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哈佛谈判术四大原则
哈佛谈判术是一种常用于商业和个人交涉中的谈判技巧。
它的四大原则如下：
1. 以利益为导向：双方在谈判中都应该以自己的最大利益为导向，而非情感或道德因素。
这意味着双方需要了解对方需要什么，以及如何满足对方的需求同时达成自己的目标。
2. 创造多赢的局面：谈判应该是一个双方都能从中获益的过程，而非一方占尽优势。
通过谈判，双方可以寻找共同的利益点，寻求创造共同的收益，从而实现多赢
3. 建立良好的关系：在谈判中建立良好的关系是非常重要的。
通过认真倾听对方的需求和关注对方的利益，可以建立信任和尊重，这有助于使谈判变得更加顺利。
4. 注重可持续发展：谈判应该注重长期的可持续发展，而非眼前的利益。
通过考虑长远发展的影响，双方可以达成更加稳定和可持续的协议，同时避免未来可能出现的问题。
哈佛谈判术哈佛谈判术是一种常被运用于商业谈判、政治外交等领域的高效沟通技巧，其核心在于通过各方利益的平衡，达成一致性的目标。
本文将从四个方面，分别为相关概念、谈判前的准备、谈判中的技巧和后续执行，详细介绍哈佛谈判术的具体实现方式，希望能对广大读者们有所帮助。
一、相关概念1、目标：在谈判中，我们需要设立目标，明确谈判的重点和目的，以便调整策略、避免陷入困境。
2、影响：你的个人价值观、经验和情绪态度有助于影响谈判过程中另外一方的态度和做法。
3、谈判准备：充分了解谈判议题、对方的切入角度和利益，明确自身谈判要达成的目标，制定相应的策略和计划。
二、谈判前的准备1、确定自身目标：确定谈判议题、自身目标以及未来期望的结果，并做好详细的谈判准备，例如准备议题清单、调查分析对方的相关情况和利益点等。
2、对方利益和思路分析：了解对方利益和思路，为自己谋取更多的利益做好准备。
3、心态调整：谈判前,提前调整心态，不要过分地看重自己的利益，要有一定的妥协度，并以对方立场为出发点,这样才能在谈判中取得更好的效果。
三、谈判中的技巧1、倾听：谈判的前提是你要明确对方的想法和要求。
通过倾听对方的观点和利益点，你可以更好地分析和理解对方的需求，从而制定更加精准的谈判策略。
2、削弱对方力量：在谈判中，你需要在不同的角度，削弱对方的立场和战略能力，从而获得更多的利益。
3、找到共同点：谈判中寻找共同点是达成最终共识的关键，找到共同的利益点后，双方更容易取得谈判成功的结果。
4、优先解决问题：在谈判过程中，建议优先解决容易达成共识的问题，从而达成良好的合作关系，为难点问题的解决创造基础和积极的氛围。
四、后续执行1、跟踪执行过程：执行过程中，要不断跟进措施的下发、实施计划的进展等信息，及时予以纠正和调整，确保目标的达成。
2、总结实践经验：总结过去的谈判经验，分析进行控制与调整的问题，优化以后的方向与策略，以此为支撑保证计划的执行贯彻。
哈佛谈判术的实现过程是一个不断调整、进化的过程，它不是刻板的，而是需要不断改进、适应实际情况。
哈佛谈判原则哈佛谈判原则是一套以合作为基础的谈判战略和技巧，旨在帮助谈判双方达到互利共赢的结果。
本文将详细介绍哈佛谈判原则以及如何应用它们来改善谈判结果。
1.关注利益而非立场哈佛谈判原则的核心是双方关注彼此的利益，而非坚持自己的立场。
立场是指双方对问题的看法和要求，而利益则是指问题背后的实际需求和动机。
在谈判过程中，了解对方的利益可以帮助双方找到共同的解决方案，使得双方都能获得最大程度的利益。
2.掌握信息并分享信息的掌握是谈判的重要组成部分。
双方需努力获取所有相关的信息，包括对方的利益、要求、底线以及背后的动机等。
