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第四章绩效管理
一、说明绩效管理系统设计的基本内容？
答：绩效管理系统的设计包括绩效管理的设计与绩效管理程序的设计两个部分绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是企业单位规章规则
的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、
原则和要求所做的统一规定。
绩效管理程序设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评流程设计两部分。总流程设计是从企业的宏观角度对绩效管理流程进行的设计。而具体流程设计是从较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动所做的设计。
两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源发展战略和策略的要求，而绩效管理程序应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效的贯彻和实施。
二、说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点？答：企业管理总流程设计，可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结
阶段和应用开发阶段。
(一)准备阶段本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个问题。
1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。
2、根据绩效考评对象，正确选择考评方法。
3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。
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4对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。
(二)实施阶段实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的全过程。作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：
1通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力
2收集信息并注意资料的积累。
(三)考评阶段考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体极小管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并从以下方面做好考评的组织实施工作。
第四章 绩效管理
（一）重点内容：
1、绩效管理总流程设计
2、绩效面谈的种类及其提高质量的措施
3、绩效改进的方法与策略
4、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法
5、绩效管理系统的检查、评估与开发的基本方法
6、绩效考评的三种类型
7、绩效考评的方法
（二）辅导练习：
1、单选题：
（1）在绩效考评中，上级考评对考评者的结果影响约占（ ）。
A、10—20% B、30—40% C、60—70% D10%以下
（2）当考评的目的是为了培训和开发人才，那应采用（ ）。
A、以员工的直接主管为主进行考评 B、应在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评
C、应采用自我考评与同事考评相结合为主 D、应采用外部人员考评为主 （3）在企业中，生产人员宜采用以（ ）为对象的考评方法。
A、行为特征 B、产出结果 C、品质特征 D、能力表现
（4）绩效管理活动的中坚力量是（ ）。
A、高层领导 B、一般员工 C、专业人员 D、中间各层管理人员
（5）绩效管理实施的首要环节是（ ）。
A、明确目的 B、制定计划 C、全面监督 D、有效指导
（6）为保证绩效考评的公正性，企业人力资源部门应当确立（ ）两个保障系统。
A、评审与反馈 B、实施与反馈 C、评审与申诉
D、实施与申诉
（7）在绩效管理的各个阶段中，（ ）为绩效管理系统的运行提供各种前期保证。
A、实施阶段 B、准备阶段 C、考评阶段 D、总结阶段
（8）在绩效管理初期，上级主管与下属针对本期内绩效计划的目标和内容等所进行的面谈，
一绩效考评指标与标准设计适用不同对象范围组织绩效→生产性组织（生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛）、技术性组织（兼顾工作过程和工作成果）、管理性组织和服务性组织（整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等）。内容个人绩效→根据岗位横向分类的结果来确定。在明确岗位的情况下，从员工品质特征要求、工作行为表现和产出结果三方面调研，建立指标。岗位横向分类的方式：按实际承担者的性质和特点（管理、生产）、按生产中的地位和作用（生产、技术、管理、服务）。不同性质结构区分：品质特征型（性格特征、心理品质、举止、能力、思想政治水平等潜能，被大量运用于招聘、人员甄选、职务晋升、绩效考评等HR活动中）、行为过程型（如何表现，采用什么方式完成任务）、工作结果型（完成的任务、取得的成果业绩、贡献率多大）。