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浅论LMX领导理论及其应用前景传统的领导理论包括领导特质理论、领导行为理论和权变理论。
特质理论研究一个成功的领导者所应具备的个性及素质特征，行为理论则研究其行为风格以及不同的风格对绩效的不同影响。
权变理论可以说是对上述两种理论的深入发展，但它更关注领导与情景的二元互动。
虽然这三种理论在内容上存在很大的差异，但它们都遵循着同一种研究假设—ALS（averageleadershipstyle）假定，即认为领导者以同样的方式对待其所有下属。
LMX理论及其研究成果LMX（Leader-MemberExchange，领导一成员交换）理论的出现可以说是对ALS假定的突破。
它认为现实中的领导者会区别对待不同部属，并依据关系的亲密程度区分为“圈内部属”（in-group）和“圈外部属”（out-group）。
其中，圈内部属与领导的接触更频繁，因此将获得更多的自信、关注以及资源承诺，承担更高的工作责任感，并且更容易被领导评估为高绩效的工作者。
圈外人员则是指一般意义上的员工，他们与领导的关系局限于正常的工作范围以内，所得到的信任和资源承诺也低于圈内部属。
LMX理论最早是由Graen和Dansereau（1975）提出，经过多年的发展，已经形成了较为完整的理论体系。
其研究成果主要体现在以下几个方面：阐明了LMX理论的内在机理。
它认为角色作为“在特定的结构中，处于特定的位置时，所能执行的职能”的集合，其实质是由既定规范衍生出的一组期望；角色的确定是期间性的，即需要经历角色获得、角色扮演以及角色习惯化三阶段，在这个过程中，领导者会从不同角度对下属进行评估，最后形成较稳定的认知；而与此同时，领导与部属的关系也就相对稳定下来。
后来，社会交换理论被引入，立足于人类追求报酬和避免惩罚的动机，并把人们之间的互动行为看成是一种计算得失的理性行为。
领导与部属之间的关系分别隶属于两类不同的社会交换关系，一种是经济性交换，即部署按雇佣合同的安排提供贡献，领导则按雇佣合同的安排提供报酬；另一种是社会性交换，即除了雇佣合同规定的内容以外，领导与部属之间还存在信任、忠诚、支持等情感方面的联系。
领导-成员关系质量对组织与员工间社会交换的调节作用研究*陈维政1吴继红2（1. XX大学工商管理学院, XX610064; 2.电子科技大学管理学院, XX610054）摘要:员工-组织关系和领导-成员关系是组织内的两类最主要的社会交换关系。
本文通过对256位员工和他们的主管的调查，验证了领导-成员关系对组织投入与员工贡献之间关系的调节作用。
发现主管报告的领导-组织关系质量对组织给予员工的投入能否有效换来员工的贡献有较强的调节作用，员工报告的领导-组织关系质量的调节作用不明显。
关键词: 社会交换；员工-组织关系；领导-成员关系作者联系方式陈维政，男，1951-，汉族，XX人，XX大学工商管理学院教授、博士生导师，主要研究方向为企业组织与人力资源管理。
通讯地址：XXXX市XX大学工商管理学院，邮编：610064：9，Email:charleswchen163.吴继红，女，1978-，汉族，XX简阳人，电子科技大学管理学院教师，博士，讲师，主要研究方向为企业组织与人力资源管理。
通讯地址：XX省XX市金牛区星辉东路4号府河苑A座7-7，邮编：610081：Email: .组织中的社会交换：领导-成员关系会干扰员工-组织关系吗0 引言在这个竞争激烈的时代，所有的组织都希望自己的员工持续地表现出积极的行为和态度。
社会交换和互惠原则常被用于解释员工的积极行为和态度背后的动机，即员工表现出积极的行为和态度是为了回报组织或主管。
由于员工是和组织而不是主管签订劳动合同，因此可以认为员工-组织关系，即组织对员工的投入与员工对组织的贡献之间的交换关系（March & Simon, 1958）[1]，是员工在组织内面临的最主要的交换关系。
而领导-成员关系，即以社会交换为基础，“一方必须提供一些另一方认为有价值的东西，双方都认为交换是公平合理的”（Graen & Sandura, 1987）[2]，也扮演着不可忽视的角色。
领导—成员交换差异与团队关系冲突道德型领导力的调节作用一、本文概述随着组织结构的日益复杂和多元化，领导-成员交换（LM）差异在团队内部逐渐成为影响团队关系冲突的重要因素。
这种差异不仅可能引发成员间的不信任和不公平感，还可能导致团队内部的紧张和冲突升级。
然而，如何有效缓解这种冲突，促进团队内部的和谐与协作，是当前组织管理学界和实践界共同关注的问题。
本文旨在探讨道德型领导在调节领导-成员交换差异与团队关系冲突之间的作用机制，以期为提升团队效能和组织绩效提供理论支持和实践指导。
本文将系统回顾领导-成员交换理论的发展历程和相关研究，分析领导-成员交换差异产生的原因及其对团队关系冲突的影响。
在此基础上，本文将引入道德型领导的概念，阐述其在团队内部的作用和意义。
道德型领导以其高尚的道德品质和伦理行为，为团队成员树立了良好的行为榜样，对团队内部的关系冲突具有积极的调节作用。
本文将通过实证研究方法，探讨道德型领导如何影响领导-成员交换差异与团队关系冲突之间的关系。
通过收集和分析实际数据，本文将揭示道德型领导在缓解领导-成员交换差异带来的负面影响、促进团队内部和谐与协作方面的具体作用机制。
本文将对研究结果进行深入讨论和总结，提出相应的管理建议和实践启示。
通过提升道德型领导的培养和发展、优化领导-成员交换关系等措施，有助于降低团队内部的关系冲突，提高团队的凝聚力和创造力，最终实现组织绩效的提升和可持续发展。
