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长虹集团人力资源战略治理长虹集团简介：长虹电子集团始创于1958年，公司前身国营长虹机械厂是中国“一五”期间的156项重点工程之一，是那时国内唯一的机载火控雷达生产基地。
历经连年的进展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通信、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、效劳为一体的多元化、综合型跨国企业集团，慢慢成为全世界具有竞争力和阻碍力的3C信息家电综合产品与效劳提供商。
长虹电子集团现有员工七万余人，其中拥有包括博士后、博士在内的专业人材一万五千余人，拥有现代化的培训中心、国家级技术中心和博士后科研流动工作站，被列为全国重点扶持企业、技术创新试点企业和创新型企业。
植根中国，长虹在广东、江苏、长春、合肥、景德镇等地成立数字工业园，在北京、上海、深圳、成都设立研发基地，在中国30多个省市区设立200余个营销分支机构，拥有遍及全国的3 0000余个营销网络和12000余个效劳网点；融入全世界，长虹在印尼、澳大利亚、捷克、韩国等国投资设厂，在美国、法国、俄罗斯10多个国家和地域设立分支机构，为全世界100多个国家和地域提供产品与效劳。
从这些数据能够看出，长虹的人材能够说是云集。
下面咱们将对长虹的人力资源战略做一些分析和了解。
一．人力资源宗旨、职责和目标：吸引保留和进展优秀人材1．招聘：有清楚的招聘打算和招聘流程，确保各部门合作，并做好招聘后的跟进工作，使长虹能够吸引、招聘和挖掘到所需人材，以提高员工素养2．人员配置：成立公平、公布、公正的干部培育、提升和淘汰系统，在升、降职时以考核为要紧的考虑因素，实行“竞争、鼓励、淘汰”3．职位设计及工作分析明确工作职责；确保各部门、各职位之间和谐配合，明确职位人员素养符合要求4．绩效评估与报酬全面标准地成立绩效评估和报酬体系；有效的绩效评估及报酬系统能公平、公正地评判和奖励员工，也能为员工指出明确的进展方向，使鼓励体制取得更好的表现5．培训和进展各级领导有责任发觉和培育下属，并制定进展打算。
长虹的人力资源管理体系长虹的人力资源管理体系 20__-1-9 17:40:55 杨斌《人力资源管理》 20__年第2期字体：小中大拥有品牌价值583.25亿元世界品牌500强企业——长虹积极引入现代人力资源战略管理理念构筑以“3P” （职位管理Position、绩效管理Performance、薪酬管理Payment）为核心的人力资源管理体系并在实践中推广应用在实施现代企业人力资源管理进程中迈出了重要的一步让人力资源管理活动成为各级管理者的一种习惯。
职位管理是基础大大小小的职位组成了整个组织结构体系的细胞群集职位管理也是一切人力资源管理活动的源头。
长虹在人力资源管理活动中形成了一套符合自身特色关键职位的后备人才选拔与培训方案并作为长效机制运行。
通过任职资格审查、能力素质测评、潜力评估、并参考最近3年绩效档案结果建立了后备行政管理、后备工程技术、后备营销等关键职级序列的后备人才库。
后备人才库内人员均为设计研发、运营管理、市场销售、工程技术等专业领域的骨干人才对于这类人才公司选派参加脱产进修和提升培训作为企业经营战略发展过程中的后备生力军并通过建立后备人才职位体系与薪酬相关联为更好地激励和保留优秀人才提供保障。
职位管理涉及工作分析、职位描述、职责澄清与责任权限、职位价值评估、职位聘任等各个环节。
以职位聘任为例目前被教育、卫生、金融、邮电、交通、科技等事业单位在人才选拔和聘任中所采用而成功推行这一举措的企业为数不多。
长虹作为国有大型企业集团结合企业自身特点先后多次开展大区营销总经理、物业公司总经理、基建公司总经理、医院院长等高级职位公开聘任让更多的优秀人才参与竞聘活动并加深了竞聘者对这些关键职位职责内容、任职条件、职位前景规则的认识和理解。
业绩引导是原动力绩效管理是从绩效规划、绩效执行、绩效考核、绩效结果反馈与运用的管理过程可称之为PDCA循环（见图）。
有效的绩效管理它能引导和激发人力资源发挥最大的工作潜能不断改善工作业绩从而提升企业整体业绩水平。
长虹电器股份有限公司绩效管理手册第一章总则1.1 绩效管理意义第一条绩效管理定义●绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程●绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节●沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效管理的各个环节中第二条绩效管理意义●对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现●对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致●对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展1.2绩效管理理念第三条绩效管理理念●员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任●每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同致力于公司绩效的改进与提高●公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升●员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异●绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展1.3 绩效管理原则第四条绩效管理原则●公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划●公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。
