人力资源管理师串讲

人力资源管理师串讲在当今竞争激烈的职场环境中，人力资源管理师的角色日益重要。

他们不仅是企业人力资源战略的规划者，也是员工发展的引领者。

那么，让我们一起来深入了解一下人力资源管理师的相关知识。

人力资源管理师需要具备全面的专业知识和技能。

首先是人力资源规划，这就像是为企业绘制一张人力资源的蓝图，要根据企业的战略目标，预测未来一段时间内的人力资源需求和供给情况，并制定相应的规划方案，以确保企业拥有合适数量和质量的人才。

招聘与配置是人力资源管理中的关键环节。

要找到合适的人才，就需要明确岗位的要求和职责，然后通过各种渠道，如招聘网站、校园招聘、内部推荐等，吸引潜在的候选人。

在筛选过程中，要运用科学的方法和工具，对候选人进行评估和选拔，确保最终录用的人员能够胜任工作，并与企业的文化和价值观相匹配。

培训与开发对于员工的成长和企业的发展都至关重要。

通过对员工进行培训，可以提升他们的知识和技能水平，提高工作绩效。

同时，根据员工的职业发展规划，为他们提供有针对性的开发计划，帮助他们实现个人的职业目标，也为企业储备人才。

绩效管理是对员工工作表现的评估和反馈。

制定合理的绩效指标和评估标准，客观公正地评价员工的工作成果，及时给予反馈和奖励，能够激励员工积极工作，提高工作效率和质量。

薪酬福利管理直接关系到员工的切身利益。

要设计合理的薪酬体系，确保薪酬具有内部公平性和外部竞争力。

同时，完善的福利制度能够提高员工的满意度和忠诚度，吸引和留住优秀人才。

员工关系管理也是不容忽视的一部分。

营造良好的工作氛围，解决员工的纠纷和问题，促进团队合作和沟通，能够增强员工的归属感和凝聚力。

在实际工作中，人力资源管理师还需要具备良好的沟通能力、协调能力和团队合作精神。

他们要与各个部门密切合作，了解业务需求，为企业的发展提供有力的人力资源支持。

例如，在招聘过程中，人力资源管理师需要与用人部门沟通，明确岗位的具体要求和期望。

在培训与开发方面，要与培训讲师和员工进行有效的沟通，确保培训效果达到预期。

操作技能题1、简述工作岗位分析的作用?*岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。

*岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。

*岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。

*岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前提。

*岗位分析是岗位评价的基础。

2、简述工作扩大化与工作丰富化的区别?*工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显差异。

*工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更；*而工作丰富化是为员工提供获得身心发展和趋向成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成，促进员工的综合素质逐步提高、全面发展。

3、简述企业定员管理的作用?*合理的劳动定员是企业用人的科学标准；*合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础；*科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据；*先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。

4、简述企业定员的原则?*定员必须以企业生产经营目标为依据；*定员必须以精简、高效、节约为目标；*各类人员的比例关系要协调；*要做到人尽其才、人事相宜；*要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；*定员标准应适时修订。

5、某企业2003年的销售任务是100万元，假设该企业销售人员的年劳动效率为10万元/人年，并假定出勤率为100%。

计算该企业销售人员的定员人数。

6、某企业有机器设备100台，需要连续运转。

每台机器分四班看管，每位人看管的定额为3台，员工出勤率为95%，要求计算该企业的定员人数。

7、某设备需要10个岗位共同操作，该设备需要24小时连续运转。

每个班次的工作时间为8小时，每天实行三班工作制。

假设每位工人在一个班次因生理需要的时间为1小时，要求计算定员人数。

8、某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是C系列四等，定员人数1人，工作性质是服务人员。

主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。

人力资源管理师二级考试串讲简答题人力资源管理师二级考试串讲简答题第一章一、组织结构设计的程序分析企业组织结构的影响因素，1、分析企业组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式1）企业环境2）企业规模3）企业战略目标4）信息沟通2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的，相对的独立的部门。

3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。

4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构二、企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，以保证企业战略的完成。

组织结构服从战略。

2、企业发展到一定阶段，起规模、产品和市场都发生了变化，这时企业采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整，主要战略有：1）增大数量战略2）扩大地区战略3）纵向整合战略4）多种经营战略三、制定企业人力资源规划的基本程序1、调整、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业的未来的人力资源供求进行预测。

