第三章 权变方法

治理学原理作业第3章一、思考题1、为什么梅奥认为新型的领导水平在于提升工人的满足程度的水平？答：梅奥认为新型的领导水平在于提升工人满足程度水平的原因在于：(D新型的领导水平在于提升工人的满足程度.科学治理认为,生产效率主要取决于作业方法、工作条件和工资制度,因此,只要采用恰当的工资制度、改善工作条件,制定科学的作业方法,就可以提升工人的劳动生产率.(2)梅奥那么根据霍桑实验得出不同的结论,他认为,生产效率的上下主要取决于工人的士气；而工人的士气那么取决于他们感受的各种需要得到满足的程度. 在这些需要中,金钱与物质方面的需要只占很少的比重, 更多的是获取友谊、得到尊重或保证平安等方面的社会需要. 因此,要提升生产效率,就要提升工人的土气；而要提升工人的士气,就要努力提升工人需要的满足程度.(3)所以,新型的治理人员应该认真分析工人需要的特点,不仅要解决工人生产技术或物质生活方面的问题,还要掌握他们的心理状况,了解他们的思想情绪, 以采取相应的举措.这样才能适时、合理、充分地鼓励工人,到达提升劳动生产率的目的.2.在巴纳德的社会系统论中,协作系统由哪些根本要素构成？答：巴纳德认为,作为正式组织的协作系统,不管其规模的大小或级别的上下, 都包含三个根本要素：(1)协作的意愿.组织是由个人构成的,组织成员愿意提供协作条件下的劳动和效劳是组织存续所必不可少的. 协作的意愿意味着个人自我克制、交出对自己行为的限制权、个人行为的非个性化.其结果是个人的努力结合在一起.没有这种意愿,就不可能有对组织有用的持续的个人努力, 也就不可能存在不同组织成员的个人行为有机地结合在一起协调的组织活动.(2)共同的目标.是协作意愿的必要前提,协作意愿假设没有共同的目标,那么是开展不起来的.没有共同的目标,组织成员就不知道需要他们提供何种努力, 同时也不知道自己能从协作劳动的结果中得到何种满足,从而就不会有协作活动.(3)组织成员之间的信息沟通.组织的共同目标和不同成员的协作意愿只有通过信息沟通才能相互联系,形成动态的过程.没有信息沟通,不同成员对组织的目标就不可能有共同的熟悉和普遍接受；没有信息沟通,组织就无法了解其成员的协作意愿及其强度,也就无法将不同成员的努力形成协作的活动. 因此,组织的存在及其活动是以信息沟通为条件的.3、西蒙的决策理论有何特点？答：西蒙的决策理论有三方面特点：(1)治理就是决策,决策贯穿于整个治理过程.治理者要做的工作千差万别, 但都要做出某项工作是做还是不做的决策. 治理的实质是决策,决策并非是一些不同的、间断的瞬间行动,而是由情报活动、设计活动、抉择活动和审查活动构成的一系列相互联系的工作过程.(2)决策的核心是利用合理的标准对各种可行方案进行评价.对企业治理决策而言,评价的根本要求是生产上先进、经济上合理.(3) “令人满意的〞是最主要的决策准那么.人们在决策时,不能坚持要求最理想的解答,常常只能满足于“足够好的〞或“令人满意的〞决策,由于人们没有求得“最优解〞的才智和条件,所以只能满足于“令人满意的〞这一准那么.4、系统与权变理论学派的根本观点是什么？答：权变学派的根本观点主要有：(1)组织由许多子系统组成.组织作为一个开放的社会系统,是由5个不同的子系统构成的整体,这5个子系统包括目标与价值子系统、技术子系统、社会心理子系统、组织结构子系统、治理子系统.这5个子系统之间既相互独立,又相互作用,不可分割,从而构成一个整体.(2)由于组织还是社会大系统中的一个子系统,组织预定目标的实现,不仅取决于内部条件,还取决于外部条件,如资源、市场、社会技术水平、法律制度等.(3)因此,复杂组织治理系统是由作业子系统、协调子系统和战略子系统构成的.作业子系统负责实际工作的完成,写条子系统负责垂直和水平联合协调活动, 战略子系统将组织与外部环境联系起来.治理人员需要力求在于外表见的相互影响中,各局部之间保持动态平衡.(1)权变理论认为,企业治理要根据内外条件随机应变, 没有什么一成不变的、普遍适用的、“最好的〞技术和方法.权变理论学派希望通过观察和分析大量的实例,找出治理思想、技术和方法与环境因素之间的相互关系,把众多的治理情况归纳为几种根本类型,并为每个类型找出一种模式.的观点,治理技术与方法同环境之间存在一种函数关系,化而变化. 5、明茨伯格的新组织理论有何特点？把协调机制作为组织研究的中央对治理 者可能带来哪些启示？