同时，分享信息也是关键。
通过分享信息，可以建立互信，并且双方可以更好地了解对方的需求，进而找到合适的解决方案。
3.锁定目标和底线在谈判前，双方需要明确自己的目标和底线。
目标是双方希望达成的最理想结果，而底线则是双方不愿意接受的最低结果。
通过明确目标和底线，可以帮助双方在谈判过程中做出决策，并确保底线不被迫突破，保护自身利益。
4.对待对手以积极态度哈佛谈判原则提倡双方以积极态度对待对方。
尽管双方可能存在冲突和分歧，但保持友好和有建设性的态度是重要的。
通过建立和谐的谈判氛围，可以促进有效的沟通和合作，增加协议达成的可能性。
5.发展备选方案在谈判过程中，有时会出现僵局或难以找到共同的解决方案的情况。
此时，发展备选方案是解决问题的有效策略。
备选方案可以为谈判提供更多的选择和灵活性，并且有助于摆脱僵局，推动谈判向前发展。
6.考虑对方的需求和利益谈判的目标是达成双方都满意的协议。
因此，在制定和提出建议时，双方应该考虑对方的需求和利益。
通过满足对方的合理需求，可以增加协议达成的可能性，并打造长期良好的合作关系。
7.找到共同的利益哈佛谈判原则提倡寻找双方共同的利益，以建立合作关系并达成互利共赢的协议。
双方应该共同探讨和发现彼此的利益，通过团结合作来解决问题，而非把对方视为竞争对手。
总结起来，哈佛谈判原则强调合作、信息共享和寻求共同的利益。
哈佛经理谈判能力与技巧在当今竞争激烈的商业世界中，谈判能力成为了哈佛经理们必备的核心技能之一。
无论是在企业内部的资源分配、团队协作，还是与外部合作伙伴的合作洽谈、合同签订，有效的谈判都能够为组织带来巨大的价值。
那么，哈佛经理们应该具备怎样的谈判能力和掌握哪些技巧呢？首先，哈佛经理要有清晰的目标设定能力。
在谈判开始之前，必须明确自己的底线和期望的最佳结果。
这需要对所涉及的问题进行深入的研究和分析，了解市场情况、对方的需求和可能的反应。
只有目标明确，才能在谈判过程中保持方向，不被对方的话语所左右。
良好的沟通能力是谈判成功的关键。
哈佛经理要能够清晰、准确地表达自己的观点和诉求，同时也要善于倾听对方的意见。
在交流中，不仅要关注语言的表达，还要留意对方的语气、表情和肢体语言，这些非语言信息往往能够透露出对方真实的想法和态度。
掌握情绪控制的技巧对于谈判至关重要。
谈判过程中难免会出现紧张、压力甚至冲突，哈佛经理需要保持冷静和理智，不被情绪所左右。
如果在谈判中表现出愤怒、焦虑或者过度兴奋，很可能会做出错误的决策，影响谈判的结果。
哈佛经理还需具备灵活应变的能力。
谈判很少会按照预定的计划一帆风顺地进行，可能会出现各种意外情况。
在这种时候，要有能够迅速调整策略和方案的能力，以适应新的变化。
准备工作是谈判成功的基石。
在谈判前，要收集充分的信息，包括对方的背景、信誉、市场地位等。
对可能出现的问题进行预演，并制定相应的应对策略。
在谈判过程中，哈佛经理要善于运用提问的技巧。
通过巧妙的提问，可以更好地了解对方的需求和底线，同时也能引导谈判的方向。
比如，开放性的问题可以让对方更多地表达自己的想法，而封闭式的问题则可以用来确认某些关键信息。
此外，哈佛经理要懂得运用妥协和让步的策略。
谈判往往是一个相互妥协的过程，完全不让步很难达成协议。
但让步也要有技巧，不能过早地做出大幅度的让步，要让每一次的让步都显得有价值，并且要在适当的时候要求对方也做出相应的回报。
哈佛经典商战谈判技巧的20法则第一法则：谈判要有用谈判是为了解决问题，达成共同利益的目标。
因此，谈判的每一步都应该往这个目标上靠拢，而不是纠缠于个人情绪或权力斗争。
