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领导成员交换理论研究—-如何用LMX模式改进领导有效性领导成员交换理论研究——如何用LMX模式改进领导有效性【内容摘要】领导—成员交换理论帮助我们深入了解领导者与下属之间交互作用的过程,其中圈内成员与领导的高质量LMX关系可以提高领导有效性，相反，低质量的LMX将起负面作用，所以领导可以通过正确的理解并运用LMX模式改进自己的领导有效性。
【关键词】领导—成员交换圈内成员圈外成员高质量LMX 低质量LMX 领导有效性一、领导－成员交换理论的产生与发展在以前的领导学理论中我们发现其都是从不同的角度去探讨哪些方面可以造就一个有效的领导者，以及如何有效的提高一个领导者的领导效能和工作绩效。
但是以往的大多数领导理论都是基于这样一个假设:即领导者以同样的方式对待所有下属。
但现实中，领导者对待同一群体中不同成员的方式是十分不同的。
在此基础上乔治。
格瑞恩（G Graen）和助手们提出了领导－成员交换理论（Leader —Member Exchange theory，简称LMX理论)。
领导－成员交换理论起源于1975年Dansereau,Graen和 Haga关于新员工组织社会化的研究，起初被称作“垂直二元联结理论”(Vertical Dyad Linkage,VDL),因为它的焦点是一个具有直接权威的人与另一个人组成的垂直二元关系中相互影响的过程。
1982年由格瑞恩等人正式改称为LMX理论。
几经演化，1995年，格瑞恩和尤尔－拜因（Uhl—Bien）在一篇综述性文献中将其定义为“领导成员之间基于关系的社会交换"。
这一定义强调从成员关系的角度来理解LMX，并把这种关系的性质归结为“社会交换”。
二领导－成员交换相关概念1。
领导—成员交换理论(Leader-Member Exchange,简称LMX理论）。
该理论认为领导者和组织成员之间的关系，是通过一系列的观望、试探、互动、谈判等活动在一段时间内发展起来。
领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响在一个团队中，领导和成员之间的关系非常重要，这关系着团队的成功和团队成员的发展。
在现实生活中，领导和成员之间可能会发生交换，这种交换可能是临时的，也可能是长期的。
这种交换可能会对团队关系产生影响，甚至导致团队内部的冲突。
那么，领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响是怎样的呢？我们来解释一下领导-成员交换差异。
领导-成员交换差异指的是领导和成员在工作中的交换差异。
在工作中，领导和成员之间的关系是一个相互交换的过程，领导给予成员资源和支持，成员则以工作表现和忠诚度回报领导。
在领导-成员交换差异中，有时会出现领导和成员之间的期望不一致，沟通不畅，或者权力不均衡的情况。
1. 沟通不畅导致的团队冲突在领导-成员交换差异中，沟通不畅是一个常见的问题。
当领导和成员之间的沟通不畅时，会导致信息传递不准确，误解和误会不断发生，最终导致团队内部的冲突。
领导可能会期望成员做某些工作，但是没有清晰地沟通给成员，导致成员对领导的期望不明确，最终导致团队关系冲突。
在领导-成员交换差异中，有时会出现权力不均衡的情况。
当领导和成员之间的权力关系不平衡时，容易导致团队关系的紧张和冲突。
领导可能会滥用权力，导致成员感到不公平和不满，最终导致团队内部的冲突。
在实际工作中，如何处理领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响，是一个非常重要的问题。
以下是一些建议：1. 加强沟通领导和成员应该加强沟通，尽量保持信息的准确传递，避免出现误解和误会。
领导应该清晰地表达对成员的期望，成员也应该积极地向领导表达自己的想法和需求，促进双方之间的沟通和理解。
2. 促进期望的一致性领导和成员之间的期望应该尽量保持一致。
在工作中，领导应该给予成员明确的指导和支持，同时尊重成员的意见和建议，促进双方之间期望的一致性，避免因期望不一致而导致的团队冲突。