4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划5、人员规划的评价与修正四、人力资源预测的作用一）对组织方面的贡献1、满足组织在生存和发展的过程中对人力资源的需求下2、提高组织的竞争力3、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础二）对人力资源管理的贡献1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据2、有助于调动员工的积极性五、影响人力资源需求预测的一般因素1、顾客需求的变化2、生产需求3、劳动力成本趋势4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、矿工趋向8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障六、企业人员供给预测的步骤1、对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工对伍的状况2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给的预测5、分析影响完部人力资源供给的各种因素，并依据分析结构得出企业外部人力资源供给预测6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测第二章一、企业员工素质测评的具体实施一）准备阶段1、收集必要的材料2、组织强有力的测评小组3、测评方案的制定4、选择合理的测评方法二）实施阶段1、测评前动员2、测评时间和地点的选择3、测评操作程序三）测评结果调整1、引起测评结果误差的原因2、测评结果处理的防系方法3、测评数据处理四）综合分析测评结果1、测评结果的描述2、员工分类3、测评结果分析方法二、面试的发展趋势1、面试的形式丰富多样2、结构化面试成为面试的主流3、提问的弹性化4、面试测评的内容不断的扩展5、面试考官的专业化6、面试的理论和方法不断发展三、面试的实施阶段1、关系建立阶段2、导入阶段3、核心阶段4、确认阶段5、结束阶段四、面试的实施技巧1、充分准备2、灵活提问3、多听少说4、善于提取要点5、进行阶段性总结6、排除各种干扰7、不要带有个人偏见8、在倾听时注意思考9、注意肢体语言沟通五、无领导小组讨论的步骤一）前期准备1、编制讨论题目2、设计评分表3、编制计时表4、对考官的培训5、选定场地6、确定讨论小组二）具体实施阶段1、宣读指导语2、讨论阶段三）评价与总结考官应注意评估被评价者的以下几点：1、参与程度2、影响力3、决策程序4、任务完成情况5、团队氛围和成员共鸣感六、无领导小组讨论的题目设计程序1、选择题目类型2、编写初稿3、调查可用性4、向专家咨询5、试测6、反馈、修改、完善第三章一、培训规划的主要内容1、培训的目的2、培训的目标3、培训的内容和对象4、培训的范围5、培训的规模6、培训的时间7、培训的地点8、培训的费用9、培训的方法10、培训的教师11、计划的实施二、培训效果评估的基本步骤一）作出培训评估的决定1、评估的可行性分析2、确定评估的目的二）制定培训评估的计划1、选择培训的评估人员2、选定培训评估的对象3、建立培训评估数据库4、选择培训评估的形式5、选择培训评估的方法6、确定方案和测试工具三）收集整理和分析数据1、在适当的时候要收集数据2、然后对数据进行分析四）培训项目成本收益分析五）撰写培训评估报告六）及时反馈评估结果三、评估报告的撰写要求1、注意接受调查的受训者的代表性2、尽量实事求是3、必须综观培训的整体效果，以免以偏盖全4、必须以一种很圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性5、当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告6、要注意报告文字的表述与修饰第四章一、KPI 体系的意义1、KPI 体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制,同时还要发挥KPI 体系战略导向的牵引作用; 使2、通过企业战略目标的层层分解,将员工的个人行为与部门的目标相结合,使KPI 体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略,成为实施企业战略规划的重要工具;3、彻底转变传统的以控制为中心的管理理念;二、战略导向的KPI 和一般绩效评价体系的主要区别战略导向的KPI 