要把握真实目标、充分沟通并以合作的态度来开展谈判。
第二法则：重要的是态度和关系谈判双方的态度和彼此之间的关系对于谈判的结果起着至关重要的作用。
与谈判对手建立双赢的关系，积极主动地寻求合作和共同利益，可以帮助改变对方对谈判的看法，并增加达成协议的可能性。
第三法则：以利益为导向分析双方的利益，找到双方的共同利益点，是谈判成功的关键。
要了解对方的需求和诉求，掌握对方的痛点和关注点，以此来调整和改进自己的谈判策略，创造共赢的局面。
第四法则：明确自己的BATNABATNA（即“最佳替代协议”的意思）是指在谈判达成的最低底线，即如果谈判没有达成协议，双方会采取的替代方案。
明确自己的BATNA，有助于在谈判过程中更好地评估和把握谈判的策略，同时可以增加自己的议价能力。
第五法则：强调理由而非立场在谈判中，应该注重强调自己的理由而不是坚持自己的立场。
通过合理的解释和论证，让对方理解和认同自己的观点和需求，可以增加达成协议的可能性。
第六法则：注重共同利益通过寻找和强调共同利益点，可以帮助双方在谈判中建立共赢的框架。
要关注对方的需求和诉求，并尽量满足对方的合理要求，以增加对方的信任和合作意愿。
第七法则：采取主动行动在谈判中，采取主动行动非常重要。
要有明确的目标和计划，并在谈判中积极主动地推动议程。
主动提出解决问题的方案，主动追踪和评估谈判进展，以达到自己的谈判目标。
第八法则：合理利用时间和信息在谈判中，合理利用时间和信息是取得成功的关键。
要及时获取和处理相关信息，以获得对谈判的控制和主动权。
同时，要灵活运用时间来推动谈判进展，通过延长或缩短时间来影响对方的决策。
第九法则：谈判中的交流在谈判中，有效的交流非常重要。
要善于倾听和理解对方的观点，并主动表达自己的观点和需求。
哈佛经理谈判能力与技巧——谈判原则2一、谈判原则 2□谈判与心理战所谓谈判“力”，究竟是一种什么“力呢”?可以这么说——为了达到目的，运用某种方式来说服对方，使谈判朝有利于自己的方向进行，这就是谈判“力”。
而“说服对方”，则是其中关键所在。
在谈判过程中，对方必然有所反应，如果反应于己不利，谈判便可能因此而破裂。
所以，如何将对方的反应引导至你所期望的方向，就成了谈判中最重要的事了。
1. 谈判是一种“心理战”在一场有关谈判的研讨会中，一名发言人提到了谈判环境的问题。
他主张不论任何谈判，都应该在干净整洁的场所中进行。
谈判的场所若凌乱不堪，如墙上有一幅挂歪了的画，谈判的人注意力则容易分散，无法全心放在谈判上。
心理学家告诉管理者，除了习惯性的动作外，人的注意力在一时之间，只能集中于某一个动作上，也就是所谓的“一心不能二用”。
因此在谈判进行中，对方的注意力如果突然被墙上一幅挂歪了的图画所吸引的话，谈判结果将会如何呢?情况可能对你有利，也可能对你不利。
假设对方的谈判实力在你之上，但却是有整洁癖的人，那么，挂歪了的图画、塞满了烟蒂的烟灰缸，以及满桌子乱七八糟的文件资料，都会搞得他不能专心，这么一来，原有的谈判实力便难以完全发挥了……。
不错，如果凭由一幅挂歪了的图画，使谈判对手的注意力无法集中，那么，就谈判技术而言，这一幅图画可以说扮演了一个非常重要的角色。
但是，谈判对手的注意力如果完全被那幅挂歪了的图画所吸引，而根本不知道你到底在说些什么时，那幅图画对整个谈判的“破坏性”便远大于“建设性”了。
总之，在谈判双方的实力不差上下、难分胜负的情况下，如果能运用技巧，如故意把墙上的图画挂歪，使对方难以发挥原本的实力，但谈判又不至于因此中断，就等于给自己增添了一份力量、一个机会，敌消我长，谈判的结果自然便有利于你了。
谈判可说是一种极其微妙的“心理战”。