3. 平衡权力关系领导和成员之间的权力关系应该保持平衡。
领导应该尊重成员的权力和地位，不滥用权力，避免因权力不均衡而导致的团队冲突。
领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响领导与成员之间的交换差异对团队关系冲突的影响可大可小，具体取决于领导和成员之间是否能够理解和适应彼此的差异以及如何以合作和包容的方式处理冲突。
以下是这种影响的几个方面：领导与成员的交换差异可能会导致沟通障碍，进而引发关系冲突。
一方面，领导和成员可能对沟通方式和风格有不同的偏好，如有的领导偏好直接、快速的沟通方式，而一些成员则更倾向于用更温和和client的方式来表达他们的意见。
这种沟通差异可能会导致误解、信任缺失和冲突的产生。
不同文化和背景的领导和成员之间可能存在语言和价值观的差异，这也会导致沟通上的冲突和误解。
领导与成员的交换差异可能会对团队的决策过程产生影响，从而加剧关系冲突。
有些领导偏向于集权式的决策风格，他们会集中权力，自行决策，这样可能会让成员感觉权力受限，不被重视，从而引发不满情绪和关系紧张。
而有些领导可能采取民主式的决策风格，他们更重视成员的意见，并愿意接受不同的观点，这样可以增加成员的参与感和认同感，从而减少关系冲突。
领导与成员的交换差异可能影响团队的目标设定和角色分配，进而引发冲突。
一些领导可能倾向于设定高难度的目标并期望成员超越自我，而一些成员可能认为这样会产生过度竞争和压力，从而引发关系冲突。
领导与成员之间的权力分配和角色分配不合理也可能导致关系紧张和冲突的产生。
领导与成员的交换差异可能会影响团队的文化和氛围，进而影响关系冲突的产生。
有些领导可能强调结果导向和竞争，他们更关注完成任务和达到目标，而有些成员可能更看重合作和团队协作，他们更关注关系和情感的建立。
这种文化和氛围上的差异可能会导致角色冲突和理念上的冲突。
领导和成员之间的交换差异可能会对团队关系冲突产生影响。
为了避免和减少冲突，领导和成员应该增加彼此的理解和包容，促进沟通的畅通，采取合理的决策方式，设定共同的目标，并建立积极的团队文化和氛围。
通过共同努力，领导和成员可以克服交流差异，建立良好的团队关系，实现共同的成功。
领导成员交换关系对变革型领导有效性的影响引言变革型领导是一种以鼓励创新、激发员工潜力和推动变革为核心的领导风格。
在当今快速变化的商业环境中，变革型领导对组织的成功非常重要。
然而，领导成员交换关系对变革型领导的有效性可能产生深远的影响。
本文将探讨领导成员交换关系对变革型领导有效性的影响，并提供一些相关的研究和实践建议。
变革型领导的定义变革型领导是一种以积极和激励性行为为特征的领导风格。
变革型领导者通过设定高目标、提供支持、鼓励创新和培养下属的能力来影响员工的行为和态度。
他们善于激发员工的潜力，并能够在团队中建立一个积极向上的氛围。
领导成员交换关系的概念领导成员交换关系是指领导者与团队成员之间的互动和沟通方式。
一般来说，领导者与团队成员之间的关系可以分为两种类型：入组成员（in-group members）和外组成员（out-group members）。
入组成员通常与领导者建立了密切的联系并享有更多的资源和支持，而外组成员则相对疏远。
领导成员交换关系对变革型领导有效性的影响研究表明，领导成员交换关系对变革型领导的有效性产生了显著的影响。
下面将从三个方面探讨这种影响。
1. 变革型领导与入组成员变革型领导往往与入组成员之间建立了密切的关系，这种关系对其有效性具有重要意义。
入组成员通常受到更多的关注和支持，因此更容易接受和实施领导者的变革意图。
他们更愿意积极参与工作和展示更高的创新行为。
2. 变革型领导与外组成员相对于入组成员，变革型领导与外组成员之间的关系可能相对疏远。
外组成员可能感受到更多的排斥和忽视，缺乏对于变革的支持和认同。
这对于变革型领导的有效性可能带来一定的负面影响。
外组成员可能表现出较低的工作投入和对变革的抵制态度。
3. 领导成员交换关系的调节作用领导成员交换关系对变革型领导有效性的影响可能受到其他因素的调节。
