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组织行为学研究综述搜索近期4年国内组织行为学专家关于本领域的研究内容，归总分析如下：2007年2007.5 曾晖，赵黎明研究主题○1：积极组织行为学是组织行为学科在21世纪才兴起的新的研究领域，由鲁森斯于2002年正式提出．强调对人类心理优势的开发与管理。
与传统组织行为学将研究领域的重点放在解决管理者和员工的机能失调、冲突、工作压力等问题上所不同的是，积极组织行为学将研究重点放在如何采取积极的方法和怎样发挥员工优势以提高组织的绩效水平上。
其研究范畴包括信心／自我效能、希望、乐观、主观幸福感、情绪智力等，具备积极性、独立性、可测量性、可开发性、有助于提高工作绩效等基本特征。
存在的问题：由于积极组织行为学仅仅关注对个人微观行为水平的定量研究，其目前的基础架构在系统性上存在局限，没有在宏观层面考虑组织环境、组织结构、组织文化、领导力、制度、政策等因素对组织绩效的影响，未来将会在组织实践的要求下进一步发展和完善，真正将个体、组织与社会系统有效地连接起来，从而体现出组织科学的作用。
2007.8 孙锐，李海刚，石金涛，研究主题②：从基于委托代理的博弈理论出发，分别从团队成员薪资收益与晋升激励、团队组织剩余分配的激励、基于团队工作绩效测评的激励以及团队激励研究新方法等方面，对团队合作博弈研究进行了回顾与分析。
研究表明，无论是平均分配还是按劳分配，团队合作都是有效的，但组织剩余分配对团队成员的激励与基于团队绩效测评的成员激励这两种单一的方法都不能使团队和成员同时达到满意。
为鼓励合作，团队可考虑采取混合分配方式，即在大部分收益以团队整体绩效为基础进行平均分配的基础上．对有重要贡献者实行特别奖励，以此激发成员的独创精神。
存在问题：没有疑问。
2007 石金涛，王庆燕,研究主题③：以调查问卷的实证研究方式，探讨组织社会化中新员工的信息寻找行为。
结果显示，新员工在进入企业组织时倾向于采用主动寻找信息的行为；新员工没有因为工作时间不同、工作经验不同而表现出不同的信息寻找行为反应和寻找．不同的信息内容，但是却在信息寻找战术上有显著差异；公开战术和观察战术是新员工最为倾向采用的信息寻找战术，并且对于获取各类信息有重要的影响作用。
领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响在一个团队中，领导和成员之间的关系非常重要，这关系着团队的成功和团队成员的发展。
在现实生活中，领导和成员之间可能会发生交换，这种交换可能是临时的，也可能是长期的。
这种交换可能会对团队关系产生影响，甚至导致团队内部的冲突。
那么，领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响是怎样的呢？我们来解释一下领导-成员交换差异。
领导-成员交换差异指的是领导和成员在工作中的交换差异。
在工作中，领导和成员之间的关系是一个相互交换的过程，领导给予成员资源和支持，成员则以工作表现和忠诚度回报领导。
在领导-成员交换差异中，有时会出现领导和成员之间的期望不一致，沟通不畅，或者权力不均衡的情况。
1. 沟通不畅导致的团队冲突在领导-成员交换差异中，沟通不畅是一个常见的问题。
当领导和成员之间的沟通不畅时，会导致信息传递不准确，误解和误会不断发生，最终导致团队内部的冲突。
领导可能会期望成员做某些工作，但是没有清晰地沟通给成员，导致成员对领导的期望不明确，最终导致团队关系冲突。
在领导-成员交换差异中，有时会出现权力不均衡的情况。
当领导和成员之间的权力关系不平衡时，容易导致团队关系的紧张和冲突。
领导可能会滥用权力，导致成员感到不公平和不满，最终导致团队内部的冲突。
在实际工作中，如何处理领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响，是一个非常重要的问题。