为了看穿对方的意图，并且迅速地做出有效的决定，在明枪暗箭的交战过程中，最重要的，莫过于注意力的集中与否了。
哈佛双赢谈判准则与技巧"哈佛双赢谈判" 是指通过谈判实现双方的共赢，达到双方的利益最大化。
哈佛大学的"哈佛法学院项目"在这方面提出了一系列的谈判准则和技巧。
以下是一些关键的准则和技巧：哈佛双赢谈判准则：1.着眼于利益而非立场：•关注双方的利益，而非过分坚持各自的立场。
•确保深入了解对方的需求、期望和底线。
2.分清问题与人：•区分问题层面和人际关系层面，集中讨论问题本身而非将问题与人混为一谈。
•尊重对方，避免攻击性语言，促进积极沟通。
3.创造共同的价值：•寻找双方共同关心的问题，努力创造共同的价值。
•探讨创新的解决方案，使谈判双方都能获益。
4.关注关系：•谈判不仅仅是一次性的交易，也是建立长期关系的机会。
•着眼于维护和改善与对方的关系，以促进未来的合作。
5.有效的沟通：•善于倾听，理解对方的立场和需求。
•清晰、明确地表达自己的观点，避免误解和歧义。
哈佛双赢谈判技巧：1.积极倾听：•了解对方的需求，通过积极倾听建立信任。
•避免打断，给予对方足够的表达空间。
2.提出开放性问题：•通过提出开放性问题，激发对方更深层次的思考。
•促使对方分享更多信息，有助于更好地理解彼此。
3.创造共赢的解决方案：•避免零和博弈，而是寻找双方都能接受的共赢解决方案。
•考虑创新的方式来满足双方的利益。
4.灵活应对变化：•谈判过程中情况可能发生变化，保持灵活性，随时调整谈判策略。
•適時調整并重新评估双方的需求。
5.建立信任：•通过诚实、透明的沟通，建立彼此之间的信任。
•遵守承诺，展现可靠性，有助于建立长期合作关系。
6.寻求共同目标：•确定双方的共同目标，使谈判的焦点更加清晰。
•共同目标有助于激发双方的合作意愿。
7.协商差异：•对于存在的差异和分歧，采用协商的方式来解决，而非采取强硬立场。
•找到双方都可以接受的妥协点。
哈佛双赢谈判的准则和技巧旨在建立合作、寻找共同利益，并最大程度地满足各方的需求。
关于哈佛商务谈判四原则的思考关于哈佛的谈判智慧的四个原则：谈判的目标是利益不是立场；要寻找差别，去赢得更大的空间，而不要让自己被立场限制；要对事不对人；在压力面前，不要比拼意志，真正做到讲道理，赢得谈判中的合理性。
第一，谈判不是立场之争，而是利益之争。
利益是真正的驱动器，特定立场只是利益的特定表达方式。
同一个利益可以有多种表达。
立场不一致并不一定是利益不兼容，有可能只是双方在利益表达上的想象力不够，又或者是表达不足。
要与对方充分交流沟通，了解对方的利益诉求，通报自己的利益诉求，洞察这些利益诉求背后的原因、机理和排序，才能打开达成一致的选择空间。
费希尔说，你需要头脑风暴，一切都可想象，甚至应该邀请对手参加头脑风暴，共同想象。
第二，对事不对人。
双方不是面对面拔河而是肩并肩，在双方多重利益构成的三维迷宫中，寻找共同接受的选择组合。
你们确实能真诚地欣赏对方在寻找中付出的各种努力，也能真诚地提供帮助。
第三，寻找差别。
谈判是取舍，而取舍首先得有差别。
无论什么时候，要寻找与对方的差别，有差别才能达成一致，这是个美妙的悖论。
差别可以是不同利益、不同看法、不同的时间观、风险态度不同。
总之，寻找差别，拿你不重视的东西但对方重视的东西，来交换你重视但对方不重视的东西，对方也是一样逻辑。
所有东西双方都同样重视，那就真没的谈了。
第四，不要比拼意志，要寻找客观标准。
谈判总是正和游戏与零和游戏的复合体。
正和游戏的空间全部用尽后，还是得面对剩下的零和游戏。
就算到了这一步，也不要比拼意志。