二、理论基础与文献综述在组织行为学和管理学的研究领域中，领导—成员交换（Leader-Member Exchange，LM）是一个重要的理论框架，用于理解领导者与下属之间关系的动态性质。
根据LM理论，领导者会与团队成员形成不同质量的关系，这些关系会影响到团队成员的工作态度、行为以及团队的整体效能。
其中，领导—成员交换差异（Leader-Member Exchange Differentiation，LM-D）指的是领导者在与团队成员交换关系中所表现出的不一致性，这种差异可能会导致团队成员之间的关系冲突。
行政管理论文：基层政府领导行为对下属工作行为的影响之行政管理分析--领导成员交换的中介作用第一章绪论1.1 研究背景和问题的提出1.1.1 研究背景在充分传达民意、规范社会秩序以及推动国民经济发展等方面上，我国政府部门作为为人民服务的行政管理机构承担着不可推卸的责任。
而我国基级政府相比中央以及省市级政府存在着很大的差异性，在行使公共权力的同时要听取中央或上级政府的建议，担负着落实各项战略目标的职责。
因此，基级政府的领导行为在很大程度上决定了其下属的工作行为。
随着世界的发展趋势逐渐趋于多样化，我国政府部门的内部环境以及外部环境也发生了翻天覆地的改变，现阶段尽管我国致力于促进市场经济的发展，但是与西方市场经济相比，仍然尚未成熟，政府失灵与市场失灵仍不可避免。
政府在一定程度上依然具有操作和分配等核心重要资源的权利，甚至在一定情况下存在政治资源与其他种类的资源之间的置换，为公务员群体带来可观的隐形利益。
在这种现象下，无疑是对公务员群体的严峻考验，也是规范组织行为以及降低政府权利腐败的关键。
其次是由于公务员群体在中国政治体系中具有特殊性，由于其在社会地位上扮演着引导社会各阶层公民行为的角色，同时也扮演着促进经济社会快速发展以及社会改革的角色。
公务员作为一种职业，享有较高的职业声望，在社会生活中具有一定的社会地位，因此在政府体制中呈现出一定的独特性，在心理层面上也有一定的优越感，这些都会使公务员产生自我膨胀，降低对自身方面的约束力。
所以从这些现实背景之下来说，就对组织提出了更高的要求，其不仅仅要在不同的社会背景下具备灵活、调整自身定位的能力，同时要在所有组织中起到核心引导的作用，使其在不断变化、不可预测的社会大背景下找准自身定位。
领导关系是一种上下关系，其中最关键的部分是领导者与下属的互动。
在此过程中，领导者与下属之间的影响是相互的，但无可厚非的是，领导者往往在组织中占据主导地位，将所有下属的能力整合在一起，以满足组织的终极目标。
领导成员交换关系的测量与研究领导成员交换关系是组织中非常重要的一个概念，它反映了领导者与成员之间的互动和关系。
在组织中，领导成员交换关系对组织的发展和绩效都有着重大的影响。
对领导成员交换关系进行测量与研究是非常有意义的。
本文将从测量方法、研究成果和意义三个方面来探讨领导成员交换关系的测量与研究。
一、领导成员交换关系的测量方法领导成员交换关系的测量方法主要包括问卷调查、观察和访谈等多种方式。
问卷调查是应用最为广泛和常见的方法。
1. 问卷调查问卷调查是通过向被调查者提供一系列问题，让被调查者按照自己的实际情况进行选择或填写答案。
在领导成员交换关系的测量中，问卷调查通常包括领导者对成员的评价和成员对领导者的评价两个方面。
通过这种方式，可以比较客观地了解领导者与成员之间的关系情况。
2. 观察观察是通过观察领导者与成员在工作中的互动及其表现来了解领导成员交换关系的情况。
通过设定观察内容和标准，可以对领导者与成员的交换关系进行评估和测量。
3. 访谈访谈是通过与领导者和成员进行深入的交流和交谈，了解他们对于彼此关系的认知和感受，从而得出有关领导成员交换关系的信息。
访谈方式能够更深入地了解每个个体的实际感受和情况。
关于领导成员交换关系的研究成果主要包括对交换关系的影响因素、对组织绩效的影响和对个体绩效的影响三个方面的内容。
1. 影响因素领导成员交换关系的影响因素主要包括领导者特质、成员特质、组织文化和环境等因素。
通过研究这些影响因素，可以更加全面地了解领导成员交换关系的形成和发展过程。
2. 对组织绩效的影响领导成员交换关系对组织绩效有着重大的影响。
研究表明，良好的领导成员交换关系可以促进组织内部的合作和积极性，从而提升组织的绩效和效益。
领导成员交换关系研究的意义主要体现在以下几个方面：1. 促进组织发展通过对领导成员交换关系的研究，可以更好地促进领导者与成员之间的互动和关系，为组织的发展和进步提供更好的支持和保障。
领导成员交换理论领导成员交换理论是团队建设和解决冲突的重要理论之一，它探讨了组织内领导者和非领导者之间的关系，强调领导者会付出某些成本来维护小组的关系，并主动采取行动促进组织的发展。
它结合了领导力和机构理论，旨在探索领导者和其他组织成员之间的联系。
特别是，它指出了一种可能存在的“领导成员交换关系”，其中领导者向他人提供资源或服务以换取支持，另一方也向领导者提供资源和服务。
领导成员交换关系理论认为，组织中的领导者与其他成员之间有一些交换，即领导者通过提供实际支持、保护、资源和信息的机会，维系关系，与众不同。
同时，他们也会遵守组织的组织政策和道德指导方针，以便促进组织的发展。
同时，领导者希望获得报酬，以免自己被过载或出现不良后果。
由于此类交换平衡受控，领导者和成员之间能够建立完整、均衡的交换关系，而不是单方面的道德义务和牺牲。
领导成员交换理论的实施确保组织的发展，改善员工的生活质量，减少在组织中的压力。
领导成员交换关系理论的主要好处在于，它能够帮助组织在道德、实用性和政治的方面获得积极的收益。