以下是一些建议：1. 加强沟通领导和成员应该加强沟通，尽量保持信息的准确传递，避免出现误解和误会。
领导应该清晰地表达对成员的期望，成员也应该积极地向领导表达自己的想法和需求，促进双方之间的沟通和理解。
2. 促进期望的一致性领导和成员之间的期望应该尽量保持一致。
在工作中，领导应该给予成员明确的指导和支持，同时尊重成员的意见和建议，促进双方之间期望的一致性，避免因期望不一致而导致的团队冲突。
3. 平衡权力关系领导和成员之间的权力关系应该保持平衡。
领导应该尊重成员的权力和地位，不滥用权力，避免因权力不均衡而导致的团队冲突。
领导—成员交换差异与团队关系冲突道德型领导力的调节作用一、本文概述随着组织结构的日益复杂和多元化，领导-成员交换（LM）差异在团队内部逐渐成为影响团队关系冲突的重要因素。
这种差异不仅可能引发成员间的不信任和不公平感，还可能导致团队内部的紧张和冲突升级。
然而，如何有效缓解这种冲突，促进团队内部的和谐与协作，是当前组织管理学界和实践界共同关注的问题。
本文旨在探讨道德型领导在调节领导-成员交换差异与团队关系冲突之间的作用机制，以期为提升团队效能和组织绩效提供理论支持和实践指导。
本文将系统回顾领导-成员交换理论的发展历程和相关研究，分析领导-成员交换差异产生的原因及其对团队关系冲突的影响。
在此基础上，本文将引入道德型领导的概念，阐述其在团队内部的作用和意义。
道德型领导以其高尚的道德品质和伦理行为，为团队成员树立了良好的行为榜样，对团队内部的关系冲突具有积极的调节作用。
本文将通过实证研究方法，探讨道德型领导如何影响领导-成员交换差异与团队关系冲突之间的关系。
通过收集和分析实际数据，本文将揭示道德型领导在缓解领导-成员交换差异带来的负面影响、促进团队内部和谐与协作方面的具体作用机制。
本文将对研究结果进行深入讨论和总结，提出相应的管理建议和实践启示。
通过提升道德型领导的培养和发展、优化领导-成员交换关系等措施，有助于降低团队内部的关系冲突，提高团队的凝聚力和创造力，最终实现组织绩效的提升和可持续发展。
二、理论基础与文献综述在组织行为学和管理学的研究领域中，领导—成员交换（Leader-Member Exchange，LM）是一个重要的理论框架，用于理解领导者与下属之间关系的动态性质。
根据LM理论，领导者会与团队成员形成不同质量的关系，这些关系会影响到团队成员的工作态度、行为以及团队的整体效能。
其中，领导—成员交换差异（Leader-Member Exchange Differentiation，LM-D）指的是领导者在与团队成员交换关系中所表现出的不一致性，这种差异可能会导致团队成员之间的关系冲突。
2010年中国社会学年会社会网暨社会资本研究分论坛“科技创新与传播的社会网络分析”论坛总结一、论坛筹备与参会论文的总体情况汇报2010年中国社会学年会“社会网暨社会资本研究分论坛”的主题为“科技创新与传播的社会网络分析”，由中国科学技术大学科学传播研究与发展中心承办，由清华大学罗家德教授、中国科学技术大学褚建勋副教授作为学术召集人共同负责，来自中国科学技术大学人文学院科技传播与科技政策系的周全、于越两位研究生和来自清华大学社会学系的研究生戴良灏为分论坛筹备做了大量联络工作，中国社会学会年会会务组与黑龙江省社科院老师同学也为我们分论坛提供了大力支持。
本次分论坛共遴选录用来自清华大学、中国科学技术大学、中山大学、南开大学、科技部中国科技发展战略研究院等17个机构的18篇论文参会交流。
论文大体可以分为实证研究和理论拓展两大方面，涉及的主题十分广泛。
其中，实证研究包括：国有企业内部社会网络与隐性知识共享的关系研究、以交互记忆系统为中介实证研究关系网络对小组绩效的影响、关系网络与职业地位获得的关系研究、员工隐性知识转移研究、社会资本与区域创新的关系、我国科研人员合著网络的研究、电力市场“小世界网络”中的科技创新、社会网络与企业技术创新绩效的关系研究等。