拼意志既低效又不会以和平收场。
绝不对压力让步，只对道理让步。
无论面对什么压力，你的反应都该是同样的：拒绝对压力让步，解释自己一方要求的合理性，邀请对方解释其要求的合理性，提出合理划分利益的客观标准，强调自己只对道理让步，绝不对压力让步。
怎么分，你得讲出个我能认同的道理来，讲感情、讲强弱，我不认。
这个道理必须依据客观标准。
虽然叫作客观，但它可不止一个，同样有多种可能。
哈佛谈判原则
哈佛谈判原则是由哈佛大学法学院教授罗杰·费舍尔和威廉·尤里携手编写而成，这个谈判模型唯一的目的是协商出最优解，双方谈判不纠缠于个人情绪、唯一关注的是问题本身和解决方式。
第一个原则是“以人为本”，这就要求在谈判中不能伤害他人利益、情感和关系，双方都可以体谅对方的观点和处境，并通过冷静、理性的讨论来达成双方都满意的协议。
第二个原则是“利益最大化”，对自己的利益要有清晰的认识，也要理解对方的利益和需求，并尝试找到满足双方利益的最佳解决方案。
在谈判中，双方要通过提问、解决问题、互相提供信息和建议，最终实现利益的最大化。
第三个原则是“基于合理标准的谈判”，这个原则意味着双方要依据公正、合理的标准进行谈判，例如市场标准、成本、公平性等。
通过建立共同的标准，双方能够避免个人主观感情的干扰，而是用客观事实进行协商。
第四个原则是“开放性和透明度”，不要隐瞒信息，而是要提供有关问题的必要信息，并进行建设性的讨论。
这样能够避免误解和不必要的紧张，提高合作的效率和协商的准确性。
最后一个原则是“可行性的协议”，这个原则指出协议必须是可行的和实施的。
在谈判过程中，双方必须考虑到实现约定的难度和执
行计划的情况，确保协议不仅在签署时合理，也要在后续的实践中行得通。
哈佛谈判原则不仅适用于商业和政治领域，而且还适用于日常人际交往中。
了解并遵循这些原则，不仅提高了谈判的效率，也能够建立更加良好和谐的人际关系。
（商务谈判）第章哈佛经理谈判通则(下)哈佛管理技能培训教程：第十单元哈佛经理谈判能力和技巧第壹章哈佛经理谈判通则(下)三、谈判要点□善于假设所谓的假设，就是“暂定的事实”。
过去发生的、当下存于的，或者未来可能出现的，虽然不会掌握确切的证据，但仍应该把它当作事实，而予以承认。
譬如，当你过马路时，虽然无法了解整条路的路况，而只能依据红绿灯的指示，只要红灯壹亮，即可假设正有车子于通过马路。
此壹假设，是根据“绿灯行，红灯停”的交通常识而来的。
当然，你的假设也可能错误：如果没有确切的事实做为根据，总是带着些冒险性的。
而对于所假设的事实，我们也无法确认其是否已经发生，或者未来是否会发生。
正确的假设确实能够使谈判力大幅度地增加。
因此，于谈判进行当中，壹旦你发现自己事前所做的假设无误的话，就该立即运用已制订好的策略，展开反击，则其结果自然对你有利。
不过，如果你事先未曾准备好应对的的方法，那么于仓促之间，必然更难以想出什么周全的法子，作为迎战的利器，如此壹来，谈判就未必有利于你了。
正确的假设对谈判的帮助非常大，可是却没有壹种法则，能够作为设定正确假设的依据。
经验也许能够使你更容易正确的假设，但却没有任何谈判专家敢拍着胸脯保证：“我的假设壹定准确”。
因此于谈判中，当你壹发现自己做了错误的假设时，就该立刻悬崖勒马，以免事态更加严重，而蒙受巨大的损失。
如何才能提高假设的准确度呢?这儿提供壹个方法：把假设的重点放于对方的想法及其可能采取的策略上，而不要老是于和谈判有关的主要论点以及其它细节中打转。
不管谈判的主要论点或其它细节，它毕竟仍是“人”——你的谈判对手。
因此，对“人”而不对“事”，可说是于做假设时比较合理、也比较安全的壹种思考方式。