一般绩效评价体系从绩效考评目的来看以战略为中心,指标体系的设计与运用都是为战略目的服务的以控制为中心,指标体系的设计与运用来源于控制的意图,为了有效的控制员工个人的行为从考评指标产生的过程来看再组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的从指标的构成上看通过财务与非财务指标相结合,体现关注短期效益,兼顾长期发展的原则,指标本身不仅传达了结果,也传递了产生结果的过程以财务指标为主,非财务指标为辅,注重对过去绩效的评价,且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题,绩效改进行动与战略需要脱钩从指标的来源看来源于组织的战略目标与竞争的需要,有助于推进组织战略的实施与组织战略的相关程度不高,来源于特定的程序,即对过去行为与绩效的修正,与个人绩效的好坏密切相关三、360 度考评的优缺点(一)、优点: 1、360 度考评具有全面性、多角度的特点; 2、360 度考评方法考虑的不仅仅是工作产出,还考虑深层次的胜任特征; 3、360 度考评有助于强化企业的核心价值观,增强企业的竞争优势,建立更为和谐的工作关系; 4、360 度考评采用匿名评价方式,消除考评者的顾虑,使其能够客观地进行评价,保证了评价结果的有效性; 5、360 度考评充分尊重组织成员的意见,这有助于组织创造更好的工作气氛,从而激发组织成员的创新姓; 6、360 度考评加强了管理者与组织员工的双向交流,提高了组织成员的参与行; 7、租金员工个人发展; (二)缺点1、度考评侧重于综合评价,定性评价比重较大,定量的业绩评价较少,因此经常与KPI 关键绩效评价相结合, 360 使评价更全面; 2、360 度考评的信息来源渠道广,但是从不同渠道得来的并非总是一致的; 3、度考评收集到的信息比单渠道评价的方法要多得多,这虽然使考评更加全面,但同时也增加了收集和处理360 数据的成本、4、在实施360 度考评的过程中,如果处理不当,可能会在组织内造成紧张气氛,影响组织成员的工作积极性,甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象;四360 度考评的实施程序(一) 评价项目设计1、进行需求分析和可行性分析,决定是否采用360 度考评方法;2、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷; (二) 培训考评者1、组建360 度考评队伍;2、对选拔出的考评者进行培训:沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等(三) 实施360 度考评1、实施考评2、统计评价信息并报告结果3、对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训,让她们体会到360 度考评最主要的目的是改进员工的工作绩效,为员工的职业生涯规划提供咨询建议,从而提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度、4、企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题,制定改善绩效(或促进职业生涯发展)的行动计划(四) 反馈面谈1、确定进行面谈的成员和对象;2、有效进行反馈面谈,及时反馈考评的结果,帮助被考评人员改进自己的工作,不断提高工作绩效,完善个人的职业生涯规划; (五) 效果评价1、确认执行过程的安全性;2、评价应用效果;3、总结考评过程中的经验和不足;第五章薪酬管理一企业薪酬调查的作用1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据;2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础;3、有助于掌握薪酬管理的信变化和新趋势;4、有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力;二设计薪酬调查问卷的注意事项(一)在设计调查问卷时,应将为实现目标所需要的所有信息设置在其中,然后请相关人员试填,以发现并解决调查表中存在的问题、一般而言,填写问卷时间不应超过2 小时、(二)设计表格的具体要求为: 1、明确薪酬调查问卷的内容,再设计表格、2、确保表格中的每个调查项目都是必要的,经过必要的审核剔除不必要的调查项目,以提高调查问卷的有效性和实用性; 3、请一位同事来填写表格样本,倾听反馈意见,了解表格设计是否合理; 4、要求语言标准,问题简单明确; 5、吧相关的问题放在一起; 6、尽量采用选择判断式提问,尽可能减少表中的文字书写量; 7、保证留有足够的填写空间; 8、使用简单的打印样式以确保易于阅读,当然也可以采用电子问卷,便于统计分析软件处理; 9、如果觉得有帮助,可著名填表须知;10、充分考虑信息处理的简便性和正确性; 11、如果在多种场合需要该信息,可考虑表格带有复写纸,以免多次填写表格; 12、如果表格收集的数据使用OCR(光学字符阅读)和OMC(光学符号阅读)处理,这两种方法使信息可以自动读入计算机,表格则需要非常自己的设计,保证准确的完成数据处理;三、工作岗位横向分类的步骤——由粗到细1、将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。