例如，团队的文化氛围和领导者的人格特质可能影响领导成员交换关系的形成和发展。
在团队文化氛围积极支持变革的情况下，变革型领导可能更容易与团队成员建立良好的交换关系，从而提高其有效性。
领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响在团队中，领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响是一个备受关注的课题。
领导和成员之间的交换差异包括交换贡献的数量和质量、交换时间的长短和频率等方面的差异。
交换差异会影响到团队成员之间的关系，进而产生冲突。
因此，本文将从以下几个方面探讨领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响。
领导和成员之间的交换贡献的数量和质量会影响到他们之间的关系。
如果领导比成员更多地交换贡献，则可能会导致领导过度控制，成员感到不受尊重。
相反，如果成员比领导更多地交换贡献，则可能会导致领导感到受制于人，成员得到了过度的控制权。
因此，在交换贡献方面，两者之间的平衡是非常重要的。
交换时间的长短和频率也会影响到领导和成员之间的关系。
如果领导和成员交换时间过长，会导致双方的时间被占用，无法完成其他重要的工作。
此外，如果交换频率太高，则可能会使双方感到非常紧张和疲劳，从而影响他们在其他方面的表现。
因此，在交换时间和频率方面也需要找到一个平衡点。
由于领导和成员之间的交换差异，可能会出现一些团队关系冲突，主要表现为以下几个方面。
1. 权力冲突2. 信任冲突由于领导和成员之间的交换差异，可能会导致彼此之间的信任冲突。
如果领导过多地掌握了控制权，成员很难信任领导的决策，从而导致信任缺失和关系冲突。
反之，如果成员的表现不尽如人意，领导也难以对成员产生信任感，从而导致信任冲突。
3. 互动冲突三、解决团队关系冲突的建议为了解决团队关系冲突，我们可以采取以下几个建议。
1. 交流更多在领导-成员交换过程中，进行更多的交流是解决冲突的一个重要途径。
领导和成员应该经常沟通和交流，以使彼此之间的信任和理解得以建立。
2. 公平待人在团队中，公平待人是减少关系冲突的关键。
领导应该给成员足够的空间和权力，并公平地对待每个成员。
成员也应该有良好的道德，遵守团队规则，不违法乱纪。
3. 优化交换差异为了减少关系冲突，领导和成员之间的交换差异应该适当优化。
领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响
领导成员交换是指在一个团队中，领导和成员之间的角色互换或交替担任。
这种交换
可能是暂时的，也可能是长期的。
这种交换对团队关系冲突的影响有以下几个方面：
领导成员交换可能会导致团队内部的角色不稳定性。
当领导和成员之间的角色发生交
换时，团队中的角色权利和责任可能会发生变化。
这种变化可能会导致团队成员之间的不
满和不安。
对于原本担任领导角色的成员来说，他们可能会感到失去了权力和控制，对于
原本担任成员角色的人来说，则可能会感到压力增加和责任加重。
这种角色不稳定性可能
会导致团队关系的紧张和冲突。
领导成员交换对团队关系冲突产生了诸多影响。
它可能导致团队内部的角色不稳定性、权力斗争、信任破裂和沟通障碍。
为了缓解这些影响，需要团队成员和领导之间进行有效
的沟通和协调，建立信任和共识，明确角色和责任，以及提供必要的支持和培训。
只有这样，团队才能够有效地应对领导成员交换带来的挑战，保持团队关系的稳定和和谐。
领导—成员交换关系、内部人身份认知与员工创造力——主动性人格的调节作用唐于红;赵琛徽【期刊名称】《中国人事科学》【年(卷),期】2018(0)12【摘要】领导—成员交换关系(LMX)与员工的创造力是近年来学术界研究的热点,尽管已有研究从内部动机、组织支持等方面研究了二者之间的关系,但鲜有研究从员工自我分类和员工人格特质的角度探究领导成员关系与员工创造力之间的影响机制。