实施这一理论将有助于构建组织内部的協作和培养组织内部成员之间的友谊，以及维护组织在内部和外部之间的关系。
此外，它还可以增强组织的可操作性，增加创新思维、提高绩效和效能，同时保护组织的活力和发展势头。
总的来说，领导成员交换关系理论是一项重要的战略，通过了解组织内部以及组织与环境之间的关系，改善组织内部联系，确保组织在新型和老式解决冲突方面都取得了成功。
实施领导成员交换理论必须建立良好的领导管理体系，利用多样化的人力资源技术来制定对交换关系合理的规则，使组织所有成员都能受益。
心理科学进展2010, Vol. 18, No. 6, 1004–1010Advances in Psychological Science领导-部属交换关系的本土化分析*任真1,2杨安博3王登峰2(1中国浦东干部学院, 上海 201204) (2北京大学心理系, 北京 100871)(3华东师范大学心理与认知科学学院, 上海 200062)摘要本土化的领导-部属交换关系(Leader- Member Exchange, LMX)主要是指在组织中领导和部属之间基于工作而建立起来的上下关系。
西方关于LMX的操作性概念和测量的研究争论主要包括单维度和多维度、“关系”和“交换”、垂直二元关系和社会网络关系之争等三方面。
LMX的本土化研究则主要有片面本土化和间接本土化的研究两方面。
LMX-7、LMX-MDM、领导-部属关系量表和领导-部属关系形式量表等6种量表在目前LMX测量方面具有一定代表性。
整合国内外相关研究基础上所构建的本土化的LMX包括概念界定、分类标准、基本维度、关系质量评价等诸方面内容, 其测量应更为注重文化差异性、测量规范性和效果检验。
关键词领导; 领导-部属交换关系(LMX); 关系; 本土化分类号B849:C93在西方, 领导-部属交换关系(Leader- Member Exchange, LMX)是指发生在领导和部属之间的经济性和社会性的交换关系。
LMX理论发展30余年来, 已成为西方管理心理学与领导研究的前沿和热点领域。
在中国, 君臣关系是传统中国最基本的人际关系之一, 其广义上主要是领导和部属的关系。
中国关于上下级关系研究的思想源远流长, 但科学的实证研究尚处于起步发展阶段, 如大陆关于LMX的实证研究仅10余篇, 而且完整的本土化实证研究十分缺乏。
1 西方LMX操作性概念和测量的有关争论LMX理论对领导效果和工作结果变量的预测很有成效, 如LMX与任务绩效的平均相关为0.32 (Gerstner & Day, 1997), 与组织公民行为平均相关为0.37 (Ilies, Nahrgang, & Morgeson, 2007)。
信任缺失、领导者自恋心理与领导成员交换关系探析一、引言近年来，随着领导成员交换理论（LMX）的提出，领导效能和组织绩效等相关议题愈发被学术界重视，大量的学者开始致力于研究领导与成员之间交换的内在机制（Ilies， Nahrgang & Morgeson，2007;Dulebohn、Bommer、Liden、Br-ouer & Ferris，2012）。
领导成员交换理论认为，领导者通常会区别对待与不同下属之间的关系（Liden、Sparrowe & Wayne，1997）。
一些研究表明，低质量的领导成员交换关系源于片面的强调员工绩效薪酬机制（Maslyn & Uhl-Bien，2001）。
然而大量的研究表明领导与员工之间的关系主要来源于LMX（Epitropaki & Martin，2005;van Breu-kelen、Schyns & Le Blanc，2006）。
另一方面，对于自恋的相关研究，前人做出了大量的工作。
（Ames、Rose & Anderson，2006）将自恋定义为一种具有强烈自我意识且对于因成功而被他人赞赏有迫切的需求一种个性。
在前人大量的工作中，自恋常常被描述为一种极端的以自我为中心，对所做的事情极为专注，极度的自信或优越感以及极强的自我驱动力（Raskin & Hall，1979;Emmons，1987;Rosenthal & Pittinsky，2006;Galvin、Waldman & Balthazard，2010）。
直觉上讲，自恋往往是一种阻碍领导者获得成功的特质，但诸多研究表明自恋对于领导者的影响依然存在争议。
（Judges、Leping & Rich，2006）发现自恋对于领导力的影响是积极的，但另一些研究指出自恋对于领导力存在消极影响。
Results Galvin等（2010）指出，自恋型的领导者具备应对重大变化所需要的强大的意志。
领导-成员交换与员工离职倾向的关系研究随着企业内部组织结构的调整和业务转型的逐步深入，越来越多的员工面临着领导-成员交换的现象。
领导-成员交换是指在组织内，员工通过与领导之间的角色转换来实现个人职业发展和组织发展的一种现象。
领导-成员交换通常包括两种形式：领导-成员互换和领导角色的变化。
领导-成员互换指的是在一个组织内，领导和员工交换位置并承担不同的责任，领导角色的变化则指的是在同一领导下，员工从一个部门或项目组转移到另一个部门或项目组。
然而，领导-成员交换对员工的离职倾向会有什么影响呢？1. 领导-成员交换会对员工的归属感产生影响，进而影响员工的离职倾向。
在领导-成员交换的过程中，员工的归属感会受到影响。
当员工与他们原本感到归属感的领导发生交换时，他们可能会有一种失落感，因为他们相信原来的领导能够理解他们的需求和动机。
此时，员工的离职倾向可能会增加。
另一方面，如果员工与新的领导建立了良好的关系并感到被理解和支持，他们的归属感可能会得到增强，从而减少离职的可能性。
