权变理论案例分析[整理]

权变理论应用案例分析权变理论是管理学中的一种理论，它通过研究组织中的权力和权威的变化和调整，解释了组织在不确定的环境中如何应对和适应变化。

权变理论认为在组织中，管理者往往需要根据不同的情境和需求调整权力的使用和分配，以达到组织目标。

下面将通过分析几个权变理论的应用案例来探讨权变理论在实际中的应用。

案例一：亚马逊的创新管理亚马逊是全球最大的电子商务企业之一，一直以来以其创新能力而著称。

在亚马逊，企业文化鼓励员工拥有创新思维，而权变理论可以解释亚马逊如何通过权力的调整和分配来促进创新。

亚马逊的创始人贝索斯提倡“逆向思维”，鼓励员工提出异想天开的想法，并鼓励员工放手实施这些想法。

这可以被看作权变理论中的“赠与者”角色，通过将权力下放给员工，鼓励员工创新，并承担相应的责任和权威。

通过这种权力的下放和赋予，亚马逊培养了许多创新的产品和服务，如亚马逊Prime会员、无人机配送等。

案例二：阿里巴巴的组织变革阿里巴巴是中国最大的互联网公司之一，也是全球最大的电子商务企业之一、在阿里巴巴的组织变革中，权变理论发挥了重要作用。

在阿里巴巴成立初期，创始人马云摒弃了传统的管理层级制度，提倡“兄弟文化”，鼓励员工相互信任、平等合作。

这种组织形态下，权力和权威并不集中在一个人或者一个团队手中，而是通过组织内部的权力调整和博弈来实现。

阿里巴巴的组织架构是动态的，根据业务需求和员工能力的变化进行调整，以适应不断变化的外部环境。

案例三：Facebook的危机管理Facebook是全球最大的社交媒体平台之一，拥有庞大的用户基础和广告收入。

然而，近年来Facebook面临了一系列的危机，如用户数据泄露、假新闻传播等。

在这些危机中，权变理论发挥了重要作用。

首先，Facebook管理层对于危机的快速回应和处理，可以被看作是权变理论中的“操纵者”角色的应用。

他们积极采取行动，公开道歉并采取改进措施，以恢复用户和投资者的信任。

其次，Facebook在危机中还需要调整权力的使用和分配。

案例1、三国演义中的领导权变思想在《三国演义》中，有许多体现领导权变的思想和案例，既有正面的经验，也有反面的教训。

其中，马谡失街亭、诸葛亮演空城计的故事就是一个经典的反面案例。

三国时代，魏文帝太和三年（22）年，蜀国丞相诸葛亮率领大军北伐，布阵于渭水沿岸的祁山，从西边进攻魏国。

魏文帝曹丕为了抵御蜀国大军，把大本营迁到长安，同时起用名将司马懿作为统率，率兵迎战。

司马懿足智多谋，是当时唯一能够与诸葛亮一比高低的将领。

诸葛亮打听到由他来担任统率，就派手下大将马谡，率兵前往固守处于粮道关口的街亭。

马谡精通兵法，才华横溢，他所献的许多计策都被诸葛亮所采纳，深得诸葛亮的赞赏和信任。

马谡到了街亭之后，不顾诸葛亮在出发前的一再叮嘱，必须在当道下寨，而是按照熟读的兵书，擅作主张，将营盘设置在山顶上。

按照兵书上所讲的，“凭高视下，势如破竹”，“置之死地而后生”等，占领高处，可以从高处轻易地观察到敌人的行动，并且由上往下，可以一鼓作气，势如破竹地击败敌军。

司马懿率领大军，向街亭进发。

可听说蜀军已经严阵以待，不得不由衷地佩服诸葛亮的谋略。

但当他看见蜀军在山顶上安营扎寨时，却大笑起来，立即派兵包围了蜀军下寨的小山，切断了蜀军的水源。

马谡的军队由于被切断了水源，又看到被魏军重重包围，于是军心大乱，终于在三天时间内，土崩瓦解。

蜀军痛失街亭，演出了一幕让世人不胜惋惜、发人深省的“孔明挥泪斩马谡”的悲剧。

由于马谡军事失误丧失街亭战略要地，面对司马懿大军压境，诸葛亮不得不调整战略，准备撤退。

就在诸葛亮分拨已定，先引5000兵去西城三县搬运粮草，身边只留有2500人之际，忽然报说司马懿率15万大军往西城蜂拥而来，处在这个弹丸之地的2500人马，听到这个消息后尽皆失色，皆感死期将至。