1.假设要根据事实再回过来想想红绿灯的例子。
当信号灯由红转为绿时，则壹定有车子通过。
于这个假设中，“绿灯亮了”是唯壹已知的事实，因此，只根据此壹事实，便假设“有车子通过”，则就未免太草率了。
（商务谈判）哈佛经典商战谈判技巧的法则哈佛经典商战谈判技巧的20法则适时反击、攻击要塞、“白脸”“黑脸”、“转折”为先、文件战术、期限效果、期限效果、打破僵局、声东击西、金蝉脱壳、欲擒故纵、扮猪吃虎……壹、适时反击反击能否成功，就要见提出反击的时间是否当掌握得准确。
反击只有于对方以“恐怖战术”来要胁你时方能使用，所以，它也能够说是壹种以退为进的防卫战。
汤姆成功的例子，就足以显示反击正是所谓的“借力使力”，就是利用对方的力量，再加上自己的力量，发挥“相乘效果”，壹举获得成功。
其次要注意的是，使用反击法时，如果对方不认为你是个“言行壹致”的人，那效果就要大打折扣了。
强生相信汤姆是个“说到做到”的人，所以于汤姆尚未正式宣战前，便作了让步。
情况如果恰巧相反，结果也自然大不相同了。
所以，于使用反击法之前，你必须先行了解，于谈判对手眼中，你是否是个言行壹致、说到做到的人。
二、攻击要塞谈判，尤其是有关公务的谈判，参加者通常不止壹人。
于这种“以壹对多”或“以多对多”的谈判中，最适合采用的，就是“攻击要塞”。
谈判对手不止壹人时，实际上握有最后决定权的，不过是其中壹人而已。
于此，我们姑且称此人为“对方首脑”，称其余的谈判副将们为“对方组员”。
“对方首脑”是我们于谈判中需要特别留意的人物，但也不可因此而忽略了“对方组员”的存于。
谈判时，有时你无论再怎么努力也无法说服“对方首脑”，于这种情况下，就应该转移目标，向“对方组员”展开攻势，让“对方组员”了解你的主张，凭借由他们来影响“对方首脑”。
其过程也许较壹般谈判辛苦，可是，不论做任何事，最重要的就是要能持之以恒，再接再厉，始能获得最后的成功。
当你无法说服“对方首脑”时，就要另辟蹊径，把攻击的矛头指向“对方组员”。
这正如古时候的攻城掠地壹般，只要先拿下城外的要塞，就能够长驱直入了。
攻占城池，要先拿下对城池具有保护作用的要塞，如此壹来，就能如入无人之境了。
同理，于无法说服时，便应改弦易辙，设法通过“对方组员”来动摇“对方首脑”的立场。
使用“攻击要塞”战术时，关键于于“有变化地反复说明”。
很显然地，“对方首脑”已经不止壹次地听过了你的主张，而当下，如果要再拿同样的说词对“对方组员”展开游说，“对方首脑”自然感觉兴味索然。
而“对方组员”也壹样，对你壹成不变陈述方式，也不可能专心聆听的。
所以，目的虽然相同，可是，于反复说明的过程中，就要特别留意其中的变化性，以免收到反效果。
另外应注意的是，纵然你已经认真地说服了“对方组员”，可是，这却无法保证“对方组员”也会像你认真地说服他们般的去说服“对方首脑”。
要是“对方组员”不肯这么做，即使你用尽了全力，“攻击要塞”战术仍是难奏其效的。
三、“白脸”“黑脸”有壹回，传奇人物——亿万富翁休斯想购买大批飞机。
他计划购买三十四架，而其中的十壹架，更是非到手不可。
起先，休斯亲自出马和飞机制造厂商洽谈，但却怎么谈均谈不拢，最后搞得这位大富翁勃然大怒，拂袖而去。
不过，休斯仍旧不死心，便找了壹位代理人，帮他出面继续谈判。
休斯告诉代理人，只要能买到他最中意的那十壹架，他便满意了。
而谈判的结果，这位代理人居然把三十四架飞机全部买到手。
休斯十分佩服代理人的本事，便问他是怎么做到的。
代理人回答：“很简单，每次谈判壹陷入僵局，我便问他们——你们到底是希望和我谈呢?仍是希望再请休斯本人出面来谈?经我这么壹问，对方只好乖乖的说——算了算了，壹切就照你的意思办吧!”要使用“白脸”和“黑脸”的战术，就需要有俩名谈判者，俩名谈判者不能够壹同出席第壹回合的谈判。
