关于长虹集团再造的经验

关于长虹集团再造的经验——再造长虹：大象的"探戈"从瘦弱的"猴子"成长为强劲的"大象"，是所有企业的梦想。

但如何摈弃大象的笨重，保持昔日的灵敏，又成了成功迈出这步的企业挥之不去的梦魇。

销售收入接近200亿元的长虹现在就遇到了这样的尴尬：市场反应速度慢、资金流转慢、产品开发慢、生产销售慢，最终结果是成本高、效益低。

去年7月以来，长虹新班子从企业管理最基础的细节抓起，改造企业运行系统，力图再造长虹。

可喜的是，今年一季度，长虹赢利1.74亿元，同比增长431.89%，增幅为建厂46年来新高！更可喜的是，正如分析人士所说，长虹一季度管理费用下降了30%，为企业盈利做出了很大贡献。

管理费用的高低是反映企业管理水平的"晴雨表"，这个指标的大幅度降低，标志着长虹的基础管理已经上升了一个层次，庞大的"大象"脱胎换骨，重新跳起了轻松敏捷的舞步。

1.再造组织系统每个"细胞"都开始跳动有这样一件小事让长虹的高层深感不安：一位身处销售一线的员工发现长虹某款产品存在问题，员工立即向相关领导反映此事。

经过层层汇报后，信息传到部门领导那里。

怎么办？部门领导当即向分管领导请示，分管领导一衡量，事情还得请示一把手。

等到一把手下令解决此事时，相关部门还需要一番协调。

而做出决策并层层传达下去，真正实施时信息已经严重滞后，不适应市场了。

信息传递环节如此之多，反应如此之慢，怎能适应瞬息万变的市场？而类似的事情在长虹不止一例。

(中航油事例)10月，长虹建厂已经46年，46年来，长虹从一个年工业总产值仅1700万元的军工企业，发展到年销售额近200亿元的大型企业，创造了中国工业史上的奇迹，但长虹内部的这种管理模式却几乎从未变过。

这种在计划经济体制下为长虹带来巨大辉煌的管理模式，今天却成为长虹发展的桎梏！长虹董事长赵勇说，竞争变化。

在市场竞争中，前方情况千变万化，机会稍纵即逝，反应迟缓，怎能决胜千里！长虹总经理王凤朝则认为，长虹在内部的组织机构设置和运营模式是一种严格的计划经济模式。

由上而下、层层下指令，而各个部门都是被动地接受指令，缺乏主动性。

这种拉动，一线的部门没有积极性。

因此，要打破"火车头模式"，建立"联合舰队模式"。

所谓的"联合舰队模式"，就是增强各个"舰艇"的自主性，"旗舰"只管方向、目标、结果，各舰艇独当一面，各司其职。

按赵勇的说法，经营机制改革要达到三个目的，一是明晰责任体系，二是使长虹反应快速，三是培养一批企业家队伍。

2004年8月16日，长虹公司召开了经营机制改革动员会。

长虹成立了由赵勇任组长的公司经营机制改革推进小组，负责公司经营机制改革的推进工作。

2004年8月26日，长虹本次改革的"军师"---欧洲最大的咨询公司罗兰贝格，对长虹的二级经理进行了培训。

这场被长虹内部人士称之为建厂46年以来最大的改革，掀开了长虹二次创业的新篇章！再造后的长虹内部机制突出了各分公司在市场竞争中的主体地位，大幅度地向各业务公司放权、放责、放利，长虹总部一改过去凡事大包大揽的做法，以业务为中心，使管理模式从"直线参谋式"向事业部型、子公司型转变。

如今，长虹的13个产业公司从过去"产-供-销"的计划式流程转变为"销-产-供"的市场化流程。

放权后，各个产业公司的总经理拥有生产、研发、物资采购、市场营销方面的权力，各经营主体的积极性被充分调动了起来。

总部的职能部门也由"总管"向"总监"转变、由"管理员"向"服务员"转变，规划、监督、服务的职能体现得越来越明显。

一夜之间，长虹各产业公司总经理的角色由接受命令者变成了独当一面的决策者。

面对这突如其来的权力，各方"诸侯"能否用好呢？去年，负责长虹上海市场的长虹营销公司副总经理陈桂青突然接到总部打来的100万元市场推广费，还真不适应。

"说实话，我们就像穷人过惯了穷日子，一夜之间有了钱，真不知怎么花。

"陈桂青说。

后来的实践证明，他把这100万元花在了市场推广上，销售业绩立即有了起色，作为主持一方工作的"封疆大吏"，他推进工作的自信心也增强了。

毋庸置疑，长期实行"火车头式"管理，在制约人才潜力发挥的同时，也造成长虹缺乏实战型人才、对此，长虹没有大规模地引进"空降兵"，主要采取的是培养人才、市场历练人才的方式，其理由是，长虹摊子大，"空降兵"熟悉长虹需要一个过程，"就地取材"当然是最合理的办法。

他们做了两手准备：一手放权，一手加强监督。

长虹聘请了包括罗兰贝格在内的"高手"为长虹培训员工，同时加强总部监督力度，让主持一方大业的"各路诸侯"既大胆工作，又不越雷池一步。

组织结构的改变，必然涉及到业务流程的再造。

长虹借鉴世界优秀企业的管理经验，结合长虹实际，对各个岗位的业务流程进行再审视，重新制定业务流程，并建立起以明确个人责任为前提的业务考核体系、以财务为核心的业务评价体系、以成果为标准的业务奖惩体系。

2.再造核心竞争力技术创新对于长虹这样的科技型企业来说，科技就是核心竞争力，面对日新月异的科技发展，在产品中不断注入新科技的活力，才是强筋健骨、永葆青春的根本秘诀。