但是诸葛亮却号令四门大开，旌旗藏匿，只叫几个老人四处打扫卫生。

自己鹤氅纶巾，引二童登上城楼，“焚香操琴”，神情自如，悠然自得。

司马懿见状之后，以为城里埋伏着重兵，诸葛亮城上弹琴是诱兵之计。

权变理论案例分析钢材公司三个科长的管理风格（共5篇）第一篇：权变理论案例分析钢材公司三个科长的管理风格案例三：钢材集团总公司下有8个分公司。

其中第一、第二、第三分公司是集团中规模最大的分公司。

张、王、李三人分别任第一、第二、第三分公司的业务科长。

今年比利时召开全球钢材交易大会，此次会议对集团未来的发展和市场定位非常重要。

集团决定让最具规模的第一、第二、第三分公司的科长同去参加此次会议。

会议3天，加上来回的路程和周末，一共用去了一周的时间。

回来后，第四分公司没有参会的赵科长是新近被提拔的年轻的科长，很想同他们了解一些目前国际上最新的动态，就主动给张、王、李打电话询问什么时间方便开个小会。

第一分公司的张科长还没有搞清楚赵科长的意图就打断说：“我现在手头有很多积压的文件，一半天没有时间，无论什么事情等过两天再说吧。

”第二分公司的王科长比较耐心的听完后，思考了一下说：“上午我要处理开会期间没有办的工作，下午有时间，欢迎你来找我。

”第三分公司的李科长表现的很热情：“没问题，你现在来都可以。

”赵科长感到三个科长管理风格相差很多，觉得他们可能从会上感受到的内容也可能各有不同，决定分别找三个科长聊聊，时间上也不发生冲突。

这样既可以了解市场的动态，又可以分别向三个科长请教一些管理的方法。

问：三个科长是同行业的，假定他们的职责大体相当，开会离开的七天里，科里工作也是大致相似的，那么，三个科长会后的状况为何如此不一样呢？结合领导理论，你认为哪种科长的管理风格更可取？为什么？答：首先我们假设三位科长都是称职的，并认真地参加了这次国际会议。

三个科长的状况不同，缘于各自的领导管理风格差异。

根据管理方格理论，张科长属于任务型领导（9，1型），全身心地投入工作事务，但不大关心人，人际关系上比较缺乏沟通与协调，长此以往可能影响士气，生产效率不能持久。

王科长属于团队型领导（9，9型），既关心生产，又关心人的因素，其领导行为注重管理责任与人际关系的协调一致和统筹解决，比较有效。

管理理论真能解决实际问题吗海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。

海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负责生产。

他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理培训班学习。

他们在培训班里主要学习了权变理论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容.他们对所学的理论各有不同的看法,现正展开激烈的争论。

乔首先说：“我认为系统管理理论对于像我们这样的公司是很有用的.例如,生产工人偷工减料或做手脚、原材料价格上涨等，都会影响我们的产品销售。

系统理论中讲的环境影响与我们的情况很相似.我的意思是，在目前这种经济环境中一个公司会受到环境的极大影响。

在油价暴涨期间我们还能控制自己的公司，现在呢？我们在销售方面前进一步，都要经过艰苦的战斗.这方面的艰苦你们大概都深有感触吧？”萨利插话说：“你的意思我已经了解了.我们的确有过艰苦的时期，但是我不认为这与系统管理理论之间有什么必然的联系，我们曾在这种经济系统中受到过伤害。

当然，你可以认为这与系统理论是一致的。

但是我并不认为我们就有采用系统管理理论的必要。

我的意思是，如果每个东西都是一个系统，而所有的系统都能对某一个系统产生影响的话，我们又怎么能预见到这些影响所带来的后果呢？所以，我认为权变理论更适用于我们。

如果你说事物都是相互依存的话,系统理论又能帮我们什么忙呢?”海伦对他们这样的讨论表示了不同的看法。

她说：“对系统管理理论我还没有很好地考虑.但是，我认为权变理论对我们是很有用的。

虽然我们以前也经常采用权变理论，但是我没有认识到自己是在运用权变理论.例如，我经常听到一些家庭主妇顾客讨论关于孩子如何度过周末之类的问题，从他们的谈话中我就知道她们采购什么东西了.顾客不希望“逼”他们去买他们不需要的东西。

我认为,如果我们花上一两个小时与他们自由交谈的话,那肯定会扩大我们的销售量。

但是，我也碰到过一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推销产品，要我替他们在购货中做主。

菲德勒的权变领导理论（整理版）（优秀范文五篇）第一篇：菲德勒的权变领导理论(整理版)菲德勒的权变领导理论美国当代著名心理学家和管理专家弗雷德·菲德勒认为能够决定领导者领导效果的是环境条件。

当环境条件非常有利或者非常不利的情况下，工作导向型的领导者容易取得成效；当环境条件处于中等有利情况下，员工导向型的领导者容易取得成效。

领导效果取决于环境条件，而影响环境条件的根本因素有三：第一，领导者与成员的关系。

指下属对其领导人的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。

通俗地说，就是上下级之间的关系，这是最为重要的起决定作用的影响因素。

第二，职位权力，即领导者所处职位的固有权力。

其所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇用、解雇、晋升和增加工资的影响程度大小。

这一地位是由领导者对其下属的实有权力所决定的。

假定一位部门经理有权聘用或开除本部门的员工，那么他在这个部门中就比上级经理的地位权力还要大，因为上级经理一般并不直接聘用或开除一个部门的员工。

第三，任务的具体化。

这是指下属担任的工作任务的明确程度，指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何，是否能够让下属明确他所承担的任务的上下所属的关系。