1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成。（平衡计分卡的创始人：卡普兰和诺顿）指标的作用2、有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。（有效的绩效指标应立足于“发展”的目的）指标来源：①组织战略与经营规划（首要来源）；②部门职能与岗位职责；③绩效短板与不足。指标体系设计设计原则：1.针对性（体现考评对象的性质和特点）；2.关键性（把战略性、关键绩效指标纳入考核系统）；3.科学性（以科学的绩效指标设计思路为依据）；4.明确性（每个考评要素指标都要有明确的内容、定义）；5.完整性（完整反映各个方面、从多个角度考评）；6.合理性（能准确反映考评对象的绩效，能科学引导员工的行为）；7.独立性（界限清晰，不会重复）；8.可测性（考评指标指向的变量具有变异性，能产生不同的结果；具有现实可行性）。1.要素图示法：将绩效特征用图表描绘出来。步骤：岗位分析→列出相关要素→初选后排列在要素分析图上（横坐标为绩效要素、纵坐标为需要程度）→专家和有关人员进行图上作业→集中大多数意见，优选指标→构成绩效考评指标体系2.问卷调查法：步骤：采集数据资料（工作岗位说明书、现场调查）→列出要素和具体指标，并初步筛选→准确界定要素的内涵和外延（用简练的语言或计算公式）→确定调查问卷的具体形式、对象和范围、具体的实施步骤和方法→设计调查问卷→发放问卷→回收，整理分析，取得结果。3.个案研究法：通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。（分为：典型人物研究、典型资料研究。）设计方法4.面谈法：是通过与各类人员（与被考评者有较多联系的）的访问和谈话收集有关资料，作为确定考评要素的依据。具体形式：个别面谈法、座谈讨论法5.经验总结法：根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。6.头脑风暴法（亚历克·奥斯本）：目的：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法；原则：任何时候都不批评别人的想法、思想愈激进愈开放愈好、强调产生的想法数量、鼓励别人改进想法；优点：集体决策更容易被接受。适用:特殊岗位人员。设计程序：①工作分析：（岗位分析）分析工作性质、内容以及完成工作应具备的条件，初步确定考评指标。②理论验证；③进行指标调查，确定指标体系；④进行必要的修改和调整：考评前、考评后的修改调整。标准的类型：（常见的考评尺度）量词式、等级式、数量式（离散型、连续型），定义式。1.定量准确的原则；①考评标准的起止水平应合理确定；②各标准的含义、相互间的差距应当是合理明确的，尽量采用等距式量表；③选择的档次数量要合理，控制在3-9级。设计原则2.先进合理的原则；“先进”→不但要反映企业的生产技术和管理水平，还应当具有一定超前性，不至于使员工考评结果出现严重的偏向。“合理”→一般情况下，应以多数员工70%-80%能达到的水平作为评定标准。考评标准的设计3.突出特点的原则；突出各类工作岗位的性质和特点，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构特点而制定。4.简洁扼要的原则；各项标准的定义、计算公式和说明，应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要，避免使用专业性术语和模棱两可的词语，减少误解和歧义。标准量表的设计：从实验心理学和测量学角度看，分：①名称量表（又称类别量表，没有序列、等距性、可加性的数字，仅仅是符号，没有任何数量大小含义）；②等级量表（位次量表，数字只具有等级或序列的特性，不表示数与数间的差距相等）；③等距量表（没有绝对零点，只能做加减运算，不好做乘除，能最广泛地应用统计方法，计算均数、变差、相关系数以及应用t、F检验等）；④比率量表（测量水平最高，有实际意义的零点，可以做四则运算；统计方法除等距量表相同外，还可使用几何平均数和相对差异量等统计方法）。评分方法：自然数法（每个等级可以设定一个或多个自然数，可以是百分制或非百分制；一次性获得测评的绝对数值）；系数法（函数法、常数法；可直接计分或间接计分；获得相对数值，还需要同指派给该要素的分值相乘，才能得到绝对数值，也称相乘法）。定义：关键绩效指标简称为KPI，居于核心或中心地位，有具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标。关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，它首先是企业根据宏观战略目标，经过层层分解之后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。核心：从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。关键绩效指标意义：1、激励约束员工行为、发挥战略导向牵引作用；2、通过战略目标层层分解，个人行为与部门目标相结合，实施企业战略规划的重要工具；3、彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。区别：（与一般绩效体系的主要区别）①从考评的目的来看，前者以战略为中心，后者以控制为中心；②从考评指标产生的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标层层分解产生，后者是自下而上根据以往的绩效与目标产生；③从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，而后者以财务指标为主，非财务指标为辅；④从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争需要，后者与组织的战略目标相关度程度不高，来源于特定程序，即对过去行为与绩效的修正。