领导-成员交换对于员工的自我效能感也会产生影响。
员工如果感到他们在组织中的地位和角色处于不稳定的状态，可能会影响他们的自我价值感，从而降低他们的自我效能感。
一些研究表明，员工的自我效能感越高，他们有更高的工作满意度和较低的离职倾向。
然而，当员工的领导-成员交换发生频率增加时，员工更容易感到自己在组织中缺乏稳定性，并因此产生不满，导致其考虑离职。
领导-成员交换对于员工对组织的承诺程度也会产生影响。
研究表明，员工的离职倾向与其对组织的承诺程度负相关。
领导-成员交换可能会降低员工的对组织的承诺程度，因为这可能会让员工感到组织并没有尊重他们的付出，也无法给予他们足够的安全感和信任感，导致员工离职的决心增加。
综上所述，领导-成员交换对员工的离职倾向有较大的影响。
企业应该重视这个问题，并尽可能减少领导-成员交换对员工的影响，加强对员工的认同和承诺，提高员工的工作满意度和幸福感，从而减少员工的离职倾向。
理论探讨浅谈领导者-成员交换理论在领导者绩效提升方面的应用贾志强◆ 摘要：领导者绩效是每位领导者关注的问题。
随着职业分工的细化和领导者角色的变迁，领导者越来越意识到领导者绩效不仅仅是领导者个人的绩效，还包括其领导的组织成员的绩效。
因此，在绩效提升方面，领导者不仅关注自身工作绩效的提升途径，更关注提升其组织成员绩效的方法。
本文以领导者-成员交换理论为指导，探讨其在提升领导者和组织成员绩效方面的应用，以切实提高领导者的综合绩效。
关键词：领导者-成员交换理论；领导者绩效；绩效提升一、领导者-成员交换理论领导者-成员交换理论亦称“LMX理论”，是由葛伦（George Gmen）等人提出的领导权变理论。
该理论认为，领导者与下属成员关系的亲疏程度是领导者绩效的自变量。
领导者出于诸多因素与不同成员建立不同的亲疏关系，从而形成无边界的“圈内-圈外”交际关系，并由此建立起领导者-组织成员间的交换关系。
“圈内人”与领导者的关系更为亲密，与领导者经常性地开展交流，更易获得领导者的信任和重用，工作也中更善于发挥积极性、主动性和创造性，产生高绩效；反之，“圈外人”仅与领导者保持正常的工作关系，与领导者接触和交流少，获得的机遇和奖励也随之减少，工作也往往循规蹈矩、墨守成规，对组织环境变化反应迟缓。
二、领导者-成员交换理论在领导者绩效提升方面的应用领导者-成员交换理论认为领导者与组织成员关系的亲疏程度是领导者绩效的重要变量。
因此，为提高领导者工作绩效，不断增强领导者与组织成员关系的亲密程度成为领导者不可忽视的选择。
（一）建立领导者-成员交流机制组织中部分成员天然具有沉默的特质，他们固守于本职工作，不喜结交，安之若素，将组织视为谋生的手段而非事业的基石。
领导者工作角色的特殊性和管理层次的限制进一步淡化了领导者与该部分成员的交流意识，该部分成员逐渐“被边缘化”，丧失了建言行为。
缺乏建言行为的成员被动的接受他人指令，将领导者视为一种障碍，“躲尤不及”，领导者-成员交流通道受阻，领导者意图无法下达，成员行为南辕北辙，从而导致领导者绩效整体受损。
摘要在疫情的冲击下，原本就存在高风险的金融市场又遭遇重创。
在这种不乐观的行业形势下，金融行业从业人员的工作紧张程度和心理状况更应该被人们重视，而商业银行作为金融行业的重要组成部分，其员工的人数也占到金融从业者的大部分。
本文以浙江、上海、天津和北京的银行员工为研究对象，使用问卷调查法进行研究。
采用的量表分别为工作幸福感量表（Sanjay Singh，2017）、领导-成员交换量表（王辉，2004）和中庸思维量表（吴佳辉，林以正，2005）。
探讨了领导-成员交换、中庸思维、工作幸福感之间的关系。
领导-成员交换量表包括情感、忠诚、贡献和专业尊敬四个维度；工作幸福感包括沉浸体验、工作排斥感、支持性组织体验和不支持性组织体验四个维度；中庸思维包括多方思考、整合性和和谐性三个维度。
本研究的结果旨在帮助企业尤其是企业领导充分认识到领导与员工正式和非正式关系的重要性，同时将企业文化与中国传统文化结合，在银行的管理运营中设置切实可行的措施来促提升员工的工作幸福感。
正式测验共发放问卷723份，回收有效问卷616份，有效率为85.2%。
运用SPSS24.0对数据进行了信度检验、人口学分析、回归及中介效应，通过AMOS 20.0对数据进行效度检验，结果如下：（1）外资银行的员工在领导-成员交换的忠诚、贡献和专业尊敬维度上上显著低于国有银行和股份制银行的员工。
（2）男性员工在中庸思维的多方思考维度上高于女性员工，在和谐性维度上低于女性员工；男性员工在工作幸福感的沉浸体验和不支持性组织经验维度上低于女性员工。
（3）领导-成员交换的其中三个维度（即情感、贡献和专业尊敬）和中庸思维均可以显著正向预测员工的工作幸福感；其中情感维度的预测作用大于专业尊敬维度大于中庸思维大于贡献维度。
（4）中庸思维在贡献维度与工作幸福感之间起部分中介作用。
（5）中庸思维在专业尊敬维度和工作幸福感之间起部分中介作用。