通过领导—员工配对数据的实证研究表明,LMX不仅直接影响员工的创造力,还通过员工基于自我分类形成的内部人身份认知间接影响员工的创造力,即内部人身份认知中介二者之间的关系。
员工的主动性人格不仅调节LMX与员工创造力之间的关系,还调节了LMX与内部人身份认知之间的关系。
【总页数】8页(P38-45)【关键词】领导—成员交换关系;主动性人格;内部人身份认知;员工创造力;自我分类【作者】唐于红;赵琛徽【作者单位】广西金融职业技术学院;中南财经政法大学工商管理学院【正文语种】中文【中图分类】F272.92【相关文献】1.变革型领导与员工任务绩效:主动性人格和领导-成员交换的作用 [J], 杨春江;冯秋龙;田子州2.领导—成员交换社会比较、内部人身份认知与工作绩效:领导—成员交换关系差异的作用 [J], 杨晓;师萍;谭乐3.仆人式领导对员工工作投入的影响:领导—成员交换关系和主动性人格的作用 [J], 易斌; 马新新4.绩效压力如何促进员工创造力——领导-成员交换的调节作用 [J], 范晓倩;于斌5.仁慈领导与员工创新行为:内部人身份感知的中介作用和领导-部属交换关系差异化的调节作用 [J], 沈伊默;周婉茹;魏丽华;张庆林因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
人员调换对组织的领导力发展是否有益？一、培养多元化领导力人员调换可以促进领导力的多元化发展。
组织中的领导者往往具备不同的个性特质、工作经验和背景，通过人员调换，可以使组织中的领导者获得更广泛的经验和观点。
例如，将一位拥有出色执行能力的领导者调换到一个新的部门，可以帮助他拓宽眼界，学习其他领域的管理经验，并通过与新团队成员的合作，培养出领导团队的协作能力。
二、激发领导者的潜力人员调换可以激发领导者的潜力。
组织中的领导者可能因长期在相同职位上工作而产生固化思维和行为模式，难以进一步发展。
而通过人员调换，可以打破这种定式思维，使领导者在不同的环境中得到锻炼，从而激发其潜能。
例如，将一位优秀的领导者调动到新的市场，他可能面临陌生的文化和竞争环境，需要适应和创新，这会促使他开拓更广阔的市场。
三、促进领导力流动与学习人员调换有利于组织内部的领导力流动与学习。
通过交叉调动，不同部门和团队的领导者可以相互观摩、学习和借鉴，从而丰富各自的管理经验和技能。
此外，人员调换还可以消除不同部门之间的壁垒和隔阂，促进信息的共享和知识的传递。
例如，将一位在人力资源领域内有丰富经验的领导者调到销售部门，他可以将人力资源管理的专业知识和技巧应用到销售团队的员工发展和绩效评估中，帮助销售团队提升整体绩效。
四、增强组织的灵活性和适应性人员调换可以增强组织的灵活性和适应性。
在快速变化的外部环境下，组织需要快速调整战略和应对方式，而拥有多样化领导力的组织更能适应变化。
人员调换可以帮助组织培养具备不同技能和能力的领导者，使其能够灵活应对各种挑战和机会。
例如，在面临行业竞争加剧的情况下，将一位创新思维活跃的领导者调到研发部门，可以推动组织的创新和产品升级，增强市场竞争力。
总结：人员调换对组织的领导力发展具有明显的益处。
通过培养多元化领导力、激发领导者的潜力、促进领导力流动与学习，以及增强组织的灵活性和适应性，组织可以建立更优秀的领导团队，提升整体管理水平，适应复杂多变的市场环境。
变革领导力对组织变革成功的影响在这个信息时代，企业面临着快速的变革和激烈的竞争。
为了保持竞争力和适应市场需求，组织不得不进行变革。
然而，组织变革并非易事，它需要一个强大的领导团队来引领和推动。
变革领导力的重要性逐渐被人们所认识到，它对组织变革的成功起着关键的作用。
首先，变革领导力能够促使组织成员积极适应变革。
组织变革常常会面临员工的抵制和不满情绪。
在这种情况下，领导者需要通过沟通和激励来激发员工的积极性和合作意愿。
例如，领导者可以告诉员工变革所带来的机遇并展示成功的案例，从而激发员工参与变革的热情。
同时，领导者还可以通过奖励和赏识来鼓励员工的积极行为，提高员工对变革的接受度和参与度。
其次，变革领导力有助于形成有效的变革战略和计划。
组织变革需要经过详细的规划和设计，而变革领导力可以提供必要的指导和支持。