人力资源师教材总串讲1人力资源师串讲1劳动力市场是研究市场经济制度中的劳动力市场现象和劳动力市场运行规律的科学。

劳动力资源三个属性：相对稀缺性、绝对性、本质表现为支付手段和支付能力的稀缺个人追求的目标是效用最大化，即在个人可支配资源的约束条件下，使个人需要和愿望得到最大限度的满足。

企业追求的是利润的最大化。

就业量和工资的决定是劳动力市场的差不多功能。

劳动力市场的功能是通过商品的供给和需求来决定价格的机制，实现、调剂资源的配置；解决生产什么，如何生产和为谁生产这一经济社会的差不多课题。

劳动经济学的要紧任务确实是要认识劳动力市场的种种复杂现象，明白得并揭示劳动力供给、劳动力需求，以及工资和就业决定机制对劳动力资源配置的作用原理。

劳动经济学的研究方法有两种，要紧是实证研究和规范研究。

实证研究是研究现象本身“是什么”的问题。

要紧步骤是确定研究对象，设定假定条件，提出理论假说，验证四个步骤。

规范研究方法往往成为为政府制定社会经济政策服务的工具。

劳动参与率是衡量、测度人口参与社会劳动程度的指标。

总人口率参率＝劳动力 ×100％总人口年龄（性别）劳参率＝某年龄（性别）劳动力 ×100％该年龄（性别）人口劳动力供给变量对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。

供给无弹性 E＝0 不管工资率如何变动，劳动力供给量固定不变。

供给有无限弹性 E＝～工资率给定，劳动力供给量变动的绝对值大于0。

单位供给弹性 E＝1 在这种情形下，工资率变动的百分比与劳动力变动的百分比相同。

供给富有弹性 E）1 劳动力变动百分比大于工资率变动百分比供给缺乏弹性 E（1 劳动力变动百分比小于工资率变动百分比劳动力参与率的生命周期：1、15～19岁年龄组的青年人口劳动参与率下降。

2、妇女劳动参与率上升。

3、老年人口劳动率下降。

4、25～55岁男性劳动参与率保持较高程度，没有什么变化。

附加性劳动力经济假说认为，在经济总水平下降的时候，由于衰退，一些一级劳动力处于失业状态。

第一章1企业战略的管理范畴内,一般将战略区分为：①总体战略②业务战略③职能战略。

人力资源战略处在第三个层级上2从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。

吸引策略特点：中央集权,高度分工，严格控制,依靠工资，奖金维持员工的积极性.投资策略特点：重视人才储备和人力资源投资，企业和员工建立长期的工作关系,重视发挥管理人员和技术人员的作用；参与策略特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，重视发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。

3企业内部环境和条件1）企业文化2）生产技术3）财务实力5企业集团职能机构有以下几种形式：1）依托性职能机构,即“两块牌子，一套管理人员”优点：a减少管理层次，精减机构和人员，提高工作效率b集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉,容易开展工作,且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾;具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营。

缺点：a集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量加大,容易造成失误b集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业,而不敢果断地处理问题。

2)独立性职能机构优点:各职能部门职责明确，层次清楚,一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。

缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。

3）智囊机构及专业公司和专业中心.6什么是人力资本：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。

也就是说，人力资本是体现在人力资本身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。

7企业人力资本的含义：根据人力资本的定义，可将企业人力资本定义为:企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。

8企业集团人力资本管理的内容：①人力资本的战略管理②人力资本的获得与配置③人力资本的价值计量④人力资本投资⑤人力资本绩效评价⑥人力资本激励与约束机制9人力资本战略实施的模式:①指令型②变革型③合作型④文化型⑤增长型第二章1胜任特征的冰山模型1）可见表象（冰山上）：即基础性（基准性）胜任特征（能测得到的)：知识(基本、专业、相关）、技能（将事情做好的能力）；2）深藏内涵（冰山下)：即鉴别性胜任特征（表面看不到的）:社会角色（在他人面前自我形象的表现欲）、自我概念（自我评估、自我认识、自我教育）、自身特质（自身特有的典型行为方式）、动机（决定外显行自然稳定思想)。

第一章人力资源规划一、战略性人力资源管理的概念：战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。

二、战略性人力资源管理的特点是：1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。

2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。

3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段。

4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。

三、罗伯特·欧文被称为“现代人事管理之父”四、管理学家泰勒被称为“科学管理之父”五、哈佛大学教授梅奥以著名的霍桑试验为基础，最终创立了人际关系学说六、战略性人力资源管理衡量标准：1、基础工作的健全程度；2、组织系统的完善程度；3、领导观念的更新程度；4、综合管理的创新程度；5、管理活动的精确程度。

七、人力资源战略规划的概念人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做出的总体预测、决策和安排。

八、企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为以下三层次：1、总体战略，也称公司战略，指从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团（总公司）所制定的最高层次的战略。

经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题。

2、业务战略，也称竞争战略、经营战略。

是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。

一般是指单一生产经营的企业为了生存发展和赢利，实现总体战略目标，围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所作出的战略决策。

3、职能战略，是设计公司各个职能部门（如生产、技术、人事、财务、供应等），充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。