（人力资源知识）TCL的HR管理TCL的HR管理TCL集团股份XX公司创办于1981年，是壹家从事家电、信息、通讯、电工产品的研发、生产及销售，集技、工、贸为壹体的特大型国有控股企业。
经过20年的发展，TCL集团现己形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，且开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。
二十年来，TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之壹。
目前TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品均居国内同行前列。
2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，于全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业之壹。
2001年TCL品牌价值144亿元，于全国知名品牌中排第5名。
于20年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创造了“有计划地市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了壹种全新的运营理念和管理机制。
TCL集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网络的建设，目前已建立起遍布全国各地的山IT网络支撑的300多家营销网点和壹支近万人的营销队伍，于世界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处，于越南和印度设立彩电制造基地，大力开拓海外市场，为TCL 的国际化打下基础。
TCL以科技为依托，不断加大科研投入，1998年成立了企业技术中心，2000年1月被评为“国家认定企业技术中心”。
TCL集团仍成功地把产品运营和资产运营俩者结合起来进行统筹运营，发挥品牌和网络的俩大优势，继把TCL品牌从电话机扩展到以“TCL王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后，1996年壹举兼且了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼且港资企业之先河，1997年又和河南美乐彩电实现强强联合，1999年，又以资产重组的方式，受让内蒙古彩虹电视机厂，2001年2月又兼且无锡永固电机厂，成立TCL无锡数码XX公司，2000年12月又兼且中山索华空调厂，使TCL的产品规模和整体实力得到了进壹步发展和壮大，增强了TCL于市场上的竞争优势。
长虹人事制度长虹公司是中国著名的家电制造企业，拥有完善的人事管理制度，下面就长虹公司的人事制度进行简要介绍。
长虹公司注重员工的培养和发展，为此制定了完备的人事管理制度。
首先，在招聘方面，长虹公司通过多种渠道进行招聘，包括网络招聘、校园招聘和职业介绍等。
公司注重选拔具有优秀专业技能和团队合作能力的人才，通过面试、笔试和综合能力测试等环节来筛选合适的员工。
长虹公司实行正式的员工录用程序，对新员工进行培训，并为其提供完善的岗位培训、技术培训和管理培训等，以提高员工的专业素养和综合能力。
公司建立了职业生涯规划制度，帮助员工明确职业发展方向，并提供各种培训和发展机会，为员工的事业成长创造良好的环境。
长虹公司的薪酬制度公正合理，以绩效为导向。
公司根据员工的工作表现和绩效考核结果，进行薪资调整，并提供良好的福利待遇。
公司为员工提供全面的社会保险和公积金等福利，并根据员工的家庭情况提供相应的住房补贴和其他补贴。
长虹公司非常重视员工的职业发展和职业晋升，建立了完善的晋升机制和职业发展通道。
公司注重内部人才的培养和选拔，鼓励员工通过学习和不断提升自己的能力来争取更高的职位。
公司通过制定明确的晋升标准和评估体系，公平公正地评价员工的工作表现，为员工提供晋升和提升的机会。
长虹公司重视员工的工作生活平衡，通过灵活的工作时间和假期制度，为员工提供更好的工作环境。
公司建立了完善的员工关怀体系，为员工提供健身场所、员工活动和节日福利等，增强员工的归属感和凝聚力。
总之，长虹公司的人事制度致力于为员工提供良好的工作环境和发展机会，注重员工的培养和激励，以实现公司与员工共同发展的目标。
这种注重人才管理的企业文化为长虹公司不断壮大和创新提供了不竭的动力。
看长虹后备人才管理的问题与解决方法[精选五篇]第一篇：看长虹后备人才管理的问题与解决方法看长虹后备人才管理的问题与解决方法一．问题（一）后备人才管理过于形式化（二）后备人才多数“备而不用”二．解决方法（一）完善培养方法，增强人才培养实效性建立健全的学习机制、推行测评机制、完善考核机制。
（二）提高员工与企业的匹配度坚持定期考核、坚持动态管理、重点关注推荐选拔策略和流程，做好综合考察环节和要点、完善人才培养计划。
（三）建立健全奖惩机制三．总结在现代企业制度还不够完善的条件下，建立一套适合经济社会发展、满足国有企业发展需要的后备人才管理机制是一项非常复杂的工作。