答：(一)明茨伯格的新组织理论有三方面特点：(1)组织治理的根本问题是分工和协调.通过分工,组织把目标活动分派给组 织的不同成员,以便于执行.通过协调,使不同时空工作的组织成员的活动构成 一个整体,从而保证组织任务的完成.因此,组织结构的实质是人们在组织内进 行劳动分工和协调的方式的总和.(2)任何企业的组织框架,不管其具体形态如何,都由六个根本局部构成.即 任何组织都是由工作核心层、战略高层、直线中层、技术官僚、支援幕僚和意识 形态或文化六个局部组成.(3)上述六种力量的不同组合,形成了组织结构的七种根本形态,即创业型组 织(简单结构)、机械型组织、多角化组织、专业型组织、创新型组织(特别小 组)、使命型组织以及政治型组织.(二)带来的启示：(1)把协调机制作为组织研究的中央对治理者可能带来如下启示：不管企业采 用的具体协调方法有多少种,都可以归纳为六种根本的机制：即相互调适、直接 监督、程序标准化、成果标准化或产出标准化、技术(技能)或知识标准化、规 范标准化.(2)这六种协调机制在时间上是相继出现的,在空间上也可能同时并存.从发 展过程来看,当企业规模较小时,几个人工作,彼此之间的协调可以采用相互调 适的的方式.随着企业规模的扩大和组织复杂性的增加,就需要有一个上级来进 行协调,即出现直接监督的方式.(3)而规模和复杂性的进一步增加,就要实行标准化的协调方式.一般工作可 以实行程序标准化,有些工作较复杂,无法规定标准工作程序,那么应该采用成果 标准化.如果工作再复杂些,不仅工作过程难以标准化,而且工作成果也难以预 定一个标准时,那么只能实行技术或知识标准化, 从投入方加以限制.而企业如果 进一步复杂化,如高科技企业,标准化协调方式也难以实行,那么又要回过头来 采用相互调适的方式,只不因此,根据权变理论学派 企业治理要随环境的变过这时的相互调适通常是以共同接受的文化、价值观、信念以及行为标准等为根底的.(4)从空间上来看,在企业日常经营活动中,不同层次经营活动的组织需要同时借助这些不同的协调机制.事实上,在一个具有相当规模的企业主,并不是靠一种协调方式,而是六种同时并存的.当然,在一个企业中,总有某一种协调机制占主导地位.6、有人说,“治理既是科学,也是艺术",你是如何评价这个观点的？答：(1)治理是科学,这个观点在两个方面促进了治理理论和实践的开展.(2)只有把治理活动视为一种具有科学规律的活动,才能促使人们以科学的眼光去看待它、研究它,寻找治理理论的内涵,透过治理活动的表象,透过治理活动中各种因素之间错综复杂的关系,揭示治理活动的一般原那么和规律,从而促进治理理论的百花齐放.(3)促使人们把其他学科的科学方法和理论引入治理的理论研究与实践.不管是决策理论、盈亏平衡分析、关键路径等运筹学方法的运用,还是系统论、信息论、限制论的引入,无不说明了这一点.这些研究方法在治理领域中的应用,促进了理论研究的开展,对改善治理工作、提升治理绩效,发挥了重要作用.(4)治理是艺术,从事治理实践的人们认为,治理的原那么是简单的,治理方法是明确的,正是这些根本原那么和方法的不同组合与运用构成了不同组织治理成败的原因；成功的治理是一种在适当的时间对适当的对象运用适当的方法与原那么的艺术.7、20世纪80年代的劳动力资源有何特点？这些特点给人力资源治理带来了哪些变化？答：(一)20世纪80年代的劳动力资源有以下特点：(1)人已逐渐成为一种特殊的资源.信息社会对企业生产来说最重要的资源是信息、知识和创造力.由于这些资源的唯一来源是人, 人也因此成为比资本更重要的资源.(2)劳动力资源的匮乏,人口增长率下降,劳动力市场的供应不断减少.企业为了扩大经营规模,需要不断增加、补充或更新劳动力,这种需求日益难以满足.(3)劳动者的受教育程度和收入水平不断增加.受教育程度的提升使劳动者的追求更加广泛,生活条件的改善使工作不再是单纯的谋生手段, 越来越多的劳动者把工作看成是自己实现个人社会价值的重要手段,在工作中寻找人生的意义.(二)上述特点给人力资源治理带来了以下变化：(1)注重员工的个人开展.企业广泛采用在职进修、工作丰富化以及轮换制等手段来促进员工的知识开展和水平的提升.(2)改善劳动组织.弹性工作制、岗位分担制、局部工作制、非连续工作制等新方法的运用,使员工有更灵活、更自由的时间去处理个人事务或进修学习.(3)通过推广“目标治理〞、“质量治理小组〞等方法,组织员工参与治理,倡导员工的自我限制.8、现代治理实践中出现了分权化倾向的原因是什么？