领导者在制定变革战略时要考虑到组织的目标、市场趋势和员工的能力和意愿，从而明确变革的方向和路径。
此外，变革领导者还需要建立一个有效的变革团队，分配资源和责任，并设定明确的目标和时间表。
这样，组织的变革战略和计划就能够更加清晰、可行和具备可持续性。
另外，变革领导力还能够提高组织的变革能力和灵活性。
随着市场环境的变化和竞争的加剧，组织需要具备变革的能力来应对挑战。
变革领导者具备创新思维和决策能力，能够主动适应变化并迅速做出正确的决策。
他们还能够培养组织成员的变革意识和能力，激发员工的创新潜力并引导他们进行积极探索。
通过这种方式，组织能够更好地适应变化和变革，并保持竞争优势。
最后，变革领导者的魅力和能力对于组织变革的成功也起着至关重要的作用。
领导者作为典范和榜样，他们的行为和言论能够对组织成员产生潜移默化的影响。
变革领导者在变革过程中展示的勇气、坚韧和负责任的态度将激励组织成员跟随其步伐，克服困难并把变革推向成功。
此外，变革领导者还能够树立起一个积极向上的企业文化，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而更好地支持组织的变革。
领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响作者：兰振丁金萍来源：《合作经济与科技》2019年第10期[提要] 团队关系冲突会导致团队成员关系紧张、厌烦、敌意等不和谐现象，对团队创新以及团队绩效具有破坏性的作用。
本研究以领导-成员交换差异为自变量，研究其对团队关系冲突的影响。
结果表明：（1）领导-成员交换差异对团队关系冲突有显著的正向影响;（2）分配公平和程序公平对领导-成员交换差异与团队关系冲突之间的关系具有显著的负向调节效应，互动公平不具有调节效应。
关键词：领导-成员交换差异;团队关系冲突;公平氛围中图分类号：C93 文献标识码：A收录日期：2019年4月3日一、引言关系冲突普遍存在于工作团队中，是指团队成员之间出现关系紧张、敌意、厌烦等不和谐因素的现象，这种冲突常伴随着不满情绪，甚至会引发人身攻击。
任务冲突可能会对企业绩效产生促进作用，而关系冲突通常只会对企业产生负面影响，因此如何降低团队关系冲突便成为一个重要的研究问题。
本研究在领导-成员交换（LMX）理论基础上，从社会交换的角度进行分析，探讨领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响，以及公平氛围的调节作用。
二、文献回顾（一）领导-成员交换差异的概念。
领导-成员交换（LMX）是理解组织领导能力重要的研究视角。
Graen和Dansereau（1972）首次提出了领导-成员交换理论（LMX），Graen等人认为，在企业中，每一位领导者都要面对多個员工，受到资源总量以及自身时间和精力的限制，领导者不可能以同样的方式对待所有员工。
为了更好地开展工作，领导者一般会与员工建立差异性的交换关系，即与一部分下属员工建立较高质量的交换关系，这类员工被称为“圈内人”，而与其他下属员工建立较低质量的交换关系，这类员工被称为“圈外人”。
这种区别对待使得“圈内人”的职业能力以及工作绩效得到提升。
与此同时，这也会导致“圈外人”职业效能感的缺失，并产生对领导者的负面情绪。
如，对企业和领导者缺少认同感，在具体工作中的消极情绪等。
★★★文档资源★★★摘要：文章形成了领导—成员交换关系、变革型领导、员工工作绩效和组织公民行为之间的嵌套模型，并认为领导—成员交换关系是变革型领导、员工工作绩效和组织公民行为之间关系的中介变量。
同时，通过引入我国企业中的案例来分析上述模型。
最后，文章认为变革型领导行为要求形成高质量的领导—成员交换关系，而高质量的领导—成员交换关系又能进一步促进变革型领导的有效性。
关键词：领导—成员交换；变革型领导；组织公民行为
一、引言
在交易型与变革型领导的研究中，领导的有效性，特别是领导行为与员工的绩效及组织公民行为之间的关系是一个重要方面。
学者们一般认为，变革型领导是建立在交易型领导的基础上的，会对下属有额外的影响效果。
