候,战略思考能力又显得至关重要;案例分享：谷歌1998年,谷歌由佩奇和谢尔盖共同创见,致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域,并提供基于互联网的产品与服务,主要利润来自于广告服务;2014年营业额696亿美元,员工数约5万,目前是互联网市值最高的企业：5000亿;它说：“我们不是一家传统企业,也不准备成为其中一家;”以技术出身的两位创始人希望以技术解决人类复杂问题,然后把产品丢给销售团队,商业化是销售团队的任务;它从一开始开创了独特的引擎技术,然后以独创搜索引擎技术开始,不断创造前沿性产品和服务：地图、浏览器、安卓操作系统、无人驾驶、智能穿戴等,它多年被财富杂志选为美国最佳雇主,以良好福利、工作环境舒适像一个大校园、挑战性和前沿性任务着称;那么,谷歌如何确保团队具备“用户导向”和“创新”的组织能力1、员工能力第一,谷歌有高标准、宁缺勿滥的招聘战略：喜欢名校背景的聪明人、4－5轮的严格的现场面试、根据专业成立不同招聘委员会,确保招聘进来的人都是精英者；第二,员工拥有20％的自由时间；第三,上班18个月后,员工可以进行轮岗;2、员工思维第一,拥有非常强烈的使命感、信条、决策与行为,谷歌的使命是“整合全球信息,使人人皆可访问并从中受益”；第二,OKR目标与关键成果法,是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法确保团队目标一致性；第三,差异化的股权激励;3、员工治理第一,灵活敏捷的小团队；团队的组成和解散很灵活,以闭环的团队完成内部的决策和行为;第二,透明的沟通机制TGIF；两位创始人在周四下午都会在大讲堂和员工面对面沟通,让大家不断了解公司的信息和挑战;第三,聆听员工的心声；第四,数据分析和验证招聘、氧气计划,“氧气计划”项目的使命是设计出一种对于Google公司的未来而言,远比下一代搜索算法或应用软件更为重要的东西,谷歌想打造更好的老板;谷歌的管理很松散,但是通过员工的内在驱动进行创新;最后总结下以上环节的分享：在变化的移动互联网时代,成功企业需要合适的战略和合适的组织;怎么确保企业的组织能力呢问自己三个问题：公司战略需要具备什么组织能力组织能力需要什么样的员工能力、思维和治理根据目前的现状,怎么选择、设计工具这个方法论重点在于帮助我们系统性和针对性地进行诊断,确保组织能力的成功建设依赖于CEO、人力资源部门和直线管理者的共同承诺和努力,他们各自在建设中的重要权重大概是50％龙头、20～25％、25～30％,落地与否,在于坚持与否;如何应用组织能力框架,强化公司战略执行1、面对经营环境的发展和变化,公司未来2－3年应采取什么样的经营战略确保持续的获利成长这可以从客户端、地区端、业务端考虑;京东早期的发展是依靠不断增加用户成长,最开始的切入点是3C电商,靠“多、快、好、省”四个优势不断卖给更多用户,靠增加客户卖给客户更多,靠更多个性化推荐获得客户的黏性,靠京东白条等支持卖给更好的客户,京东在电商零售领域采取了这些措施;为了进一步成长,京东走出国外,到了俄罗斯、印尼等新国家,到四、五、六级市场销售,另外一个增长是新业务,包括京东金融、京东到家利用当地的便利店、百货公司,快速将产品送到用户家,依靠O2O进一步成长;京东用国际化、渠道等方式下沉,相关业务、云和大数据等战略不断推进;第二步,组织能力挑选和排序有了战略,我们就要挑选组织能力：用户导向、创新、速度、伙伴合作,但是这些太多了,只能挑选2到3个组织能力进行打分以重要程度和目前实力综合打分,计算出优先指数,然后对组织能力优先排序,排在前面的就是公司的重点;战略厘清后,清楚组织需要的2到3个组织能力,这是最基本的;第三步,组织能力诊断和提升我先介绍简易版方法,即针对所需的关键组织能力：用户导向,挑选员工能力、员工思维和员工治理对应的管理举措,如果管理举措太多,也是要进行挑选和优先排序,从而决定今年要打造的关键组织能力,最后变成时间路线图,这就是整体组织能力的逐步推进路线;为什么很多项能力不能一起做呢因为精力有限,所以要有一个时间节奏点,一波一波打造;但是由于高管对组织能力的诊断不够客观,因此可以采用专业版的诊断,提前进驻企业一个月,进场诊断,对不同部门的高管、中层、员工以三种方法收集数据,做专业性访谈,细细聆听,但不要完全相信,因为每个人的视角都各自不同,所以诊断的全方位和中立性很重要;懂战略、懂HR、懂变革执行的HR,都是好HR;传统HR和业务是脱节的,但在执行中,变量最大的在于CEO,CEO的视野、思路、自我成长、决心是重点;塑造员工思维：如何让员工高度投入在移动互联时代,变化很快,当员工队伍越来越大的时候,制度的驱动已经不够了,更加重要的是依靠员工的敏捷性和自我驱动;关于员工思维,主要思考的问题是：要建立所需的组织能力,如何确保员工能高度投入,具备合适价值观和行为在员工思维打造方面的两大抓手：第一,虚的方面；靠使命、愿景、价值观让员工意识到做的事情是非常有意义的,让员工真正发自内心想做,在知识密集的时代,调动人才的积极性,企业的管理要更多向非盈利组织学习;第二,实的