这种倾向具体表现在哪些方面？答：(一)现代治理实践中出现分权化倾向的原因如下：(1)环境更加复杂,变化速度加快.任何企业都是在一定环境中经营的,环境的特点对组织结构和决策都有重要的影响.由于技术以惊人的速度不断变化和全球经济的国际化,导致企业环境变得更加复杂、更加不稳定.(2)信息手段的广泛运用,促进了中层治理人员的减少.由于计算机系统等现代信息手段的广泛运用,中间层次信息传递功能的重要性已大大削弱, 中层治理人员的数量也因此大大缩减.(3)“手段人〞到“目的人〞的转变也是促进分权的原因之一. “手段人〞的观点把人视为企业经营的手段,研究人的目的是提升人的工作效率, 以便有效的完成企业任务,实现企业目标.“目的人〞的观点重视对人的治理,注重人的工作和生活质量的改善,注重员工的个人开展.对“目的人〞的治理,要求为他们提供充分条件,帮助他们实现自我价值.每个人都有强烈的自我表现欲,都有相当的自我限制、甚至领导他人的水平.个人的这种表现欲和领导欲,只有在自主权充分、规模不大的群体中才能得到充分的表现.(二)分权化倾向具体表现在以下方面：(1)试行公司“内企业〞制.为了克服大企业的弊端,恢复企业活力,必须引进小企业的机制,在公司内部建立“内企业〞.这些“内企业〞具有更多的在人财物等方面的经营权力,像真正独立的小企业那样经营.(2)维持较小的事业部规模.规模较小能保持良好的沟通,具备较强的活力和适应性.(3)发挥具有充分自主权的工作小组.一些结构严谨的大公司正逐渐演变成由假设干灵活机动的工作小组综合组成的联合体. 这种具有充分独立性的小组,由于规模小、灵活机动,工作效率高,给许多部门,甚至整个企业注入了极大的活力. 9、你是如何看待治理研究与治理实践向根底治理回归现象的？答：(1)就治理实践而言,正如哈默和钱皮所指出的,20世纪70年代以后,“目标治理〞、“多样化〞、“零基治理〞、“价值分析〞等概念层出不穷,但在许多企业的实践中却收效甚微,这不能不引起治理实践者的反思.在反思中,人们熟悉到, 目标的达成不仅在于构建,更取决于组织成员的日常执行；绩效的提升不仅要求规划的框架合理或产品设计的结构合理,更要求组织成员在规划执行或产品生产过程中细节上的完美.这是由于“执行力〞或“细节〞决定着成败.因此,治理必须回归根底,从具体活动、活动单元及其组合的合理性分析开始.(2)就治理研究而言,“流程分析〞、“流程及其相应的组织与人事改良方案设计〞、“改良方案的组织设施与持续改良〞,这些流程再造理论提出的再造程序,对熟悉治理思想开展与演进的读者来说可能多少有一点似曾相识的感觉. 实际上,在泰勒1911年出版的?科学治理原理?中我们即可找到相似,甚至相同的词语.我们知道,泰勒科学治理原理的主要内容就是对生产过程组织的合理化和生产作业方法的标准化研究.泰勒制的推广使企业在作业研究的根底上确定标准的作业方法,然后设计合理的生产过程来组合这些以标准方法完成的作业. 流程再造的根本逻辑早已隐含于泰勒的科学治理原理之中,这是哈默和钱皮不会否认的.(3)经过100多年的开展,治理实践和理论研究又重新回到了治理的根底工作或对根底工作的治理,这是非常值得令人回味的.二、案例分析题目：G公司的故事1、G公司成功的根底是什么？为什么G公司可以实现持续创新？答：(一)根底主要有以下几个方面：(1)独特的企业文化.G公司具有自己的个性：自由,宽容、平等、鼓励创新.在这种独特的公司文化影响之下,员工的工作态度,以及工作中的情绪都不断提升、高涨.员工的积极性和主动性不得到明显的增强.社会心理需要得到满足, 员工士气和工作态度的转变、改善,促进了产量的变化.(2)不断创新.创新是互联网企业生存的一个法宝.公司不断的鼓励员工进行创新,奖励创新技术,创新才能保证技术的不断更新,领先竞争对手.(3)选拔人才、重视人才,发挥员工的主动性. G公司把发现人才、吸引人才、培养人才、重视人才视做最为重要的治理理念,由于只有世界一流的人才才能为公司创造最大的价值.G公司总是选择那些最优秀的经理人来完成治理和招聘工作,同时尽量保持经理队伍在人数上的精简, 以便让治理结构更为扁平,无论是经理还是普通员工,都可以在这样高效率的组织结构中充分发挥特长. 也就是说, 公司希望每个经理都能直接领导一个较大的团队 (某些经理甚至直接治理一百多人的团队).