如Hater和Bass（1988）的研究结果表明，不管是优秀的管理者，还是普通的管理者，变革型领导与下属的有效性及满意度之间的关系要比交易型领导与这些变量之间的关系要强；优秀管理者在变革型领导上的得分要高于普通管理者的得分。
Lowe等（1996）对以往的38项研究进行了元分析，结果也表明变革型领导与领导有效性的各项指标之间有着明显的正向关系。
在Sosik，Avolio和Kahai（1997）针对团队所进行的研究中，也显示了变革型领导对于团队效能的影响比交易型领导要大。
那么，是不是变革型领导在任何情境下都是有效的？变革型领导是如何发挥作用的呢？我们认为，对这个问题需要进行权变的分析，即有效的领导不仅仅取决于领导者本身，而且与被领导者以及情境因素有着密切的联系。
本文将从领导者和下属的关系的角度入手，分析领导—成员交换理论对变革型领导有效性的中介作用。
二、理论分析
1．变革型领导理论。
变革型领导是指领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益而超越个人利益。
在组织的各级阶层上，包括团队、部门、以及组织整体中可能都会发现存在着变革型领导。
变革型领导模式的成分包括领导魅力、感召力、智力激发、个性化关怀。
变革型领导通过为追随者提供有魅力的角色榜样，以自身的魅力，使追随者有尽力仿效的行为倾向。
面对有魅力的领导者，追随者将会敬佩、尊重、信任并认同这样的领导者。
有感召力的领导者为下属提供清晰的、有感染力的、能对他们产生激励作用的目标和愿景。
变革型领导将个体看作是一个整体，以提供新异的问题解决方式来产生智力刺激，包括通过询问假设和挑战现状来刺激下属的创造力。
具有个性化关怀的领导者能够体恤与支持下属的个人需要，包容下属的个体差异，更关注满足每一个追随者的成就与成长需要。
Kelman（1958）为变革型领导与工作绩效之间的正相关关系提供了理论基础，而Lowe，Kroeck和Sivasubramaniam（1996）的大量实证研究表明变革型领导和员工的工作绩效之间存在着这种关系。
组织公民行为（OCB），简单地说，就是非员工正式工作要求的一部分，是一种无条件行为，却可因此促进组织的运作更有效率。
Organ（1988）将组织公民行为定义为“在组织的正式考核体系中未得到明确说明、但却有益于组织运行效果的行为”，如帮助他人，维护组织形象等。
Podskoff（1990）
对变革型领导与组织公民行为之间的关系进行了实证研究，证明了他们之间存在正的相关关系。
2．领导—员交换理论。
Graen（1972）首次提出了领导—成员交换理论（leader—member exchange，LMX）。
三十多年来，该理论吸引了众多的研究者进行理论探讨和实证研究，并已经成为西方有关领导研究的前沿领域。
领导—成员交换理论是在社会交换理论（Blau，1964）的基础上发展起来的。
在将经济交换与社会交换加以区分时，Blau认为：“只有社会交换才能造成人际间的义务感、互惠感和信任；单纯的经济交换做不到这一点。
”在考察组织中上下级的互动关系时，Graen等（1972）认为，由于交往的时间、当事人在交往过程中所投入资源的数量和质量有所不同等原因，领导与不同的下属在交往过程中所形成的交换质量也不相同：领导者只能与部分下属建立亲密的关系，而在与其他下属交往时，领导者主要依靠正式的权威、规则和政策来保证下属完成自己的任务。
这样，领导者与不同下属之间的关系就会存在远****疏程度上的差异，也即存在不同的交换水平。
Liden和Graen（1980）的研究证实：处于高水平领导—成员交换关系中的下属，会得到领导更多的支持、更多的工作自由度和信任；而这些员工也会表现出更高水平的工作绩效和组织公民行为，对领导也会更加尊敬和信任。
领导—成员交换对组织公民行为也有显着的影响（Deluga，1994）。
3．变革型领导理论与领导成员交换理论。
Graen和 Uhl—Bien（1995）认为，低质量的领导—成员交换关系是一种经济的交换关系以及正式的角色内关系，领导者凭借其职权向下属提出要求，而下属也因此需要向上级汇报，