关键词：领导-成员交换、工作幸福感、中庸思维、银行员工AbstractUnder the impact of the epidemic,financial markets with high risks were hit harder.In this unoptimistic industry situation,employees in the financial ind ustry should be paid more attention to their work stress and psychological stat us.As an important part of the financial industry,commercial banks have a lar ge number of employees.Taking bank employees in Zhejiang,Shanghai,Tianjin and Beijing as rese arch objects.This study uses a questionnaire survey.The scales used in this study were Sanjay Singh(2017),Leader-Member Exchange Scale(Wang Hui,2004)and ZhongYong Scale(Wu&Lin,2005).The relationship between leadership-member exchange,mean thinking,and work ha ppiness is discussed.The Leader-Member Exchange Scale includes four dimensi ons:affection,loyalty,contribution and professional respect;job happiness inclu des four dimensions:immersion experience,job exclusion,supportive organizati onal experience and unsupportive organizational experience;and ZhongYong inc ludes three dimensions:multi-thinking,integration and harmony.The results of this study are designed to help companies,especially corporate leaders,fully u nderstand the importance of formal and informal relationships between leaders and employees,and time combine corporate culture with traditional Chinese cul ture and set practical measures to promote the management and operation of b anks Improve employees'work happiness.A total of723questionnaires were distributed in formal tests and616vali d questionnaires were recovered,with an effective rate of85.2%.SPSS24.0w as used to test the reliability,demographic analysis,regression and intermediary effect of the data The validity of the data is tested as follows:(1)Employees of foreign-funded banks are significantly lower than employ ees of state-owned banks and joint-stock banks in terms of loyalty,contribution, and professional respect in the leadership-member exchange.(2)Male employees are higher than female employees in the multi-dimen sional thinking dimension of ZhongYong,and lower than female employees in the harmony dimension;male employees are lower than female employees in the immersive experience of work happiness and unsupportive organizational ex perience.(3)Three dimensions of leadership-member exchange(ie emotion,contribut ion,and professional respect)and ZhongYong can significantly predict employe es'job happiness;the predictive effect of the affective dimension is greater tha n the professional respect dimension than the mean thinking greater than contri bution dimension.(4)ZhongYong plays a part of the mediating role between the contribution dimension and work happiness.