理论拓展包括：领导－成员交换（LMX）在中国的发展——用社会网的视角分析圈子、交互记忆系统（TMS）成熟度的测度方法与社会网络分析的结合、对网络文明的探究、社会网络的组织力量、社会网络与技术创新的结合、作为市场和层级之外的第三种治理模式“自组织”网络、“拼爹游戏”的社会资本解析及作为企业核心竞争力的文化资本等。
根据中国社会学会2010年学术年会日程，此次社会网分论坛安排8月25日全天，自8:30开始将上下午分为四个阶段，每一位发言者之后，都安排有精彩的点评与足够的讨论时间。
就平均而言，每位发言者发言及点评讨论时间大约20分钟，参会者一般都会就相关主题向发言者提问，进行深入的探讨，并为论文的修改提出意见建议。
９８摘 要：西方新领导理论真正揭示了领导与管理的本质区别，是对传统领导理论的革命性突破。
该理论各流派共同主张领导以愿景为核心要素，是基于领导者与追随者情感和价值实现变革的过程。
各流派均以实证研究为基础，从特质、行为和情境维度阐释有效领导力的形成，各有侧重。
本文系对该理论的系统评介。
关键词：领导；变革；魅力；价值；愿景中图分类号：Ｃ９３３ 文献标识码：Ａ 文章编号：０２５７－５８３３（２００７）０７－００９８－１４作者简介：文茂伟，华东师范大学教育科学学院与中国浦东干部学院联合培养领导教育学博士研究生 （上海 ２０００６２）对领导问题的专门学术研究始于上世纪初的美国社会科学领域①，迄今已近百年。
到上世纪７０年代后期，价值多元、竞争加剧和组织环境不确定性增强，在客观上要求研究者聚焦领导（ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ）区别于管理（ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）的独特功能，探求通过提高领导效能，提升组织业绩、推动社会进步的有效路径。
这一努力过程中，真正揭示了领导与管理本质区别的是兴于上世纪８０年代的新领导理论。
它的发轫、发展标志着西方领导理论的革命性突破且至今仍为研究热点。
该理论倡导的领导理念与方法始于变革要求，对需要变革或处于变革中的社会及组织具有借鉴意义。
近年，其代表理论（变革型领导）和最新理论（基于价值的领导）的术语为国内学术文章所频繁引用，但至今国内缺乏对该理论学术沿革的系统介绍。
因此，有必要对该理论的思想来源、主要流派、研究方法、基本主张和发展趋向做一系统梳理。
一、缘 起在新领导理论出现之前，西方关于领导的研究主要集中于应用心理学和管理学领域，且大多实证研究的样本取自基层经理人，先后形成了特质理论、行为（风格）理论和情境（权变）理论三大传统理论。
特质理论致力于研究领导者区别于普通人的天生特质；行为理论从任务导向和关系导向两个维度探讨领导行为风格；情境理论则关注领导者－成员关系、任务结构和领导者职位权力等情境条件与领导行为模式的匹配②。
Types of Leader-employee Relationship and Its Influence on Employees’Innovative Behavior作者： 冯蛟[1];罗文豪[2];徐奇[2];吴永林[2]作者机构： [1]宁夏大学经济管理学院,银川750021;[2]北方工业大学经济管理学院,北京100144出版物刊名： 管理科学页码： 60-74页年卷期： 2019年 第5期主题词： 领导者-员工关系;关系视角;员工创新行为;内在动机;社会交换理论摘要：随着企业管理实践中员工创新的重要性与日俱增,组织管理学者尝试从个体特征和情景因素角度探讨如何激发员工创新行为。
已有研究普遍认为,积极高质量的领导者-员工互动关系能够有效地促进员工创新行为。
然而,已有研究多数聚焦于社会交换理论和领导成员关系交换这一概念,局限于对领导成员交换关系质量的考量,而对于双方互动关系的具体内容和类型考虑不足。
