领导权变理论及其运用
摘要：介绍了领导理论的大致发展历程，并描述了领导权变理论的发展过程极其五种重要的权变模型，并应用领导权变理论进行了相关的案例分析。
关键词：领导权变理论
一．领导理论概述
领导理论是研究领导有效性的理论[1]。
影响领导有效性的因素以及如提高领导的有效性是领导理论研究的核心.近半个世纪以来,领导理论是管理学理论研究的热点问题之一[2].人们一般将领导理论的研究成果分为三个方面，即领导特质理论,领导行为理论,领导权变理论，按照时间的顺序，也有许多学者把这个三个方面分成先后的三个阶段。
特质理论在20世纪二三十年代比较流行，其研究之重点在于认定领导者的素质或个性特点，旨在分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质。
如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等，但是而后研究者后来纷纷认定仅仅依靠特质并不能充分解释有效的领导，完全基于特质的解释忽视了领导者与下属的相互关系以及情景因素。
因此，在20世纪四十年代至六十年代中叶，有关领导的研究集中在探讨领导者偏好的行为风格上，即领导行为理论，此时的研究者探讨的是有效的领导者在行为方面有什么独特之处。
如艾奥瓦大学、俄亥俄州大学和密歇根大学的研究以及管理放个理论等。
但是随着研究的进一步深入，人们越来越明确的认识到，领导成功与否比领导者特质和行为更为复杂，这使地人们开始注意情境因素在有效领导中的影响，权变领导理论就在这样的环境下产生的，权变领导理论把领导者个人特质、行为者行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系，它综合了特质和行为理论，并且能够解释非常复杂的领导现象，并且具有相当强的实践指导作用，一定程度上满足了实际领导工作者对领导理论的需要。
二．权变理论的发展过程
（一）费德勒模型
最早对领导权变理论做出理论性评价的人是心理学家费德勒。
他于1962 年提出了第一个综合的权变模型，即费德勒的权变模型。
该模型指出，有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控
制和影响情境的程度[3]。
该模型假设在不同的情境中总会有某种领导风格最为有效。
费德勒认为，影响领导成功与否的关键因素之一是个体的基本领导风格。
他把领导风格归纳为关系取向和任务取向两类[4]。
前一领导风格以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。
后一领导风格则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。
在这里，费德勒认为领导者的领导风格是不易改变的。
为了测量领导者的领导风格，费德勒设计出一种LPC 量表，即“最难共事者”问卷，用以鉴别不同的领导风格。
费德勒不仅对领导风格作了分类，而且还对领导情境因素作了界定，他认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，都必须使一定的领导风格和与之相适应的领导情境相配合。
领导情境包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。
领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。
任务结构是指团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径或手段之多寡等。
职位权力则指领导者现居职位所具有的权力之多寡或能使部属服从指挥的程度。
换句话说，也就是领导者现居职位能对部属施展多大影响力，包括领导者的地位、权威与责罚、升贬、任黜、加薪、指派等能力。
在领导情境的三个因素中，领导者与成员的关系是最重要的因素。
在前面已经提到费德勒认为个人的领导风格是固定不变的，所以领导者要获得成功要不选择适应情境，要不通过改变情境来适应自己的领导风格。
费德勒模式的最大优点于在它吸收了过去有关领导行为的研究成果，分清了不同领导风格适应的情境。
大量研究通过对此模型的总体效度进行了研究，并且有相当多的证据支持这一模型。
但是，该模型还存在一些欠缺，对领导风格和情境因素分类的维度还不够全面，而且领导者的领导风格并不是固定不变的。
但是尽管存在这些缺点，费德勒模型还是提供了充分的研究证据告诉我们，有效的领导风格需要反映情境因素。
（二）情境领导理论
20世纪60年代中期，组织行为学专家，博士保罗赫塞创建了美国领导力研究中心。
半个世纪以来，该研究中心不断对全球经理人的领导力状况进行各种调研和分析研究，从而为情境领导理论奠定了基础。
情境领导理论由保罗赫塞和布兰查德提出，他们认为，成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。
成熟度指的是个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。
该模型把成熟度分为四种：R1(无能力而且不愿意)，R2（无能力但愿意），R3（有能力但不愿意），R4（有能力且愿意）。
情境领导理论使用了任务行为和关系行为两个维度，并且认为每个维度有高低两个水平，从而组成了四种领导风格：推销（高任务搞关系），参与（低任务高关系），授权（低任务低关系），告知（高任务低关系）。
情境领导理论认为，领导者应该确定下属的成熟度，然后使用合适的领导风格来提高领导效率。
情境领导承认了下属的重要性，而且领导者能够通过使用不同的领导风格来弥补员工的缺陷。
但是，这个理论却得不到事实的证明，事实总是相反，所以在使用这个理论来指导实践时一定要谨慎。
（三）领导者参与模型
1973年，佛鲁姆和耶顿又提出了领导者参与模型。
这种模型提出领导者的行为必须加以调整以适应任务结构，即领导在进行决策时，应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策。
佛鲁姆认为有五种领导风格应在不同情境中灵活选择，包括裁决，个别磋商，群体磋商，推动和促进，授权。
佛鲁姆这个模型是十分规范性的——它以决策树的形式提出了一系列应遵循的连续的规则，来确定在不同的情境中选择参与决策的方式和程序。
领导者参与模型认为领导行为应根据环境的需要而变化，所以它把领导风格分为7个维度：决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业化、承诺的可能性、群体的支持性、群体的专业化、团队的实力。
这个7个维度也分别分为高低两种，领导者参与模型可以根据时间驱动模型来表示。
领导者参与模型提出以后，就受到社会的关注，在社会上取得了巨大的反响，大量的学者和经理们开始致力于此模型的实践和学术研究。
在这种情况下，两位作者曾对此模型进行过一次修改，所以领导参与模型有新旧两个版本，新版的相对旧版的更加详细、准确。
但是在对新版本的完善同时，对此模型的运用变得复杂，并且在此模型没有正确定位非理性和情感因素，作者认为，领导者只能根据环境的变化而变化，缺乏主观能动性，这种假设理所当然不能让人信服。
但是领导者参与模型的决策树法还是一大创新，增加了理论的实用性。
（四）路径-目标理论
70年代初，加拿大多伦多大学教授豪斯的路径-目标理论受到学界的重视，成为当时最受推崇的观点之一。
该理论把伊万斯的研究加以延伸，又把期望理论[2]与俄亥俄大学的领导行为二因素理论结合起来，并且假设某些领导行为之所以有效，乃是因为在该情境之中，这种行为有助于下属人员达成和工作有关的目标。
豪斯等人认为：有效的领导者应该是通过指明道路与途径来帮助下属实现他们的工作目标，并通过清理各种各样的障碍和危险使部下更容易完成工作目标。
当领导者的行为使得下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效并且为下属提供了实现有效业绩所必须的辅助、指导、支持和奖励。