由于这些经理人都非常优秀,这种扁平的治理方式实施起来并不很困难.当然,这样做的一个问题是,经理可能不会详细掌握每个员工的工作情况. 于是,G公司又建立了员工间相互评审的制度,即每个员工在接受考评的同时, 也要对他身边同事的工作表现做出评价. 相互评审中的许多内容都是公开的,评审者和被评审者都能看到.经理可以收集所有自我评估和相互评审的反响信息, 然后给出最终的评审意见.(4)独特的时间治理.G公司鼓励员工用20%勺工作时间去做自己想做的事情. 把员工当做是“社会人〞来看待,提升了生产效率,提升了生产水平和创新水平. (二)实现持续创新的原因(1)公司不成文的规定：工程师必须用四分之一的时间来思考了不起的点子, 即使这些点子可能给公司财务前景造成不利.(2)雇佣优秀人才.G公司秉承“我们只雇佣最聪明的人〞的人才宗旨. G公司相信,只有“最聪明的人〞才能在这个全新的互联网领域不断创新.(3)讲持续创新作文一种企业文化.G公司倡导并鼓励一种创新、民主的企业文化,从工程师的观念创新,落实到产品设计营销,最后延伸到治理,在G公司的每一环节都有表达.(4)奖励先进,帮助落后.G公司特别重视排名靠后的5%勺员工,公司将集中找出原因,发现问题,建立信心,帮助他们赶上来,并不排除淘汰一些人.对最好的5%-10%将会给予充分的奖励和荣誉.2、从G公司的成功经验来看,现代治理应当构建在什么样的人性假设上?“复杂人〞的假设(1)人的需要是多种多样的,而且这些需要随着人的开展和生活条件的变化而发生变化.每个人的需要都各不相同,需要的层次也因人而异.G公司充分相信员工,把工作时间的掌控权交给员工,有员工根据自己的喜好自由安排时间.(2)人在同一时间内有各种需要和动机,它们会发生相互作用并结合为统一整体,形成错综复杂的动机模式.G公司充分支持员工的想法,让员工做自己想做的事.(3)人在组织中的工作和生活条件是不断变化的,因此会不断产生新的需要和动机.这就是说,在人生活的某一特定时期,动机模式的形式是内部需要与外界环境相互作用的结果.(4)一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作,会产生不同的需要.在G 公司工作更像在自己家办公,饿了可以去吃东西,困了可以小睡,玩性大发时可以和同时PK一场桌球,不舒服了可以享受到按摩师到位的效劳.(5)由于人的需要不同,水平各异,对于不同的治理方式会有不同的反响.因此,没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍行之有效的治理方法.G公司特别重视排名靠后的5%勺员工,公司将集中找出原因,发现问题,建立信心,帮助他们赶上来,并不排除淘汰一些人.对最好的5%-10%将会给予充分的奖励和荣誉.3、你认为G公司的成功经验对于哪些现代治理思想进行了验证？(1)组织社会系统理论社会系统理论学派认为组织是一个协作系统, 它包括协作的意愿、共同的目标和成员间的信息沟通三个根本要素；经理人员的作用就是通过沟通来协调组织成员的协作活动,以保证组织的正常运转,实现组织的共同目标.G公司鼓励员工用20%的工作时间去做自己想做的事情.员工每个季度都有自己明确的工作目标.(2)权变治理理论权变治理理论认为,企业治理呀哟根据内外条件随机应变,没有什么一成不变的、普遍适用的、“最好的〞技术和方法.硅谷造就了G公司的个性：自由、宽容、平等、鼓励创新.4、G公司的成功经验是否有其适用的领域和条件？你认为在什么情况下,可能会对G公司经验提出挑战？适用的领域和条件：(1) G公司的成功经验主要适用于像互联网企业那样的技术型企业、人才型企业,以研发人员为中央的公司.(2)这种企业的员工须是高素质的员工, 即“最聪明的人〞,有着不断创新的思想,善于利用工作时间,工作效率极高,工作积极性高.(3)这种企业的治理人员极具领导水平,善于治理经营与沟通.(4)这种企业有着完善的治理制度,严格遵循制度来治理公司.提出挑战的情况：(1)当G公司在中国时,员工时间观念往往不能适应公司制度,工作效率和工作积极性不易被调动.(2)工程师必须用四分之一的时间来思考了不起的点子,有些点子未必适用,有些点子可能需要极大投入,可能给公司财务前景造成不利.(3)员工有20%的工作时间去做自己想做的事情, 即使是和手头的工作完全不想管的工程也可以,这有是否会让一些员工不能很好的调节好工作时间呢。