有鉴于此,通过一项开放式的定性研究,揭示出中国企业组织中存在着信任支持、理性契约和被动执行3种不同类型的领导者-员工关系类型,开发相应的测量工具,并在一个包含203名员工的样本中进行初步的信度检验;通过网络收集两时点配对的214名员工数据样本,在检验新开发量表信度和效度的同时,实证检验上述3种领导者-员工关系类型对于员工创新行为的差异性影响,以及内在动机在其中的中介作用。
研究结果表明,3种类型的领导者-员工关系与员工创新行为存在不同的影响。
信任支持型和理性契约型关系均对员工创新行为有正向影响,信任支持型关系的正向影响更强;被动执行型关系对员工创新行为有负向影响。
此外,内在动机分别中介信任支持型关系对于员工创新行为的正向影响和被动执行型关系对于员工创新行为的负向影响,未能中介理性契约型关系对于员工创新行为的正向影响。
研究结论在理论上拓展了领导力研究中的关系视角,特别是在中国情景下丰富了对于领导者-员工关系不同类型的认识。
培训与开发理论最新分享一、现代培训与传统培训的区别：1、现代培训更关注企业的战略目标和长远进展，以企业战略规划、人力资源规划〔HRP〕为依据制定的培训与开发打算把培训目标与公司的长远目标、战略、远景紧密地联系在一起，加以系统摸索。
2、现代培训差不多不是关于单个个人的独立的培训。
3、现代培训更注重激发职员的学习动机，强调职员有自我进展的主观能动性与猎取新知识、新技能的极大积极性。
4、现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本，不仅要使培训这一需要学习者花费体力、脑力、时刻的任务更为有效，而且要把培训演绎成学习者喜闻乐见、感到身心愉悦的一种活动，乃至一种享受，一种公司对职员奉献的回报于鼓舞措施。
5、现代培训已大大突破了岗位技能的范畴，更注意提高人的胜任能力。
二、现代培训对培训师的要求：1、讲解或口头表达能力2、沟通与交流能力〔人际技能的最要紧一个方面〕3、问题的发觉与解决能力4、创新能力5、运算机与多媒体应用能力和信息处理能力三、现代培训的进展趋势1、培训组织的多样性2、以胜任力为导向的培训3、从战略高度进行领导力的开发4、以学习型组织为导向的连续学习和JIT培训5、培训的技术支持手段更加先进6、陪训内容注重国际化与本土化的结合四、战略性人力资源治理的特点〔了解〕1、明确意识到外部环境的阻碍2、明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化3、注重长期进展4、考虑多种可选方案5、整合其他资源和部门五、行为主义学习理论：正强化：指在预期行为发生后予以奖励和表彰的反应。
〔在这种刺激作用下，个体感到对自己有利，专门能满足他的需要，从而增加行为的强度或频率。
〕负强化：指在预期行为发生后排除令人不愉快或苦恼的因素或环境的反应〔在这种刺激作用下，个体感到对自己有利，能排除不愉快的环境，从而增加行为的强度或频率。
〕惩处：指在预期行为发生后给予行为个体不喜爱的东西或取消行为个体喜爱的东西的反应。
六、认知主体学习理论：同化：指把外部环境中的有关信息吸取进来并整合到儿童已有的认知结构中，即个体把外界刺激所提供的信息整合到自己原有认知结构内的过程。
真实型领导、心理资本与员工创新行为领导成员交换的调节作用一、概述在现今日益竞争激烈的商业环境中，创新已成为企业获取竞争优势、实现持续发展的关键。
员工创新行为作为组织创新的基础，其重要性不言而喻。
员工创新行为的激发并非自然而然，它受到多种因素的影响，其中包括领导风格、员工心理资本以及领导与成员之间的关系等。
本文旨在探讨真实型领导、心理资本与员工创新行为之间的关系，并进一步研究领导成员交换在这一过程中的调节作用。
真实型领导是一种强调领导者自我认知、内在动机、平衡处理和关系透明度的领导方式。
这种领导方式能够激发员工的信任感，促进员工的自我实现和创新行为。
心理资本则是指个体在面对挑战时，所表现出的积极心理状态，包括自信、希望、乐观和韧性。