5月8日，从长虹一季度工作总结表彰大会传出消息：今年一季度，长虹作为首批国家级企业技术中心，集成电路设计开发与信息家电开发两大项目获得科技部重点项目支持，项目技术创新国家拨款达到2000万元人民币，创下长虹技术中心8年以来的最高记录。

众所周知，集成电路设计与信息家电开发是当前行业最为核心的两大领域，处在整个家电工业体系的最高端。

由此很大的期望。

的确，长虹一直被视为中国家电行业技术发展的方向标。

一系列技术上的重大成就或许可以更为直观地说明这点。

去年12月20日，长虹高调宣布斥资10亿元进军平板电视领域，同时亮出了"平板显像金三角"六项专有技术，X-power超强动力、五度智能黄金比等在国内首次应用在长虹"天际"平板电视上。

从海内外市场反馈情况看，长虹"天际"平板电视一举成为增幅最快的产品。

今年3月，长虹推出中国首台"天翼"超薄电视，比普通CRT彩电"瘦身"近30%。

5月，长虹国内率先推出"视际通"视话电视，用平板电视作为显示终端，跨入3C融合竞争力产品阵营。

此外，长虹空调在"空调博士团队"的带领下，研制出业内领先的静音、健康和节能技术。

3.再造信息系统给我一双慧眼吧4月30日上午，长虹集团经营管理部信息管理处处长任宗贵和他的同事坐在网上公开招标室里，一边悠闲地喝茶，一边看着屏幕上不断变化的报价。

这次长虹要采购一批塑家竞标单位竞争激烈，相互杀价。

长虹人则静观其变，显得异常洒脱。

信息化使长虹多了一双"千里眼"，长虹的各职能部门突然之间感到视野开阔，各产业公司反应灵敏。

比如，以前没有采用网上招标的时候，选择供货商的范围小，难以遇到全球同行业的高手，"矮子里面选将军"，当然选不到最优秀的。

现在，采用网上招标，可以在全球范围内选择合作伙伴，选择原材料，这样就容易选择到质优价廉的东西。

信息化同时提高了效率，降低了交易成本。

以网上招标为例，以前招标要花大量的经费，还要耗费工作人员不少精力，现在，减少了人员往来，差旅费、接待费降低了，同时竞标单位一多、选择面一宽，也把价格压下来了。

据悉，仅网上招标一项，今年一季度长虹已经减少开支3270万元。

"信息化的最大好处是建立起一种公开、透明的'游戏规则'，规范了管理流程，促使管理从'人治'向'法治'转变。

"任宗贵这样说。

长虹每年的物资采购额85亿元、销售收入160亿元，在全国的203个销售分公司，一旦对下属公司的监控失灵，后果不堪设想。

信息化提高了长虹总部的监控能力。

长虹建立的ERP(信息管理)系统实现了对下属公司财务、销售的全程监控。

比如，以前，某个销售分公司某天销售了某种规格的电视机若干台，半个月后才把这笔账报到总部，这时候，这种规格的电视机已经降价了，如果有人心术不正，就可以在这个"时间差"上做手脚。

现在，每天销售的数额、规格、应收账款、已收账款都在ERP系统的监控之下，一目了然，谁想隐瞒数据、拖延时间都无法办到。

去年下半年，长虹在信息化建设上的投入达2000多万元，今年还要投入1000万元。

目前，长虹的ERP系统覆盖了采购、销售、财务三个领域，按长虹的规划，长虹要让ERP 系统覆盖销售、采购、财务、服务、生产等领域。

举个例子，今后，长虹的总经理想了解当天某条生产线上、某个班的生产的某个产品的技术指标如何，只需打开自己办公室的电脑，就可以一目了然，不需要一层层去问分公司总经理、车间主任、班组长。

任宗贵告诉记者，长虹的信息化建设目标是3年-5年内，达到韩国三星公司的水平。

4.再造物流系统我已热血沸腾"以前，一辆货车从高新区的长虹家电城到高水的长虹库房之间运送电视机，一天最多跑4个来回，现在一天可以跑6个来回。

"长虹物流公司综合管理处处长董帅告诉记者，"把运送货物的每个环节设计好了，时间卡死了，责任落实到人头了，同样是这样长的路程，同样是一天时间，同样一个车的使用效率就提高了50%！"单位把运输分散承包出去，运输、仓储、销售各个环节之间的配合问题不少。

现在，长虹把原材料采购、仓储配送、成品仓储全部纳入长虹物流公司管理，物流公司统管从运输到仓储、从厂内运输到厂外运输各个环节，把持从生产车间到销售点的各个关口，货物在一个"指挥棒"下流动，可以保证按照最优的设计路线流动，流速大大提高。

物流业是一个新兴产业，业内人士认为，物流业有三个层次，一是规范化物流，二是经营化物流，三是精品化物流。

（在物流的规划里面，我们把整个物流业的发展分了三个层次。

第一个层次是它的基础设施；: 物流基础设施是在供应链的整体服务功能上和供应链某些环节上，满足物流组织与管理需要的、具有综合或单一功能的场所或组织的统称。

按照企业基于供应链管理所产生的物流需求在空间分布上具有相对集中或分散组织的特征，从满一类指在特定区域，因具有上下游业务关系和产品生产过程联系的企业相对集中，或作为一定区域货流较为集中的节点地区，需要提供满足集中物流组织管理要求的专门化设施，包括物流园区、物流中心、配送中心，以便在特定区域实现供应链集中管理的功能;另一类是处在供应链的不同环节，在不同的空间位置上对供应链具有支持作用，满足供应链管理要求的单个功能，或以单个功能为主兼具其它辅助功能的专业化设施，该类设施具有按照自身服务对象需要进行布局和功能设置的特点，这些设施包括各种运输方式的运输枢纽、场站、仓储设施等。