权变思维方法权变思维方法的概念管理者在管理活动中会涉及许多因素，而每一个因素都经常处于动态之中。

各种复杂的管理因素的联系和影响，决定了管理行为不存在一成不变的固定模式，也不可能一劳永逸。

管理者的思维必须适应主客观各种要素发展变化的需要，适时调整和修正原来的行为。

随着变化了的客观实际，快速应变，尽力在动态中寻找“最优解”。

动态的思维用一句话来概括，就是周密考虑管理诸要素的发展趋势及其相互关系，灵活巧妙地指导决策行为。

权变思维方法的特点1、强调管理环境的变化性权变思维方法认为，组织进行管理活动所面对的环境是不断变化的，在当前科学技术发展突飞猛进和竞争激烈的情况下，这种变化更为显著。

环境的变化给管理活动带来深刻的影响。

2、强调管理活动的应变性权变思维方法认为，企业我为了在管理活动中更有效地是实现组织目标，避免在激烈的竞争中遭受被淘汰的厄运，就必须摒弃旧的观念，抛弃一切过时的、落后的管理方式和方法。

随时根据变化了的环境条件，采取相应灵活的管理方式、管理方法。

对权变思维方法而言，没有“一成不变”的普遍适用的管理理论和方法，关键在于根据企业所处的内外部环境随机应变。

3、强调管理活动的有效性权变思维方法认为，随机应变的目的在于取得较好的管理效果，而管理效果又完全取决于企业与环境的适应性。

因此，要实现管理活动的有效性，就需充分发挥管理主体的主观能动性，只有对管理活动各种关系及变化的环境有深刻的认识，才能凭借管理主体的经验、知识和胆略，采取相应的策略，使企业适应环境的变化，进而实现企业目标，大道随机应变的目的。

权变思维方法的运用1.计划方面计划是管理过程的一种基本职能，管理中的其他许多职能是在计划职能的基础上引申出来的。

权变思维在计划中的应用主要表现在以下三个方面：（1）计划的制定必须首先分析环境和企业的重要变量。

为了做好计划制定工作，就必须再拟定计划前对四个方面的因素进行分析：一是环境中的机会——企业可能做些什么？二是企业拥有的能力资源——企业实际能做些什么？三是经营管理上的兴趣的愿望——企业要做些什么？四是对社会的责任——企业应做些什么？（2）在不同情况下制定不同类型的计划。

简述古希腊古罗马的行政组织思想？古希腊、古罗马行政组织思想最为典型的代表人物是柏拉图、亚里士多德。

一、柏拉图的行政组织思想：1、柏拉图认为，社会分工是国家行政组织存在的基础。

2、柏拉图主张“无学识者不能治国”。

柏拉图认为，治理国家是一种非常专门化的工作，需要很高的政治艺术，不是随便什么人都可以胜任的，只有集知识与权力于一身的哲学家才能承担。

3、柏拉图指出，治国者应以教育为“第一要务”。

4、柏拉图晚年提出依法行政思想。

二、亚里士多德的行政组织思想：1、第一次提出应将议事权力、司法权力和行政权力相区别。

2、提出了设置行政机构的依据。

（1）依据城邦事务管理的实际需要；（2）行政机构的设置要以管理业务或管理对象为依据；（3）依据政体不同而设置不同的行政机构。

3、初步阐述了行政组织职能的思想。

4、提出行政人员的任用应遵循适用、专任、德才兼备的原则。

5、提出了要建立行政监督机构，专门对行政人员进行监督，以防止其徇私舞弊。

6、崇尚法治。

亚里士多德指出：“为政最重要的一个规律是：一切政体都应订立法制并安排它的经济体系，使执政和属官不能假借公职，营求私利。

”简析外国早期行政组织思想？（1）由于受社会分化及国家各类组织分化水平不高的限制，外国早期行政组织思想大都包含在国家管理思想中，往往与政治思想、法律思想含混在一起，没有单纯的行政管理思想，更没有单纯的行政组织思想。

