2009年东北财经大学811管理学考研真题及详解【圣才出品】
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2009年东北财经大学811管理学考研真题及详解东北财经大学2009年招收硕士研究生入学考试初试试题
考试科目：811管理学
一、概念题（共10道题，每道题3分）
1．矩阵制
2．参谋职权
3．反馈控制
4．战略管理
5．管理幅度
6．利益相关者
7．前馈控制
8．人力资本
9．需要层次论
10．工作轮换
二、简答题（共5道题，每道题10分）
1．赫兹伯格双因素理论的基本内涵是什么？
2．简述评价培训效果的方法。
3．组织文化的功能是什么？
4．怎样利用管理控制的特点提高管控水平？
5．为什么说公平理论具有过程型激励的特点？
三、论述题（共2道题，每道题20分）
1．试述SWOT分析如何进行优势和劣势的分析。
2．试分析滚动计划法与有限理性决策的关系。
四、案例分析（共1道题，每道题30分）
Winter图书公司的组织变革
Winter图书公司原是美国一家地方性的图书公司。
近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。
多年来，公司的经营管理基本上是成功的。
下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。
除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。
每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。
但是近3年来，公司的利润开始下降。
2个月前，公司新聘艾米任该图书公司的总经理。
对公司历史和现状经过一段时间的调查了解后，艾米开始与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。
艾米认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。
目前公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。
在阐述了自己的观点以后，艾米便提出了改组组织结构的问题。
一位副总经理约翰说道：“我同意你改组的意见。
但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。
就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制
指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权、名副其实的经理，而不是有名无实、只有经理的虚名而实际上却做销售员的工作。
”
另一位副总经理大卫抢着发言：“你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。
但是，在如何改的问题上，我有不同的看法。
我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。
我们所需要的是更多的集权。
我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。
我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。
如果统一集中的话。
就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。
”
“您们两位该不会是忘记我们了吧？”一位地区经理插话说：“如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。
我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。
”
“我们并不是要让你们失业。
”艾米插话说：“我们只是想把公司的工作做得更好。
我们要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。
我们只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。
”
根据上述案例描述回答下列问题：
1．图示Winter公司目前采用的组织结构类型并说明其特点。
（10分）
2．艾米应该如何分析两位副总经理有关集权与分权发言的合理性和局限性。
（10分）3．如果公司实行组织变革，两种方案是否真会出现如地区经理所言的结果？请分析原因。
（10分）
参考答案
东北财经大学2009年招收硕士研究生入学考试初试试题
考试科目：811管理学
一、概念题（共10道题，每道题3分）
1．矩阵制
答：矩阵制（矩阵型结构）是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作的一种结构。
当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。
（1）矩阵型结构的优点是：由不同背景、不同技能、不同专业知识所组成的项目人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动，资源可以在不同产品之间灵活分配。
通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服和职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。
（2）矩阵型结构的缺点是：组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要耗费管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。
另外，一些项目成员需要接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能，成员
之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响到组织效率的发挥。
如何客观公正地评价其绩效，并在成本、时间、质量方面进行有效的控制将是此类组织机构正常运行的关键。
2．参谋职权
答：参谋职权是一种有限度的、不完整的职权。
从性质上说，参谋职权是一种顾问性或服务性的职权，拥有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身并不包括指挥权和决策权。
参谋职权实际上是一种辅助性的职权。
一个组织机构在其规模扩大到一定程度，直线职权已不足以应付所面临的许多复杂问题时，就需要设置参谋职权。
（1）参谋的形式有个人参谋和专业参谋两种。
个人参谋，是直线人员的参谋和助手，为直线人员提供咨询，协助直线人员执行职责，最典型的例子是管理者的个人助理。
专业参谋常常是一个独立的机构或部门，它往往聚合了一些专家，为各级直线主管提供专业性建议与服务。
（2）参谋和直线之间的界限是模糊的。
作为一个主管人员，他既可以是直线人员，也可以是参谋人员，这取决于他所起的作用及行使的职权。
当他处在自己所领导的部门中，他行使直线职权，是直线人员；而当他同上级打交道或同其他部门发生联系时，他又成为参谋人员。
3．反馈控制
答：反馈控制，又称成果控制或事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。
主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。
这类控制主要是分析工作的执行结果，将其与控制标准相比较，发现已
经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发生或防止其今后再度发生。
反馈控制的主要优点是：①反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息；②反馈控制可以增强员工的积极性。
反馈控制的缺点主要在于：①只能事后发挥作用。
任何供以反馈分析的结果都是既定的、不能改变的结果，惟一的作用是为以后类似的工作提供警戒与参考；②偏差发生与被发现并得到纠正之间有较长一段时滞，这必然对偏差纠正的效果发生很大影响。
但是在许多情况下，反馈控制是惟一可用的控制手段。
4．战略管理
答：战略管理是指把企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
它是满足企业股东预期，与自身资源能力相匹配，与外部变化环境相适应，以提升企业竞争力和建立优势为目的的一系列的企业活动和努力过程。
战略管理必须以开发和提升企业的竞争力和建立竞争优势作为企业一切活动的基本出发点和根本目标。
战略管理过程大体上可以被分为：战略分析、战略选择、战略实施和控制三个部分。
战略分析阶段的任务是根据企业目前的市场“位置”和发展机会来确定未来应该达到的市场“位置”；战略选择阶段的任务是为企业长期目标确定恰当的总体战略和竞争战略目标的途径；战略实施阶段的任务是为战略的具体实施安排组织条件，并对战略实施过程进行领导、指挥和控制，以保证战略目标的实现，或是根据战略平衡状态的变化及时调整战略目标。
5．管理幅度
答：管理幅度是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。
确定管理幅度最有效。
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