心理资本的高低直接影响员工面对困难和挑战时的态度和行为，进而影响其创新行为的发生。
领导成员交换作为一种重要的组织内人际关系，描述了领导者与不同成员之间关系的质量和深度。
高质量的领导成员交换关系能够增强员工对领导的信任感，提高员工的组织认同感和工作满意度，从而激发员工的创新行为。
本文认为领导成员交换在真实型领导和心理资本影响员工创新行为的过程中起着重要的调节作用。
本文旨在深入探讨真实型领导、心理资本与员工创新行为之间的关系，并揭示领导成员交换在这一过程中的调节效应。
通过理论分析和实证研究，本文期望为企业领导者提供有效的指导，帮助他们更好地理解和运用真实型领导，提升员工的心理资本，并通过优化领导成员交换关系，激发员工的创新行为，从而推动企业的持续发展。
1. 背景介绍：介绍当前企业对员工创新行为的重视，以及领导风格和心理资本对员工创新行为的影响。
随着全球化和知识经济的不断发展，企业面临的市场竞争日益激烈。
在这样的大背景下，创新已成为企业保持竞争优势、实现持续发展的关键。
员工作为企业的核心资源，其创新行为直接关系到企业的创新能力和市场表现。
如何激发员工的创新潜力，已成为现代企业管理的核心议题。
近年来，关于领导者与下属之间是否存在交换关系，双方的合作是单纯命令-执行意义的，还是同时具有交换互动特征的问题引起了学术界的关注。
Robbins等人提出的“领导-成员交换（简称LMX）理论”对这些问题进行了深入的具有开拓性的探讨，在管理学界特别是领导与被领导关系的研究领域产生了较大影响。
一、以往相关的理论研究关于领导者与被领导者关系的研究由来已久，人们尝试着从不同角度去探讨这一问题。
1939年勒温等人提出了“领导作风理论”。
该理论以权利定位为基本变量对领导作风进行分类，提出应根据被领导者群体的不同去选择相应的领导作风。
认为领导者对不同下属群体在管理方式上存在着差异，群体因其特征不同与领导者的关系各异。
勒温的研究虽有简单化倾向，但他毕竟开始关注领导者与不同被领导者的关系，在一定意义上开创了对两者关系的研究。
弗莱德·菲德勒在其所创立的“领导权变理论”中强调：为实现有效的管理，领导者应根据管理对象以及环境条件的不同择取不同的领导方式。
认为有效的领导行为依赖于领导者与被领导者相互影响的方式，以及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。
在领导过程中应将上下级关系当作一个重要的因素来考虑，领导者应主动去研究和适应下属，并以灵活有效的方式予以应对。
美国学者霍曼斯等人从更加宏观的角度提出了“社会交换理论”。
该理论认为人的社会行为有赖于相互强化而得以延续。
如果一个人的行动给别人以好处，并使得对方做出互惠性行为，形成一种公平的关系和相互获益，那么这种行为就会得到强化。
该理论强调人的行为服从于社会交换规律，而社会交换类似于商品交换。
由于这一理论是基于对人的社会行为的基本考虑，因而他所涉及的领域是非常广泛的。
该理论在指明交换存在的同时深刻挖掘了人的社会行为的交换性本质，为以后的研究奠定了理论基础。
二、LMX理论的主要观点Graen和Robbins等人在借鉴前人研究的基础上，从一个更新的角度对领导者和被领导者的关系进行了深入探讨，提出了LMX理论。
这些研究者们发现，在组织中尤其是在雇佣条件下，领导者与成员的关系体现有交换的特性。
这种特性决定了领导者与成员的合作性质，以及合作过程中可能选择的方式方法。
该理论认为，在组织中领导者扮演着两种不同的角色，他既是代表组织利益而工作的委托人，又是同组织签订合同并履行特定职责的员工。
这种身份特征决定了领导者必然要面对双重风险，为了减少风险，领导者必须引入积极因素来加以防范。
领导者不难发现，在下属群体中有一部分人发挥着较他人更为重要的作用，与这些人建立起某种关系能够有效的规避这种风险，保障目标任务的实现。
而下属也同样存在着使任务风险趋于最小化的需求。
在一些下属看来，如果能同任务管理者持有一定的关系，就可能获取较其他人更为有利的工作条件，得到更多的机会。