关键绩效指标绩效指标难于选取的原因：绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚；即使知道工作绩效应从什么方面进行考评，也不知道如何衡量；的设计与应用由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。设定关键指标的目的强调提取和设定KPI的原因：1、提高组织或员工个人的绩效；2、管理者能把握全局，明确目标，突出重点，简化程序；3、对考评者,有利于被考评者有明确方向和清晰目标。构建一个完整的关键绩效指标和标准体系，应当具有的基本特点：①能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值；②采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献值；③明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；④能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。选择原则：1.整体性（KPI指标必须是定量化和行为化的）；2.增值性；3.可测性（指标标准有明确界定、简便易行的计算方法、有利于采集处理）；4.可控性（限定在员工通过努力可以达到的水平）；5.关联性（KPI指标之间在时间上和空间上具有相互依存性）。①目标分解法：采用平衡计分卡设定目标的方法。步骤：确定战略总目标和分目标，进行业务价值树的决策分析，各项业务关键驱动因素分析。提取方法②关键分析法：基本思路：分析企业成功或取得市场领先地位的关键因素→提炼关键绩效模块→分解为要素→对要素量化评价与分析→细分为指标。③标杆基准法：选择标杆企业（本行领先的最佳企业、居于国内领先的最优企业、居于世界领先的顶尖企业）提取步骤：1.利用客户关系图分析工作产出；好处：将个体或团队与组织内其他个体和团队联系起来，增强服务意识；能清晰地现显示对组织的贡献率；采用这种直观的方式，能更全面、深入地分析工作产出，不会遗漏较大的或重要的考评项目。2.提取和设定绩效考评指标；运用SMART方法提取指标（具体的、可衡量的、可实现的、相关性的、有时限的）。关键绩效指标可以分为：数量、质量、成本、时限指标3.根据提取的关键指标设定考评标准；先进的、平均的、基本的标准水平。基本标准是考评者通过一定程度的努力可以达到的，主要用于判断绩溪是否满足企业的基本要求，这类标准所获的考评结果，主要用于一些非激励的的工资待遇，如基本工资。4.审核关键绩效指标和标准；审核要点：①工作产出是否为最终产品；②多个考评中对同一个绩效指标和标准评价，其结果是否具有可靠性和准确性；③KPI指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标；④指标和标准是否具有可操作性；⑤考评标准是否预留出可以超越的空间。5.修改和完善关键绩效指标和标准。初步设定之后，还需要对绩效的管理活动进行跟踪调查。
第四章 绩效管理
第一节 企业绩效管理系统设计与运行
第一单元 绩效管理系统设计的基本内容
一、绩效管理系统的定义
绩效管理系统定义为：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励（导、监、诊、控、激）等功能的有机整体。
（一）组成要素
1.考评者与被考评者 是绩效管理系统中的主体因素。主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。
2.绩效指标 绩效指标是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。体现战略导向功能。
3.考评程序与方法 将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和管理风格。
4. 考评结果 为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。
（二）结构方式
绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门业务分工不同，各自负责分内的工作，由绩效考评具体体现。纵向分解是指层层落实战略目标，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。
二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系
主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上。
1,工作分析是绩效指标设定的基础 绩效指标体系包括关键绩效指标(KPI)、岗位职责指标(PRI)平日以及岗位胜任特征指标(PCI)等。
2,绩效管理为员工培训提供了依据 员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。
3,绩效管理为人员配置提供了依据：对员工的特点，可以运用两种测量评定方法：一是人员素质测评技术,二是绩效考评技术。
4,绩效管理是薪酬调整的依据 在实际工作中，可从以下两个方面运用考评手段：
在全面调整工资时，由人力资源部对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资