根据这三种因素的情况，菲德勒将领导者所处的环境条件从最有利到最不利，划分为八种不同的情境或类型。

其中，三个条件齐备是最有利的环境，三个条件都缺少是最不利的环境，每个领导者都可以从中找到自己的位置。

菲德勒理论启示我们：改变领导风格比改变环境条件要困难得多。

可以调整环境条件，让环境条件适合领导者的风格。

任何领导形态均可能有效，关键是要与环境情景相适应，即应当根据领导者的个性及其面临的组织环境的不同，采取不同的领导方式。

菲德勒关于领导行为的权变分析：（1）管理刺激——在企业的现实生活中，存在着不同的领导行为，且不同的领导行为，其结果也会存在差异。

前公司领导有一个大学同专业的同学叫杨明伟。

他毕业后，成功的到一家财务公司上班。

6年后，他以他优秀的专业水准、进取心和领导潜能被公司指派到郑州的一个分公司负责审计工作。

审计工作要求员工具有高度的判断力和自我控制力，他倡导并鼓励员工参与决策制定。

分公司发展的很迅速，5年后，专业人员已有30余名，他被认为是一位很了不起的领导者。

于是他又被公司安排到银川的公司做主管领导。

在银川，他仍然运用了在郑州分公司工作时取得显著成效的同样的管理方式。

他更换了几乎全部职员，并制定了长短期客户开发计划，又为了确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务，很快，增加了比原来翻倍的员工数量。

但是，在郑州成功的管理方式并没有在银川取得预期的成效，公司在短短的半年内就丢掉了三个长期有合作关系的客户。

杨明伟认识到公司的人员过多了，因此解聘了前一年刚招进来的若干员工，以减少开支。

他没有认识到问题的严重性，反而认为困难只是临时的，因此继续实施他的管理策略。

在那之后的几个月里，为了适应预期增加的工作量，他相继又招聘了几个员工，但预期中的新业务并没有来临，所以他又重新消减了员工队伍，半数的员工离开了公司。

随着两次裁员，留下来的员工感到工作无保障，并开始怀疑杨永伟的领导能力。

总公司了解这一问题后，就将他调到南阳的分公司，在那里，他的管理方式又显示出很好的效果。

他一直都很郁闷为什么他同样的管理方法在南阳和郑州都有很好的效果，而在银川却达不到预期效果，反而恶化了。

于是他来找她聊这个事情。

她根据她的学识和工作经验，告诉他，主要原因是他没有根据银川的实际情况招聘员工所致，随着生产的发展，社会分工愈发深入，管理愈来愈呈现出复杂化的趋势，各种管理理论与方法层出不穷，应用环境千差万别，特别是在我国加入世贸组织后，外企的大举进入使我国国内企业的发展空间受到挤压，同时又面临着市区本土竞争力的危险，中国企业在纷纷寻找走出去的路径和模式，。

管理理论真能解决实际问题吗海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。

海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负责生产。

他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理培训班学习。

他们在培训班里主要学习了权变理论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容。

他们对所学的理论各有不同的看法，现正展开激烈的争论。

乔首先说：“我认为系统管理理论对于像我们这样的公司是很有用的。

例如，生产工人偷工减料或做手脚、原材料价格上涨等，都会影响我们的产品销售。

系统理论中讲的环境影响与我们的情况很相似。

我的意思是，在目前这种经济环境中一个公司会受到环境的极大影响。

在油价暴涨期间我们还能控制自己的公司，现在呢？我们在销售方面前进一步，都要经过艰苦的战斗。

这方面的艰苦你们大概都深有感触吧？”萨利插话说：“你的意思我已经了解了。

我们的确有过艰苦的时期，但是我不认为这与系统管理理论之间有什么必然的联系，我们曾在这种经济系统中受到过伤害。

当然，你可以认为这与系统理论是一致的。

但是我并不认为我们就有采用系统管理理论的必要。

我的意思是，如果每个东西都是一个系统，而所有的系统都能对某一个系统产生影响的话，我们又怎么能预见到这些影响所带来的后果呢？所以，我认为权变理论更适用于我们。

如果你说事物都是相互依存的话，系统理论又能帮我们什么忙呢？”海伦对他们这样的讨论表示了不同的看法。

她说：“对系统管理理论我还没有很好地考虑。

但是，我认为权变理论对我们是很有用的。

虽然我们以前也经常采用权变理论，但是我没有认识到自己是在运用权变理论。

例如，我经常听到一些家庭主妇顾客讨论关于孩子如何度过周末之类的问题，从他们的谈话中我就知道她们采购什么东西了。

顾客不希望“逼”他们去买他们不需要的东西。

我认为，如果我们花上一两个小时与他们自由交谈的话，那肯定会扩大我们的销售量。

但是，我也碰到过一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推销产品，要我替他们在购货中做主。