由于领导者和部分下属都存在着建立某种关系的愿望，因而在双方间建立一种较为紧密的关系就成为可能。
通过这种关系可以提高双方的合作水平，强化互惠行为，使双方提供出对方所需要但自己又不拥有，而且凭借自己的努力无法得到的东西。
领导-成员交换理论及其拓展●牟临杉LMX理论认为，领导者与下属之间所交换的内容涉及经济的与社会的两个方面。
经济性交换是围绕着满足双方的物质需求而进行的。
在这种关系中领导者以奖赏的方式领导下属，当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像一项交易。
经济性交换在满足双方物质利益的同时还起到均衡双方的付出与收益，稳定交换的基础的作用。
由于交换的内容只涉及低层次的物质追求，是通过外部获取的方式，借助讨价还价的手法来实现的，因而这种交换尚不能从根本上起到调动双方的积极性，提高组织绩效的作用。
而社会性交换则能较好地弥补这种不足。
所谓社会性交换，是指建筑在经济交换之上，以社会和心理交流为主要内容，与人们的尊重、信任、成长、进步、发展等因素有关的交换。
通过这种交换能促成领导者与员工之间建立起忠诚、互信和责任，并由此产生积极的互利与合作。
这种交换所包括的内容有：以增强相互信任、坚定合作意愿为目的的情感沟通；以创建良好的合作前景、建立美好预期为目的的共同努力；与工作绩效评价有关的宽容和理解；与提高需求的满足程度有关的行为互惠等。
借助这种交换能够使下属展示出更多的使领导者直接受益的行为，有效的帮助领导者实现目标。
而领导者也会自觉的提供报酬和特殊的利益给下属，使下属的努力得到积极的强化。
在该理论看来，领导者所掌握的资源是有限的，为了利用这有限的资源获取理想的效果，就不可能将其平均分配给组织中的每个人，必须在选择的基础上体现出侧重。
领导者会依据成员在组织中的地位、作用等去选择有差异的交换内容与方式。
从而在组织成员中产生“低质量交换关系”与“高质量交换关系”的区别。
所谓“低质量交换关系”，是指领导与成员之间的交换以物质交换为主，上下级之间的心理距离较远，双方的合作更多的体现为等级意义上的指挥和引导，相互间的沟通和交流仅限于正式的组织渠道，交往的频率较低。
这部分人除却物质上的满足以外，所受到的其它激励较少，其工作效率远不如圈内成员高，成为人们视野中的“圈外成员”。
所谓“高质量交换关系”，是指所交换的内容在体现出必要的经济交换的同时，又具有积极的情感交流。
在所建立的关系中，领导者与下属之间的信任和支持度较高，有着较为满意的工作绩效。
相互间个性互补性较强。
工作中享受这种关系的下属将得到更多的信任和更多的关照，有着较他人更多的自主性和更多的发展机会。
由于领导者与这部分下属之间有着较其他人更为密切的关系，成为人们视野中所谓的“圈内成员”。
相对于其他成员来讲，“圈内成员”有着较强的工作责任心和自觉性，工作绩效远比其他人高。
LMX理论认为，“圈内成员关系”的建立是领导者与部分成员间实现高水平交换的有效途径。
Graen等人认为这种关系的建立大体经历四个阶段：（1）相互认知，形成差异性发现；（2）提升关系质量，产生角色期望；（3）通过共同促进，构建工作生活远景；（4）实现关系升华，形成团队意识。
并认为领导者与成员的这种关系发端于相互间的初次接触，即在接触之初就可能形成那些人可能成为“圈内成员”的简单判断，而后的过程不过是对这一判断的延续或修正。
在共同愿望的基础上，通过协同努力一些人被选择留在了圈内，而其他人则成为圈外成员。
组织中的“圈内成员群体”既不是正式的组织形式，也不是完全非正式的组织形式，而是通过联合的力量建立起来的正式和非正式组织关系的混合体。
虽然组织中雇佣关系的存在为这种群体的建立提供了组织条件，但其运行方式、交换内容和所依据的规则与正式雇佣关系存在着诸多不同。