(5)ZhongYong plays a part of the mediating role between professional res pect and work happiness.Key word:Leadership-member exchange,happiness at work,ZhongYong,bank employees目录1引言 (1)2文献综述 (2)2.1领导-成员交换 (2)2.1.1领导-成员交换的定义 (2)2.1.2领导-成员交换的测量 (3)2.1.3领导-成员交换的相关研究 (4)2.2工作幸福感 (5)2.2.1工作幸福感的定义 (5)2.2.2工作幸福感的测量 (6)2.2.3工作幸福感的相关研究 (7)2.3中庸思维 (8)2.3.1中庸思维的定义 (8)2.3.2中庸思维的测量 (9)2.3.3中庸思维的相关研究 (10)2.4变量间的相关研究 (10)2.4.1领导-成员交换与工作幸福感的关系研究 (10)2.4.2领导-成员交换与中庸思维的关系研究 (11)2.4.3中庸思维与工作幸福感的关系研究 (11)3问题提出与研究设计 (11)3.1问题提出 (11)3.2研究设计 (12)3.2.1研究目的 (12)3.2.2研究意义 (12)3.2.3研究假设与模型 (13)4研究方法 (13)4.1研究对象 (13)4.2研究工具 (15)4.2.1领导-成员交换量表 (15)4.2.2中庸思维量表 (15)4.2.3工作幸福感量表 (15)4.3数据统计 (16)5结果 (16)5.1问卷信效度检验 (16)5.1.1初测问卷效度 (16)5.1.2正式测验问卷效度 (16)5.1.3初测问卷信度 (17)5.1.4正式测验问卷信度 (17)5.2人口学差异检验 (18)5.3研究变量各维度的偏相关分析 (21)5.4共线性诊断 (21)5.5工作幸福感的前因变量对工作幸福感的预测作用 (22)5.6中介效应检验 (23)5.6.1中庸思维在情感和工作幸福感上的中介作用 (23)5.6.2中庸思维在贡献和工作幸福感上的中介作用 (23)5.6.3中庸思维在专业尊敬和工作幸福感上的中介作用 (24)6讨论 (25)6.1银行员工领导-成员交换、中庸思维和工作幸福感总体情况分析 (25)6.1.1银行员工体验到的领导-成员交换在单位和性别上的差异 (25)6.1.2银行员工体验到的中庸思维在单位和学历上的差异 (26)6.1.3银行员工体验到的工作幸福感在单位和学历上的差异 (26)6.2各变量之间相关性讨论 (26)6.3银行员工的中庸思维在贡献和专业尊敬维度与工作幸福感之间的中介效应分析 (27)7结论 (28)8管理建议 (28)参考文献 (30)致谢 (33)附录一 (34)1.工作幸福感量表结构效度AMOS结构图 (34)2.中庸思维量表结构效度AMOS结构图 (35)3.领导-成员交换量表结构效度AMOS结构图 (36)附录二 (37)1引言人在交往过程中总会产生一些社会关系，关系可能来自于人格、外貌、性别、能力。
领导—成员交换关系对组织绩效的影响：基于组织公民行为的视角一、选题背景与意义领导行为有效性研究一直是组织行为研究中的一个核心问题。
以往研究者大多从组织内部系统的角度出发，根据领导者的特质、行为以及领导行为发生的情境，先后提出了领导特质理论、领导行为理论与领导情境理论。
在领导情境理论中，菲德勒首次在领导权变理论中将上下级关系作为影响领导有效性的重要因素，为领导行为有效性研究提供了新的思路。
随着研究者对领导者—成员关系问题研究的深入，人们逐渐认识到组织中的领导过程是领导者与下属之间动态的物质、社会利益和心理交换过程，这种交换过程从上下级关系建立之初就开始形成并不断发展。
在此基础上，研究者提出了LMX理论，并由此引发了大量关于LMX 的理论和实证研究。
另一方面，随着全球经济发展，企业为了保持和提升竞争力，就必须提高组织绩效，组织绩效也就成为组织行为学研究的关注点。
有研究者提出领导效果是成员士气与组织绩效的重要影响因素。
然而深入研究领导行为对组织绩效影响机理的还不多见。
LMX理论作为现代领导理论的一个新成果，以其独特的理论视角，为我们的实践提供了应用框架，在保持高质量上下级关系以及大幅度提高员工绩效方面已给予了领导者十分有效的工具，也使得传统的自上而下的单向管理变为上下级之间甚至于员工与团队或组织之间的互动式管理，这种互动式管理更加强调了相互之间的沟通、学习和塑造。
Wakabayashi（1988）的研究表明，高质量的LMX关系不仅有助于领导者的职位晋升，同时对领导者和员工的工作满意度有显著的正效应，可以减少他们犯错误的几率[1]。
Wagner 和Hollenbeck（2005）发现高科技企业一个中层领导者的重置成本约为4万美元，因此通过改善LMX关系来提升领导者的满意度从而降低其离职率，对于提高组织绩效至关重要[2]。
Howard、Jay（1998）在对零售企业领导-成员交换关系的研究中发现，高质量的LMX关系与承诺的目标高度相关，对销售企业的绩效影响显著[3]。