俩人壹块儿出席的话，若是其中壹人留给对方不良印象的话，必然会影响其对另壹人的观感，这对第二回合的谈判来说，是十分不利的。
第壹位出现谈判者唱的就是“黑脸”，他的责任，于激起对方“这个人不好惹”、“碰到这种谈判的对手真是倒了八辈子霉”的反应。
而第二位谈判者唱的是“白脸”，也就是扮演“和平天使”的角色，使对方产生“总算松了壹口气”的感觉。
就这样，二者交替出现，轮番上阵，直到谈判达到目的为止。
第壹个谈判者只需要做到使对方产生“真不想再和这种人谈下去了”的反感便够了，不过，这样的战术，只能用于对方极欲从谈判中获得协议的场合中。
当对方有意借着谈判寻求问题的解决时，是不会因对第壹个谈判者的印象欠佳，而中止谈判的。
所以，于谈判前，你必须先设法控制对方对谈判所抱持的态度，如果是“可谈可不谈”，那么“白脸”和“黑脸”战术便派不上用场了。
前面已经提过，谈判以于自己的地盘上进行较为有利，可是，于使用“白脸”和“黑脸”战术时，却反而以于对方的阵营中进行谈判为佳。
不管第壹位上阵的谈判者用什么方式向对方“挑战”，如果谈判是于对方的阵营中进行的话，基于壹种“反正这儿是我的地盘”的安全感，对方通常不会有过度情绪化的反应。
因此，当第二名谈判者出现时，他们的态度自然也不至于过份恶劣了。
相反地，若谈判是于自己的地盘进行，而对方又被第壹位上阵的谈判者激怒了的话，便很可能拒绝再度前来，或者干脆提出改换谈判地点的要求。
壹旦谈判地点变更，对方便可能因此而摆脱掉上回谈判所带来的不悦，重新振奋起来，以高昂的斗志再度面对你的挑战。
果真如此，那么“白脸”和“黑脸”战术的效果就要大打折扣了。
“白脸”和“黑脸”战术的功效是源自第壹位谈判者和第二谈判者的“联线作业”上。
第二位谈判者就是要利用对方对第壹位谈判者所产生的不良印象，继续其“承前启后”的工作。
第壹位谈判的“表演”若未成功，第二位谈判者自然也就没戏可唱了。
四、“转折”为先“不过……”这个“不过”，是经常被使用的壹种说话技巧。
有壹位著名的电视节目主持人于访问某位特别来宾时，就巧妙地运用了这种技巧。
“我想你壹定不喜欢被问及有关私生活的情形，不过……”。
这个“不过，等于壹种警告，警告特别来宾”，“虽然你不喜欢”，“不过我仍是要……”。
于日常用语中，和“不过”同义的，仍有“可是”、“然而”、“虽然如此”等等，以这些转折词做为提出质问时的“前导”，会使对方较容易作答，而且又不致引起其反感。
“不过……”具有诱导对方回答问题的作用。
前面所说的那位主持人，接着便这么问道：“不过，于电视机前面的观众，均热切地的希望能更进壹步的了解有关你私生活的情形，所以……”。
被如此壹问，特别来宾即使不想回答，也难以拒绝了。
□缓和紧张气氛于谈判时，当问题本身颇为复杂，叫人难以启口，但却又非问不可时，通常便得使用“缓动”的技巧。
说话的缓动技巧，具有防止对方发怒，使谈判得以顺利进行的作用。
于谈判过程中，我们有时难免会变得情绪化，有时则不得不提出某些涉及人身攻击的问题，有时又不可避免地必须和曾是你手下败将的谈判对手再度会面。
于这样的情况下，你应该如何处置呢?这里举个例子说明。
假设你当下的谈判对手，于不久之前，才和你谈过壹件有关土地买卖的问题，当时对方觉得他所提出的价格非常合理，但事后却愈想愈不对，愈想愈觉得价格太低，自己吃了个大亏。
于这种情况下，当这位谈判对手再度和你面对面，讨论另壹件有关土地买卖的问题时，必然是心不平、气不和的。
所以，不论你开出的价格再怎么合理，对方壹定不肯轻易地同意。