方面；就是外在激励,比如升官发财、股权激励;最有效的方法就是两者的组合,如果过于依赖后者的物质激励,员工就会斤斤计较,胃口越来越大,一旦变现了,就会走,如果发展不佳,也会走;两者结合最有效,而且在员工不同发展阶段,要使用不同驱动力,对于基层强调饥渴感、对中层强调危机感、对高层强调使命感,在改变员工思维模式的时候,不管虚或实,最重要的还是创办人的使命、理念和行为;在虚的方面,如何运用精神层面驱动员工的发展阿里巴巴、京东等等都强调讲愿景、使命和价值观,这些虚的层面对企业有什么作用和帮助好的使命指引重大业务决策、吸引优秀人才优秀人才往往不仅仅是为了钱、增强人才凝聚力特别在困难的时候、获得社会相关利益体认同和支持;好的愿景可以激励更有挑战性的目标,好的价值观可以让干部员工每天的决策和行为有了依据;这样大家的沟通协调成本是更低的,因为公司大了,都通过规章制度的规定管理员工太硬了,未来肯定是一个高度授权的时代,通过柔性管理,增加企业灵活应变;因此,首先你要提炼出自己的信仰、使命、愿景和价值观,阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意,愿景是做一百年的企业、成为最大的电子商务服务提供商、打造全球最佳雇主公司,价值观就是六脉神剑员工和九阳真经干部;这些都要考虑到公司的内部和外部、未来和当下,这些都要围绕CEO展开;以阿里巴巴为例,六脉神剑包括客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业,然后又形成阿里橙文化,橙核是共同价值观六脉神剑,橙肉是各公司子文化,橙皮是各子文化的外显形式;阿里巴巴文化能长成这样子,是因为马云的永不放弃、造梦人、永远激情的信念,在传播的时候,从创办人的言传身教开始感染身边的骨干,骨干再影响员工;文化是活出来的,是看得见的、摸得着的行为,是一层层延伸下去的;当企业越来越大,新员工越来越多的时候,文化很容易稀释,那怎么确保文化的渗透力够强呢这个时候光靠高管是不行的,需要借助很多方法和工具把理念传达下去,最典型的方式就是沟通形式、频率、深度,比如杂志、视频、周会、刊物、言行等等;因此,对于骨干的挑选,除了业绩之外,文化价值观必须是一个挑选的重要环节;接下来,我来详细讲讲实的部分,这个部分主要使用考核、晋升、激励等工具;传统企业的绩效管理是目标设定KPI、BSC、进度回顾、绩效考核、激励／调薪;到底传统主流的绩效管理,在移动互联网时代的挑战是什么如何改善1、目标设定在移动互联网时代,经营环境变化快、高度不确定,目标往往太高或太低;由于目标与年底奖金强捆绑,团队和员工花大量时间在KPI设定讨价还价;KPI导向也令员工不愿意从事与KPI无关的创新或尝试,丧失潜在商机,而移动互联网是非常强调创新的,由于员工没兴趣、没关注,导致错过创新的创造;2、进度反馈面对快速变化的环境,员工反馈不应该按着半年或一年的周期进行,应该更加及时反馈;3、绩效考核传统的绩效考核有一个很重要的假设：正态分布也称“常态分布”,在制造性工作中,优秀员工与普通员工绩效差别可能就几倍;但是移动互联网时代,在创造性工作中,优秀员工与普通员工绩效差别可以达到100倍;另外,传统KPI不利于团队和跨部门合作,这也是传统绩效考核带来的弊端;4、激励和调薪过去的激励和调薪过于考虑内部平衡和系统一致性岗位定薪,而不是按照实际贡献来考虑;一般企业,奖金总额是从公司的盈利中划出部分作为奖金池,然后为了平衡,按照部门人员配置和部门员工薪酬水平,一层层往下分配,结果导致团队绩效、贡献和获得的激励不直接,不容易产生主人公心态,反而还鼓励部门增加人员编制,增加奖金池;而且,员工调薪幅度不单考虑个人绩效,也考虑目前薪酬与岗位目标薪酬对比,也就是并非完全按照个人绩效,而是为了内部平衡;这些反思,引起了我在移动互联时代的绩效管理初步思考和建议：1、目标设定只是团队和个人努力方向,不是最终绩效考核依据；2、绩效和发展反馈需要更及时、频繁,能结合数据更理想,不用按半年或一年周期；3、绩效管理应该由直线主管主导,而不是HR 流程主管,直线主管更了解员工和团队的贡献,当然,直线主管的管理水平要高；4、员工考核评分不用太精细；5、团队和员工激励直接与所负责项目的价值和利润挂钩,现在的合伙协议或对赌协议都是倾向于这个；6、对优秀员工和团队标准薪酬体系之外的特别激励；7、鼓励跨部门协作,对重要项目的共同完成后有额外激励；8、鼓励内部创业,建立虚拟的创业基金和创业回报;未来的绩效管理都有很大的改善空间;总结：面对竞争激烈和快速变化的环境,移动互联时代企业需要更多发挥人才的积极性和应变能力,从“要你做”到“你想做”,通过内在驱动使命、愿景、价值观和外在驱动考核、激励、晋升等工具,确保员工全力以赴,与公司一起成长,通过使命、愿景、价值观的落地,关键是高管团队的言行身教,而且随着团队规模扩大和多元化,企业需要更多渠道和方法确保文化渗透力;在工业时代科层式组织开发的绩效管理、激励体系,在移动互联时代面临不少挑战,企业必须考虑经营环境的不同、工作形式的改变和人才的差异化贡献,优化绩效管理和激励体系;谢谢大家。