领导成员交换的研究述评及其展望刘得格【摘要】在领导理论研究领域,领导成员交换理论不同于均等式领导理论,而是针对领导和员工相互关系的质量进行研究,已有研究主要围绕领导成员交换的测量、积极作用及其影响因素和形成过程进行研究,并未将领导成员交换纳入到更为广泛的组织关系网络中深入研究领导与其上司的关系、团队变量等因素的重要作用,也未解决为什么领导和员工的LMX不一致性等问题.鉴于此,论文在梳理以往研究成果的基础上,主要从LMX一致性和LMX卓越、LMX质量和性质对领导态度与行为的影响、团队层面因素在LMX和员工态度与行为之间的作用、领导员工交换关系中领导与其上司关系的重要性四个方面指出未来研究应关注的研究方向.【期刊名称】《广州大学学报（社会科学版）》【年(卷),期】2013(012)004【总页数】8页(P55-61,88)【关键词】领导;领导成员交换;积极作用;影响因素;研究展望【作者】刘得格【作者单位】广州大学工商管理学院,广东广州510006【正文语种】中文【中图分类】F272和均等式领导风格(Average Leadership Style，ALS)理论不同，领导成员交换(Leader－Member Exchange，LMX)理论认为，由于时间和资源的限制，领导和所有下属的关系不可能完全相同，领导会根据下属接受或反对其对该下属所界定角色的接受程度，以及该下属的表现是否满足领导的角色要求来判断是否和该下属建立良好的关系。
［1]与领导有较高质量LMX的下属被称为“圈内人”，其他下属被称为“圈外人”，属于圈内人的下属会得到领导较多的关心、支持和较多的时间资源等，而和圈外下属的关系只限于履行工作职责和任务。
［2]圈内人关系的特点是高度的信任、相互交流、支持和忠诚，圈外人关系的特点则与圈内人关系的特点相反［1]。
目前，关于领导成员交换的研究已经取得丰富的成果，然而有研究认为，对于领导成员交换的研究不能仅限于从个体层面进行研究，领导和下属的关系嵌套在更为广泛的组织社交网络当中，除了领导与其上司的关系(Leader－ leader Exchange，LLX)［3]和 LMX在团队成员间的差异性［4]等因素会对LMX产生影响之外，LLX和LMX也会对领导的态度与行为产生影响。
共享知识 分享快乐 书籍是人类知识的总结,书籍是全世界的营养品。——莎士比亚 领导成员交换关系研究综述 一、领导成员交换关系的概念 领导成员交换关系的理论研究持续了很多年，得到比较深入的研究。30年前Graen和Dansereau第一次采用基于领导与下属之间关系的方法研究领导力模型，并在1975年提出了领导交换理论。领导成员交换理论的主要思想就是领导管理者倾向于使用不同的态度对待不同的下属员工，跟员工之间的关系的亲密程度也不完全一样，会有亲疏远近之分，因此员工就根据此被划分成“圈内”人和“圈外”人。顾名思义，“圈内”员工往往能够得到领导更多的信任、帮助以及获得更多的组织资源，而“圈外”员工却得不到相应的对待。 1995年Graen和Uhl-Bien合作发表了一篇关于领导成员交换理论在近30年来发展的综述性文章。领导成员交换理论的发展过程很长，有很多个时期，然而每个时期都有自己的发展研究重点，对领导成员交换的含义也都理解的不同。在早期组织中的领导只有有限的资源，那么将这些有限的资源分配到谁的手中，才能得到有效利用是领导主要考虑的事情，自然他们会将资源分配给自己信任的人，自然而然就建立了 “圈内”和“圈外”的分别，并且这种亲密的“圈内”关系的建立需要领导投入额外的时间和资源，所以领导不可能和所有的下属员工之间建立高质量的关系，必定有员工成为“圈外”成员，这样就区分出于领导关系亲疏明显的两类员工。领导和员工的关系就此被分出两种，一种是较为亲密的关系，而相反就是比较疏远的关系，这两种关系的产生都是领导和员工长时间价值观和文化氛围影响所造成的，亲密和疏远会造成不一样的后果，影响员工的工作结果。通过这段时间的研究，领导成员交换的核心概念可以表述为两个方面的特点概念。一是高质量的领导成员交换关系对组织、领导和员工都有积极的影响;这种关系的建立是角色扮演的过程，并受领导者和下属成员的特质和行为影响。接下来的研究则是要强调把面扩展到整个组织，而不是只单纯的和某一部分的员工建立良好的高质量的关系，这样会提高整个组织员工的归属感。最后，分析研究领导成员交换的学者不再将思维局限在某个个体层面，而是扩展到组织层面这种更大的范围来研究。Green等人(1996)的实证研究也表明，圈内和圈外部属的现象在组织环境中是确实存在的。 共享知识 分享快乐 书籍是人类知识的总结,书籍是全世界的营养品。——莎士比亚 二、领导成员交换的维度与测量 到目前为止，领导成员交换的维度与测量方法都还在探索阶段，并没有得出一致结论，主要原因是领导成员交换的概念以及测量对象的差异造成的。在这近几十年的研究中,不同的学者看待领导成员交换的角度也是不同的，也就得出不同的领导成员交换的概念和测量方法，所以导致了领导成员交换的维度和测量有很多种。有的是将领导成员交换看成一维的，只有关系质量的高与低，而有学者是将领导成员交换分为多维，用不同的维度来测量领导成员交换的高低。而本文根据对文献的梳理分别从单维说和多维说来介绍领导成员交换的维度与测量。 (一)单维说与测量 在很长的一段历史时期，很多学者都把领导成员交换关系假定为单一维度，只有关系质量的高与低之分，而并没有分维度。Graen和Cashman(1975)等人研究认为，在工作情境有关系的领导与成员之间的交换关系，这个时候的领导成员交换就应该是一维的针对这一单维说,有一部分的研究者编制出了单维的领导成员交换量表,这个量表共包含5个题项。在不久以后,Scandura和Graen（1954）又开发出了包含7个题项的领导成员交换量表。这两个量表都是单维的，只是测量领导成员交换关系质量的高低。 （二）多维说与测量 随着时间的推移,关于领导成员交换的维度和测量的研究又有了新的不同的变化,以前领导成员交换单维说认为上级和下属的交换关系只有高和低两种状态,但是不同的交换内容会带来不同的关系质量的改变,但是这个确实是单维说解决不了的问题,因此关于领导成员交换的维度与测量的研究开始从单维说向多维说转变。