而且由于上级掌握对下级的报酬与补偿而使下级表现出服从的行为，这种表现其实就是一种交易型的领导行为。
相反，高质量的领导—成员交换关系，领导与下属相互信任、尊敬，有内在的共同的目标，下属愿意付出额外的努力，自然也可以获得领导者更高水平的支持，信赖与关心。
这些表现显然是与变革型领导一致的，因为变革型领导就是要启发下属去超越自身的利益以追求更高层次的目标。
同样，Howell和Hall—Merenda（1999）发现高质量的领导—成员交换关系与变革型领导行为具有正相关，而对交易型领导中的积极的和消极的例外管理（active and passive management—by—exception）具有显着的负向预测作用。
Wang等人（2005）认为变革型领导与员工工作绩效和组织公民行为之间的相关关系是通过中介变量（领导—成员交换关系）传导的，而这里领导—成员交换关系对变革型领导的反作用是不显着的。
因此我们形成了下面的理论模型：
变革型领导是领导者通过改变下属的价值与信念，提升其需求层次，使下属能意识到工作目标的价值，或是为组织规划出愿景、使命以激励下属，进而使下属愿意超越自己原来的努力程度，并且帮助下属学习新技能、开发新潜能，增进组织的整体效能（Bass，1998）。
Podsakoff（1990）认为变革型领导能够通过领导者的行为使员工的基本价值观、信仰和态度与组织的集体利益相一致。
许多文献已经证明了变革型领导与员工绩效和组织公民行为之间存在正的相关关系。
Gerstner（1997）和Graen（1995）提议研究变革型领导和领导成员交换之间的概念和实证关系，进而从理论上统一这两种理论。
而Wang等人（2005）的研究对上述提议作出了响应，他们的理论认为
领导成员交换关系是作为中介变量出现在变革型领导对员工工作绩效和组织公民行为的影响过程中的。
当员工和领导者之间形成的是一种低质量的交换关系，领导主要是凭借其正式的职权来向下属分配任务，下属在这一过程中表现出服从行为。
他们之间的交换关系以物质交换为主，上下级之间的心理距离较远，从而员工表现出各种消极情绪和逆反心理。
这种表现其实就是一种交易型的领导行为，这种领导行为无法通过低质量的领导—成员交换关系来实现高水平的员工绩效和组织公民行为。
当领导者与员工进行了积极的沟通与交流，尤其是在下属遇到困难时提供支持和鼓励，增加了员工对领导者的信任度和支持度，从而形成了高质量的领导—成员交换关系。
同时，领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益而超越个人利益，这些行为本质上就是一种变革型领导行为。
而为了回报领导的信任和授权，下属往往会付出超出自己职责范围的努力，即表现出更多的组织公民行为。
而Wang（2005）的理论能很好地解释这种现象，在这里领导—成员交流是作为中介变量出现的。
也就是说低质量的领导—成员交换关系不利于变革型领导对组织公民行为产生的正向的影响，也就是说很难实现有效的领导。
而高质量的领导—成员交换关系，能对员工的组织公民行为形成了正向的影响。
因此，从这些发现中可以看出，变革型领导行为要求形成高质量的领导—成员交换关系，而高质量的领导—成员交换关系又能进一步促进变革型领导的有效性。
三、结论及建议
我们认为变革型领导是通过领导—成员交换关系来影响员工组织公民行为进而影响工作绩效的，领导—成员交换关系质量的高低直接影响着变革型领导的有效性。
那么如何形成高质量的领导—成员交换关系就显得尤为重要，以前有关领导—成员交换理论的文献大多都是关注高质量关系所导致的结果，而忽略了怎样才能形成这种关系。
我们的研究认为变革型领导行为是形成高质量的领导—成员交换关系的工具，因此训练领导者进行变革型领导的技巧有助于形成这种高质量的交换关系，从而实现有效的领导。
为了实现这一目的，我们提出以下建议：（1）有效的领导应该将组织成功与充分调动员工积极性相联系起来，促进下属成员个人价值的实现。
（2）领导成员应该知道，有效的上下沟通和信任是变革型领导行为策略成功的重要因素。
（3）变革型领导的行为对于发展高品质的领导成员关系是很重要的。