（2）西方早期行政组织思想的内容是非常丰富的。

比如关于行政组织的职能、行政组织的分工和机构设置、行政组织的用人原则、行政组织的内聚力原则、行政组织的法制管理以及依法行政筹思想，都成为后来行政组织理论的渊源。

简述中世纪西欧的行政组织思想？中世纪行政组织思想最有代表性的是16世纪意大利的政治家马基雅维利，以及16-18世纪的官房学派。

一、马基雅维利的行政组织思想：1、群众支持原则。

马基雅维利在他的著作中经常重申这样的观点，即所有的政府，不论是君主制的、贵族制的或民主制的，其持续存在都依赖于群众的支持。

现代管理实务课程代码：01511第一章现代管理学导论（一）现代管理的含义与特征（重点）现代管理的含义1．包含的类别：决策说；协调活动说，工作说，资源说，器官说，程序说。

现代管理的核心是实现组织资源的有效整合2.现代管理的特征（理解）二重性、动态性、创造性、统一性（二）现代管理学的研究对象与体系（次重点）3.现代管理学的研究对象：管理学所涉及的一切领域4.现代管理学的研究体系（三）现代管理学研究方法包括以下几种：历史比较法是一种基于时间序列、纵向的研究纵向方法，是从纵向的、历史的角度考察和研究管理的起源和发展、管理的历史类型和经验、不同时代管理的特点等，从中总结出规律性的东西。

系统研究法可以应用以下方法：信息方法、功能模拟法、黑箱法个案研究方法是对某一具体社会单位进行全面、深入的研究的方法。

心理研究方法是属于行为主义的研究方法。

归纳演绎法是属于逻辑分析方法的具体形式之一，具体分为归纳法和演绎法（四）现代管理在治国中的地位与作用（一般）1、现代管理在治国中的地位与作用：首先管理处在一切生产领域中；其次，管理存在于人类社会的各个领域；再次，管理作为一门学科处于诸学科的综合地位。

最后现代管理组突出的特点在于它的应用性。

2、如何发挥现代管理在治国中的作用答：现代管理是国家经济腾飞的增效力。

现代管理师促使整体功能充分发挥的催化剂。

现代管理师培养现代管理人才的大学校。

现代管理师兴国之道。

第二章中西方管理思想（一）东方管理思想（次重点）一、中国传统管理活动中国传统管理活动主体的正当性基础表现在：1.德性 2.能力 3.身份等级中国传统管理活动的有效性保障：1.德治教化2.法律规制3.权数运用中国传统管理活动的作用对象：1.君 2.臣 3.民二、中国近代管理思想的嬗变（1.洋务运动：近代管理模式的试验2.清末新政“近代管理体制的蜕变3.辛亥革命：近代管理理念的飞跃）三、中国现代管理思想的两种路向：后孙中山时代的国民独裁统治；人民民主管理思想的理论与实践（二）西方古典管理思想（次重点）1、泰罗的科学管理理论：泰罗被称为“科学管理之父”，其倡导的科学管理核心目的是为了提高工厂的生产效率。

第三章组织设计与组织文化知识点：组织设计概述一、组织设计概述（一）基本内容1.组织设计：是对企业组织结构及运行方式所进行的设计。

2.包括（※）（1）组织结构设计①新建企业的组织结构设计，依据企业的战略和目标进行全新设计。

②对现有企业的组织结构设计。

（2）保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计3.从形式上分为（1）静态设计（※）：>>只对组织结构进行设计。

>>古典组织设计理论主要是静态设计。

（2）动态设计（※）：>>同时对组织结构和运行制度进行设计。

>>现代组织设计理论主要是动态设计。

☆考点预测：组织设计的分类（二）组织结构设计1.组织结构（1）概念为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。