国有企业应该与时俱进，不断创新，从自身企业特点和发展需要、后备人才的特点和需求出发，树立正确的后备人才培养理念，建立健全后备人才培养机制，落实人才培养措施，培养出适应时代发展需要、适合企业发展需要的人才。
第二篇：后备人才的考核与管理始终坚持“能者上，平者让，庸者下”的用人原则，具体考核：1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。
详见《后备梯队培养实施考核表》；2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。
此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》；3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。
培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。
5、退出、处罚机制：（1）梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；（2）培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；（3）未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。
人力资源管理的基本概念与原理人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是指组织和管理企业内部的人力资源活动，旨在通过有效的人力资源管理来实现组织的战略目标。
在现代企业管理中，人力资源被认为是最重要的资产之一，而人力资源管理则成为优化人力资源配置、提高员工绩效和促进组织发展的关键要素。
一、人力资源管理的概念人力资源管理是指利用人力资源的各种管理方式和技术手段，使其能在组织中发挥最大的作用，实现组织目标的管理活动。
它包括员工招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利、员工关系等方面。
作为一门综合性学科，人力资源管理不仅涉及到管理学、心理学、劳动经济学等多个领域的知识，还需要结合组织的实际情况进行运用。
二、人力资源管理的原理1. 适应性原理：根据组织发展和员工需求的变化，灵活调整招聘、培养、激励等策略，以适应变化环境的要求。
2. 激励原理：通过薪酬、奖惩激励、晋升机制等方式，调动员工的积极性和创造力，达到最优绩效。
3. 公平原则：建立公平公正的员工评价和薪酬分配机制，增强员工对组织的认同感和归属感。
4. 领导力原则：培养具有领导力的管理者，打造积极的组织文化，为员工提供正向的工作环境与氛围。
5. 持续改进原则：定期评估和调整人力资源管理的策略与实践，不断优化管理效果，适应环境变化。
三、人力资源管理的重要性1. 战略支持：人力资源管理将组织的人力资源与战略目标相结合，为组织发展提供战略支持。
2. 人才吸引与留住：优秀的人力资源管理能够吸引优秀人才进入组织，并通过激励机制留住人才，增强组织的竞争力。
3. 绩效提升：通过规范的绩效管理和培训机制，提升员工绩效，实现个人与组织的双赢。
4. 促进员工发展：为员工提供培训、职业规划和发展机会，激发员工潜力，增强员工的专业能力和职业发展意愿。
5. 建立和谐的员工关系：通过建立良好的员工关系，增强员工的归属感和凝聚力，提升组织的凝聚力和稳定性。
长虹公司人力资源发展规划第二章长虹公司人力资源结构现状第一节长虹员工构成一、人力资源基本状况(i)人力资源总量:公司现有各类人员共计3万余人，其中专业技术人才共3140余人。
专业技术人才中高级职称300余人、中级职称900余人。
全公司现有国家有突出贡献的中、青年专家2名国务院政府特殊津贴专家 16名、四川省有突出贡献的优秀专家6名、教授级高级工程师25名。
(2)学历结构:?低学历(高中及以下学历)人员占较大比重，这部分人员岗位适应性较差，造成公司人员包袱较重。
?本科及以上层次的人员绝大部分年龄在40岁以下，他们是公司的骨干力量，正值年富力强，能适应公司二次腾飞需要;而高中及以下学历人员主要在30—40岁，不利于通过培训、自我学习等方式提高素质;?预计随着公司人才招聘力度的加大及低学历人员的陆续退休、离岗，公司员工的学历结构会持续优化，但还必须探索采取协商解除劳动合同、培训、买断工龄等多种方式来加大优化力度，提高员工素质。
(3)年龄结构?员工队伍整体}匕-较年轻?30岁以下的正式员工学历层次较高，而30岁以上尤其是40 岁以上的正式员工文化素质偏低，本科及以上学历的人员较少，说明随着长虹这些年来的发展，员工队伍整体文化素质得到了显著提高。
第二节长虹核心员工人力资源现状一、长虹干部队伍的现状截至2004年12月，公司共有各级干部243人，其中公司领导 13人、二级干部62人(另有派驻子公司干部11人)、三级干部168 人(含项目经理21人及营销管理本部53人);与2000年12月的干部数量相比，二级干部减少12人(减少16,)，三级干部减少53人 (减少24,)o从以上的学历、专业、职称结构可以看出:干部队伍中，有60, 以上的人员具有大学本科及以上学历，这部分人员整体文化素质较高，接受过正规的系统的国民素质及专业知识教育，具有较强的学习能力和领会能力，便于各项工作的迅速、高效的开展;另一方面，学历为中专及以下的人员占到了总数的16,左右(主要集中在营销管理本部、物资本部等单位)，这部分人员虽然有较丰富的工作经验，但文化素质的缺陷在一定程度上制约了他们的提高及发展潜力，并且知识经济时代对我们的干部提出了更高的要求，管理队伍提倡知识化，公司可在以后通过考核和培训，提高这部分人员的素质，并逐步调整其中不适合在干部管理岗位上的人员。