正式契约是以物质利益为中心，着眼于对努力者外在行为的约束，具有书面性、恒定性、强制性的特点；而圈内成员群体则是在兼顾物质利益的基础上更加强调高水平的合作与诚信，注重的是社会和心理的承诺，具有内隐性、变化性、互动性的特点。
三、关于LMX理论的几点思考在研究领导者与下属关系时，LMX理论选择了新的认知角度，克服了以往描述中对被领导者群体不加区别的笼统性，将描述从个体层面拓展为有区别的群体层面。
但遗憾的是，该理论没能以此为新的起点对这种关系进行更全面的分析，存在着值得探讨之处。
1.关于交换关系的起因明确领导者与员工之间交换关系的起因是深刻理解LMX理论的基础。
组织中交换关系的存在主要是基于两个原因：一是领导者与成员各自的利益主体归属不同；二是各自利益满足过程中的间接性和借助性。
从主体归属来看，在组织中尤其是在雇佣条件下，利益取向的不同决定了双方在分配上处于一种对立的状态，领导者所代表的是组织或雇佣方的利益，而员工则是被雇佣的一方，双方在身份、目标、利益等问题上截然不同。
虽然双方相互依存构成一个组织整体，但本质上是借助合作来获取各自的利益，合作中始终存在着追求自身利益最大化的倾向。
合作中虽然双方有时也会将对方的利益视为自己的责任，但那只是在对目标达成某种共识之后，或是更多的具有方法性特征。
事实上利益主体归属的不同是交换存在的根本原因。
从各自利益的满足过程看，体现有“领导者———下属———组织目标———个人需要”的特点。
这一特点表明，在领导者与所要实现的组织目标之间，下属与其个人需要之间都不存在直接的联系，不存在仅凭个人的努力就能够直接获取的可能性。
领导者必须借助下属来实现目标，领导者的绩效水平既取决于领导者的指挥，更取决于下属的参与和努力程度。
对员工也同样如此，个人需要是借助对组织目标的有效实现来获取的。
满足个人需要必须解决好两个前提：一是要面对能够带来满意收益的目标；二是个人的努力过程能得到目标管理者的积极认可。
而这些都不是努力者本人所能把握的，只能借助于领导者来实现。
这种自身利益满足上的间接性，要求双方必须实现有效的借助，而这种借助在本质上体现出交换的内涵。
2.圈内成员关系的形成过程Graen等人看到“圈内成员关系”的形成体现为一个过程，并将其划分为四个阶段，但对各阶段的特征并没有给予充分的阐释，而这种阐释对于理解圈内成员关系的形成是不可或缺的。
现实中对这种形成过程的可能理解是：第一阶段，通过相互间的接触和了解，形成了初步的感知。
领导者对下属做出可能成为“圈内”或“圈外”人选的初步划分，并对可能的交往方式和程度做出选择；第二阶段是借助于具体的合作过程，按照预期的愿望，促进群体中那些理想的成员向“圈内成员”转化。
帮助这部分下属在个人的工作与结果之间建立起较“圈外成员”更为满意的变量联系，在体验成功的同时感悟责任；第三阶段是在已达成的相互信任、紧密合作的基础上，引导这部分成员实现对有关组织发展和发展中重大问题的积极参与，构建有发展远景和长期合作意义的工作伙伴关系，形成工作中的积极互惠和支持；第四阶段是将已构建的领导与成员的一对一圈内伙伴关系上升至团队水平，形成理想的“团队-成员交换关系”。
达到建立“高质量交换关系”所期望的目的。
3.关于“圈内群体”形成的两条主线现实中，圈内与圈外群体的形成并非简单服从于管理者既不可能同等对待组织中的每个人，也不可能对每个人都区别对待，最可能的情况是对某一类人给予大致相同的方式这一判断。
最现实的情况是基于以下两点；一是客观必要性；二是主观亲近性。
就客观必要性来讲，现代组织中的分级管理必然造成权力的分散，领导者只能有选择地承担某些部分，更多的须交由他人帮助实现，为了既合理授权，又不因此造成各自为政的局面，领导者就必须营造出有利于授权的可信赖群体，使所要交付的人让领导者放心，而这种放心除了经济上的合同承诺保障以外，还需要相互信任上的情感承诺来支持。
两者相比，后者的效用更大。
所谓主观亲近性，是指在一个相对稳定的群体内，群体成员有必要根据自己的性格特征、兴趣、爱好等选择好伙伴关系，以形成较为亲近的团体来满足人们情感上的需求。