因此,在这个环境下Dienesch和Liden(1956)提出了领导成员交换三维说,即把领导成员交换分为情感(Affect)、贡献(Contribution)和忠诚(Loyalty) 其中,情感是指领导与成员双方由于对彼此个人的性格特征的喜欢而存在的一种良好的情感体验,这种体验的产生和工作以及专业技术没有太大的关系;忠诚是指领导与成员中双方对彼此的一些努力目标和行为在公开场合表示支持和肯定;贡献是指在领导与成员关系中双方对两者的共同目标所付出努力程度以及方向和质量等方面的感知。当Dienesch和Liden(1956)的领导成员交换三维说提出的时候,引起共享知识 分享快乐 书籍是人类知识的总结,书籍是全世界的营养品。——莎士比亚 了很大的关注,有学者根据这一理论开发出了相应的量表,但是由于种种的原因,这些测量工具应用的范围很窄,因为当时很多学者在实证研究中更倾向于使用单维度量表,而不是多维的。后来随着领导成员交换研究内容的不断深入和概括,Liden和Maslyn(1998)在之前三维度理论的基础上,利用关键事件访谈法对调查对象进行研究分析,从而又增加了专业尊敬(Professional Respect)这个维度。专业尊敬是指,领导和成员之间在组织内外环境中对于工作方面的能力和技术肯定的感知程度在提出领导成员交换四维说之后,Liden和Maslyn(1998)开发了一个包含12个题项的领导成员交换四维度量表(LMX-MDM),每个维度有3个题项。在对这些量表的信度和效度进行检验过后,他们研究发现,这些分量表的信度集中在0.66-0.86之间,四个维度之间的相关从0.26到0.60,这表明领导成员交换的4个维度不仅在理论上可以区分,在实证研究上也存在差别这些领导成员交换的维度划分和测量工具的开发都是国外研究比较多,而中国的相关研究则很少,对于测量工具更是没有完全基于中国文化开发的量表,但是经过一些学者对国外量表的修订,在适应中国的国情之后,应用的非常广泛,也有比较好的信度和效度。王辉等人(2004)对LMX-MDM进行了修订,在结合中国的国情和文化,在原来问卷的基础上,在每一个分维度的测量上增加一个题项,因此就变成了 16个题项的量表,经过实证研究,发现这个新量表在测量中国企业员工后表现出了比较好的信度和效度,因此这个量表在中国应用比较多本文也是釆用这个量表对领导成员交换进行测量。
三、领导成员交换的相关研究 （一）个体水平（individual level）上分析的相关研究 1、领导成员交换的前因变量 到目前为止,领导成员交换概念被提出已有几十年的时间,很多的专家和学者都对领导成员交换进行了大量研究,其中就包括对领导成员交换的各种前因变量的研究,他们都希望能够找出影响领导成员交换的因素,通过这些因素的分析,从而釆取相应措施来改善并提高领导成员交换关系,这样有利于组织目标的达成。从以往文献的梳理来看,.领导成员交换的前因变量主要从领导、下属和组织情境三个方面进行研究分析。 在领导因素方面,Faifhurst等人(1987)的研究发现,领导与下属之间的说话语气、沟通方式都会影响到交换关系的质量高低。Day和Crain(1992)的研究表明领共享知识 分享快乐 书籍是人类知识的总结,书籍是全世界的营养品。——莎士比亚 导和下属间的一些情感因素会对领导成员交换产生影响,积极情感因素可以促进高质量的领导成员交换关系Krishnan(2005)的研究发现变革性领导风格与领导成员交换呈现正相关关系,而且变革型领导比非变革型领导更易于和员工建立高质量旳交换关系。Tangirala等(2007)研究发现如果领导能够拥有比较多的有用资源和信息则会对领导成员交换关系产生显著地积极影响。 在下属因素方面,下属的特性会显著影响领导成员交换关系。因为领导成员交换关系的建立与下属是分不开关系的。下属的特性主要包括下属的绩效、性格的内外向、控制点,以及逢迎、观点顺从与放大等向上级影响的行为。Wayne, Liden和Sparowe(1994)的研究证实,员工对领导的讨好行为对领导成员交换会产生积极的影响ti5l。Liden等人认为,员工与领导之间的相似性、共同点与领导成员交换之间有显著正相关关系。 组织情境因素方面则包括领导者的工作压力、组织规模的大小、组织群体成员的构成、组织政策和文化等。另外,David (2009)的研究表明组织资源与领导成员交换之间有显著的正相关关系,此外组织文化以及组织在人力资源管理方面的一些制度也会对领导成员交换产生影响。 2、领导成员交换的结果变量 很多研究表明,领导成员交换会影响非常多的变量,在对以往文献的梳理中,我们可以看到领导成员交换对下属的工作态度、工作满意度、信息沟通效率、组织公民行为和离职意向等方面都会产生影响,而影响效果最显著并且是研究最多的就是领导成员交换对员工工作表现的影响,而这些员工工作表现体现在员工的工作绩效、组织承诺水平以及组织公民行为等方面。 很多学者研究认为,高质量的领导成员交换关系对员工的工作绩效、组织承诺和组织公民行为有积极影响,而对员工离职率有负向影响作用。Graen和Schiemann (1978)在对109对领导与下属的成对关系的研究中发现,领导成员交换关系比较高的情况下,如果领导积极关心下级的工作并为其提供多种帮助,那么下属就会有更高的工作绩效。Liden和Graen (1980)的研究也表明,领导成员交换关系比较高的会促使员工产生非常强烈的责任感,他们愿意为其领导付出更多的努力,对工作更加的认真,由此导致较高的下属的工作绩效,这是非常有必要的。Basu和Green (1997)的研究表明,在生产制造类企业中,领导成员交换关系比较高的能