他之所以不肯同意，且非价格合不合理的问题，而是他已打定了主意，要以更高的价格把土地卖出，以强补上壹次的损失。
类似这样的例子经常发生。
所以，当你发现眼前的谈判对手对你心存不平时，就不得不慎重处理，小心应付。
而化干戈为玉帛的最好方式，便是壹开始便诚恳、开门见山地向对方提出解释，以消除其蓄积于心中的不满和怨气，让壹切能重新开始。
也许你能够这么说：“上壹次土地买卖的事已经过去了，当下想来，我确实有些抱歉，不过……”。
接着便要设法让对方明白，心中也不再怨恨不平，谈判便能够顺利地进行了。
这就是所谓说话的缓动技巧。
□话中插话“话中插话”的说话缓动技巧，具有改变整个谈判情势的力量。
若男曾承办过壹件已经由法院判定的诉讼案件。
但谈判双方对于法院裁决的有效性却仍有所争议，而经过数次的讨论，仍无具体结果。
不过，若男已见出对方的信心有了些细微的动摇迹象。
法院判决的有效和否，对谈判结果具有重大的影响。
因此，虽然对方觉得此壹议题已无再谈下去的必要，但若男仍旧再三地使用“话中插话”的缓动技巧，努力地把话题拉回判决有效和否的问题上。
若男壹再告诉对方“虽然我们已就法院判决的问题充分地讨论过，再重新提出的话，确实是有些煞风景。
不过……”，接着便说明自己对判决的见法。
就这样，壹有机会，若男便反复陈述对法院判决的见法。
最后，对方的信心终于完全动摇，而反过来接受若男的主张了。
五、文件战术壹家金融公司举行董事会议，十二名董事围坐于椭圆型的会议桌前激烈地讨论着。
有十壹名董事面前摆着纸和笔，而另外的壹位呢?除了纸笔外，仍堆满了壹叠叠的文件资料，每壹叠几乎均厚达十公分。
董事们对该次会议的中心议题——有关公司运营方针的变更，均勇跃发言，各抒己见，壹时之间，争论四起，难达结论。
于混乱当中，那位携带了大批文件资料的董事，却壹直保持沉默，而每壹位起来发言的董事，均会不约而同地以充满敬畏的眼光，向那堆文件资料行注目礼。
待于座人士均发言过后，主席遂请那名似乎是有备而来的董事说几句话。
只见这位董事站起来，随手拿起最上面的壹叠资料，简要地说了几句话，便又坐了下来。
之后，经过壹番简短的讨论，十壹名董事均认为那最后发言的董事“言之有理”，而壹致同意他的意见，纷乱而冗长的争论遂告结束。
散会之后，主席赶忙过来和这位壹锤定音的董事握手，感谢他所提供的宝贵意见，同时也对其为收集资料所下的工夫表示敬意。
“什么?这些文件资料和今天开的会根本是俩回事嘛!这些东西是秘书整理出来的，先交给我见见，如果没有保存的必要，就要烧毁了。
而我正打算开完会便外出度假，所以顺便把它们也带到了会场。
至于我发表意见时手上拿的字条，不过是刚刚边听各位发言边随手记下的摘要。
老实说，对这壹次的会议，我事前根本就没做什么准备。
”这位被“误解”了的董事做了如此解释。
任何事情，均不能光见表面。
平常的董事会议，除了纸笔之外，大家什么也不带。
而这壹回，突然出现了壹名携带了大堆资料和会的董事，除令于座人士惊呀之余，自然也会叫人联想到——他带了这么多参考资料出席会议，想必于事前已做了充分地准备。
正因为有这种联想，所以，不论这位董事说了些什么，均会使大家觉得“有份量”、“言之有理”，从而毫无异议地采纳了。
和开会不同的是，于谈判时若要使用“文件战术”，那么，你所携带的“工具”，也就是各种文件资料，壹定要和谈判本身有关。
如果你带了大批和谈判无关的资料前去谈判，想“混”的话，壹旦被发现，谈判信用便将破产，而前面已再三强调过，谈判信用壹旦失去，便将再难挽回，也无法弥补了。
因此，于谈判时，你必须千万小心，绝对不要为图壹时之便，而犯下招致“信用破产”的错误，这是谈判的原则。