（2）本质、设计目的与内涵①本质：企业员工的分工协作关系；②设计目的：实现组织的目标，是手段；③内涵：企业员工在职、权、责三方面的结构体系。

（3）组织结构体系内容①职能结构：完成企业目标所需各项业务工作及其比例和关系。

②层次结构：各管理层次的构成（纵向结构）（※）。

③部门结构：各管理部门的构成（横向结构）（※）。

④职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。

（4）组织结构三要素（※）>>复杂性：分工层次、细致程度。

>>规范性：指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。

>>集权度：决策权集中程度。

☆考点预测：组织结构设计的三要素2.设计的主要参数（1）特征因素①管理层次和管理幅度（※）>>管理层次：描述纵向结构。

>>管理幅度：直接领导的下级人员数量。

>>管理层次与管理幅度的关系：两者存在反比的数量关系；两者相互制约，管理幅度起主导作用。

管理幅度决定管理层次，管理层次对管理幅度有一定的制约作用。

②专业化程度是指组织各职能工作分工的精细程度，具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。

组织设计的权变方式古典治理中组织活动比较简单稳固,因此组织设计的关键是"什么是组织结构?""如何进行组织设计?"的问题.对这种问题的研究便致使了传统组织结构设计的概念和原那么.随着社会进展, 组织活动愈来愈趋向于复杂动态.阻碍组织设计的因素愈来愈多,今天咱们明白并非存在一种唯一的"理想"组织设计适合于所有的情形。

正如咱们在实际中发觉的那样，理想的组织设计取决于各类权变因素.那么,"如安在特定的条件下选择适合的组织结构?","那些因素阻碍组织设计?"就成为现代的组织理论家们研究的核心问题。

在这一节中，咱们先对组织设计的两种一样模式作一考察，然后再分析各自适用的权变因素情形。

一.机械式与有机式组织机械式组织（也称官僚行政组织）是综合利用传统设计原那么的自然产物(如表4-1对两种组织形式的对照)。

坚持统一指挥的结果就会产生一条正式的职权层级链，每一个人只受一个上级的操纵和监督;维持窄的治理跨度，并随着组织层次的提高缩小治理跨度，就会形成挺拔的、非人格化的结构;当组织高层与低层的距离日趋扩大时，高层治理者无法对低层次的活动通过直接监督来进行操纵，就会通过严格的规那么条例，来确保标准作业行为取得贯彻。

;高度专业化和劳动分工的使工作变得简单、常规化和标准化;部门化方式的结果使组织的非人格化特点增强，同时致使了以重叠的治理层次来和谐专业化部门的需要。

古典学者们提倡的所有组织都是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。

组织结构应该像高效率的机器一样，以规则、条例和正规化作为润滑剂。

人性和人的判断应该被减少到最代限度，因为它会产生非效率和不一致。

而标准化则会导致稳定和可预见性。

所以，混乱和模糊性在组织设计中应尽量避免。

表4--1 机械式与有机式组织的对照机械式组织有机式组织严格的层级关系合作(纵向的和横向的)固定的职责不断调整的职责高度的正规化低度的正规化正式的沟通渠道非正式的沟通渠道集权的决策分权的决策有机式组织（也称适应性组织）那么与机械式组织形成一种鲜明的对照：它是低复杂性、低正规化和分权化的。

第Ⅰ篇导论第一章管理者与管理一、谁是管理者。

（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。

（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。

（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。

（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。

（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。

（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。

（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

２、管理的职能。

（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。

３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。

①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。

②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。

③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。

（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

４、有效的管理者与成功的管理者。

（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。

②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。

５、管理者工作的普遍性。

①管理具有某些一般的性质：@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。

组织与管理系统方法与权变方法组织与管理是一门研究人类组织行为的学科。

为了更好地实现组织目标，组织与管理领域涌现出了两种不同的方法：系统方法与权变方法。

系统方法是一种从组织整体的角度进行管理与组织的方法。

该方法规定了组织层次结构的整体设计和各级别的职能分工，并指导着组织的运行。

这种方法是由Ludwig von Bertalanffy提出的，从而成为了系统论的一种应用。

系统方法的一大特点就是系统思维，即通过思考组织中各个组成部分的相互关系，找到一种合适的解决方案。

同时，系统方法还强调信息的互通，充分利用信息技术与信息系统，以提高组织运行的效能。

权变方法是一种以灵活性为出发点的方式，该方法主要强调利用变通和创新来应对组织内部和外部环境的变化。

权变方法对于组织结构和管理模式很少进行固定规定，而是充分利用创造性思维和特殊情况下的经验来制定实际行动方案。

权变方法的实现需要一定的自由度，即通过鼓励员工积极参与决策、充分发挥员工的特长与才能来提高组织的生产力。

两种方法之间的区别不仅仅在于理念和思考方式，同时也体现在组织管理的实践中。

在实际应用中，系统方法以其强调组织结构和流程的设计，成为了大多数大型、传统组织的管理方式。

而权变方法也成为了越来越多小型组织和新型组织的管理方式。

如一些创新性的技术公司和创业组织，因其追求创新和灵活性，使得权变方法成为一个更好的选择。

总之，在不同规模和类型的组织中，选择合适的管理方法能够更好地展现组织的生产力和竞争力。

无论应用哪种方法，都应根据组织的类型和实际情况进行考虑，以实现最大效益。

第三讲组织环境分析一、企业环境概述系统方法(systematic approach)—系统管理理论学派:把组织看作一个统一,目标明确, 由相关部分组成的系统,而不是单独对待组织的各个部门1></a>.这种观点使管理者把组织看作一个整体和一个更大的外部环境的一部分.1) 把企业等各种组织作为一个开放的系统来看待.2) 企业是由各种子系统组成的整体.3) 企业管理必须坚持系统观点.权变方法（contingency approach，有时也叫情景方法, 情景管理论, 形式管理论, 情况决定论)--“看情况而定”:管理者的任务是指出在特定的情况，特定的环境，特定时间哪种方法对实现管理目标最有帮助.（一）环境研究的必要性组织是一个开放系统。

组织外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为宏观环境。

外部环境是组织生存和发展的土壤，它为组织的生产经营提供条件和制约动态的环境为组织不断提供机会和威胁要想能动地适应环境，就必须研究外部环境掌握、预见、利用、引导企业面临的环境层次企业组织内部产业环境政治力量技术力量经济力量社会力量宏观环境外部分析宏观环境法律和规则社会价值和生活模式人口因素技术环境经济环境COMPANY供应商替代品消费者潜在竞争者竞争企业直接的行业和竞争环境COMPANY（二）组织宏观环境分析组织的宏观环境就是指在国家或地区的水平上给企业造成市场机会或环境威胁的社会力量政治法律环境社会文化环境泛指一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策，以及国家制定的有关法令、法规等。

人口数量及其增长趋势组织必须明确其所在的国家和政府目前禁止哪些事物，允许哪些事物及鼓励哪些事物，从而使组织活动符合全社会利益并受到有关方面的保护和支持。

劳动力资源丰富，总体市场规模大，有利于企业开展经营活动和促进经济发展。

如果居民基本得到了充分满足，则会影响经济发展，对企业造成影响。

社会文化环境人口素质，居民受教育的程度和文化水平宗教信仰、民族习惯审美观念价值观念影响劳动力的技能和需求层次，以及消费行为的基本特点一方面会禁止或抵制某些活动的进行，另一方面会对某些产品产生偏好左右人们对组织活动方式及成果的态度与偏好影响着社会成员对组织存在的理由和目标的认识影响到该社会中各类机构的基本组织文化类型和变化趋向，以及商业行为的伦理、道德习惯和作风等经济环境宏观经济环境。

系统的方法从60年代中期开始的10年中，一种认为组织应当按照系统框架来分析的思路获得很多人的赞同。

系统方法(Systems approach)将系统定义为一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成的整体。

系统观点是怎么试图把各种管理方法综合在一起呢?主张系统观点的学者将组织想象成是由“相互依赖的多种因素，包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、状态和职权”组成的，管理者的任务是协调组织的各个部分以实现组织的目标。

例如，按照管理的系统观点，无论生产部门多么有效率，如果营销部门没有预测到顾客需求的变化，以及没有能够与产品开发部门合作，开发出顾客需要的产品，组织的整体绩效将受到损害。

此外，开放系统方法认识到组织不是自我包含的，它们依赖于从环境获取维持生命的输入，并将环境作为吸纳自身输出的源泉。

没有一个组织能够无视政府的法令、供应商关系或大量的顾客而长期生存下去。

权变方法如同生活本身一样，管理不是依据一些过分简单化的原则。

保险公司知道每一个人遭遇交通事故的概率是不一样的，一些因素像年龄、性别、过去的开车记录，以及每年行车的里程都是影响事故率的偶然性因素。

类似地，你不能武断地说学生在小课堂的学习效果就一定比大课堂好。

大量的研究表明，一些偶然因素，像课堂内容、教师的教学风格都对班级大小与学习效果的关系有影响。

这并不是一种巧合，在各个学院里，心理学的导论课都是在大课堂里讲授的——课程内容本身的性质决定了这种直接演讲的形式。

权变方法(Contin—gencyapproach，有时称为情境方法)近年来被用来取代过分简单化的管理原则，以综合各种各样的管理理论。

早期的管理理论贡献者，如泰勒、法约尔和韦伯，给我们建立了管理原则和普遍适用的组织假设。

但是后来的研究发现，存在不符合许多原则的例外现象。

例如，劳动分工无疑在许多情况下是有价值的，但工作也可能会变得太专业化了。

像旅行者保险公司(Travelers)和路德教教友互助协会(Aid Association for Lutherans)这样的保险公司发现，通过扩大而不是缩小工作范围可以成功地提高生产率。