32. 举例说明如何利用信息技术在市场竞争中获胜?企业只有提供一定的功能满足顾客的需求才能够生存。
因此，准确把握顾客的需求是企业实现价值的首要条件。
为了满足顾客的需求，就需要在顾客需要的时间和地点、按照顾客需要的方式、提供满意的产品或服务。
它包括四个价值要求：（1）时间“顾客需要的时间；（2）地点：顾客需要的地点；（3）方式：顾客希望的方式；（4）完美交付：实现服务承诺。
而这一切都需要信息技术的支持。
美国大陆航空公司1995年3、4月间首次成为全美最好的航空公司，它吸引了为参加会议急需第二天乘机而不惜高价购买机票的商业客户。
在这里，最重要的客户价值要素就是时间。
美国的汽车经销商提供了两种刺激销售的措施，使顾客不计较价格而执意购买新车：（1）用现金返还折扣促进豪华轿车的销售。
（2）租售。
尽管车驾提高了18%，汽车销售的32%都是租售。
为了实现完美交付，及时获得航空公司的准确信息，各航空公司都提供了在Internet上检索各航班时间的服务。
甚至无须知道航班号，只要有航空公司名称、出发城市和目的地，就可以进行检索。
这是一个庞大的信息系统。
信息技术的作用主要表现在两个方面：（1）它是创新的必要条件信息技术已经渗透到社会生活的各个角落-家庭、企业乃至所以组织。
不管哪一个行业，只要一个企业率先利用信息技术开发粗豪了新的产品和服务，其他企业被迫采纳同样的技术。
今天，没有哪一项新技术的产新服务产品的出台，能够离开信息技术的支持。
美洲航空公司的收益管理系统，使各个预定票代理商和旅行社与计算机预定系统连网，通过超额预定、折扣分配以及客流量管理，既提供了机票折扣以便尽可能使飞机满座，又尽可能多地出售全价票，实现了航空公司收入最大化的目标。
这一创新形式使得美洲抗空公司在3年中获得了14亿美元的可观收益。
（2）缩短了时间和空间IT技术能在微小空间里存储大量信息并且快速处理，电脑每秒能够执行大约1.3亿条指令，这是人脑的力量无法比拟的。
美国MCI公司准备利用信息技术调出每一个客户几年的电话纪录清单，建立面向顾客的电话拨打计划，而不是面向全体大众的泛泛的电话使用计划，以便营造竞争优势。
没有信息技术的支持，MCI公司完成这一工作要花费几千小时、从几千页信息中逐字逐句地筛选出几千个人的信息，这是难以想像的！但是IT技术只需要一天就完成了。
33. 如何根据员工的职业发展阶段制定员工职业规划?答：美国著名人力资源管理专家加里.德斯勒在其代表作《人力资源管理》一书中，综合其他专家的研究成果，将职业生涯划分为五个阶段：成长阶段《从出生到14岁》这一阶段，个人与他人逐渐建立起了关于自我的要概念并形成了自己兴趣和能力的基本看法，这一阶段结束时，青少年就开始对各种可选择的职业进行某种带有现实性的思考了。
探索阶段《15岁到24岁》这一时期，个人将认真地探索各种可能的职业选择，试图将自己的职业选择与自己对职业的了解以及通过学校教育，休闲活动和业余工作等途径所获得的个人兴趣和能力匹配起来，这一阶段开始时，人们往往作出一些带有实验性质的较为广泛的职业选择，随着个人对所选择的职业以及自我的进一步了解，人们的这种最初选择往往会被重新界定；到了这一阶段结束时，看上去比较恰当地职业就已经被选定；做好了工作准备，人们在这一阶段需要完成的最重要的任务就是对自己的能力和天资形成一种现实性的评价，并尽可能地了解各种职业信息。
3、确立阶段（25岁到44岁）这是大多数人职业生涯的核心部分，人们通常希望在这一阶段的早期能够找到合适的职业，并随之全力以赴地投入到有助于自己在此职业中取得永久发展各项活动中，然而，大多数情况下，在这一阶段人们仍然不断地尝试与自己最初的职业选择所不同的各种能力和理想：这一阶段又分为三个阶段：一是尝试阶段（25岁-30岁）个人确定当前所选择的职业是否适合自己就会更改自己的选择；二是稳定阶段（30岁-40岁）往往已经定下了较为坚定的职业目标，并制定较为明确的职业计划确定自己晋升的潜力，工作调换的必要性，以及实现这些目标需要开展的学习活动等。
三是危机阶段（在30多岁到40多岁之间的某个阶段上）人们可以可能会进入职业中期危机阶段往往会根据自己最初理想和目标对自己的职业进步状况作一次重要的新评价，有可能发展自己并没有朝着自己所梦想的理想靠进，或者已经完成了预定的任务后才发现自己过去的梦想并不是自己所梦想的全陪东西，在这一时期，还有可能会思考工作和职业在自己的全部生活中到底占多大的重要性，通常情况下，外在这一阶段的人们不得不面对一个艰难的择决，即判定自己到底要什么，什么目标是可以达到的，以及为了达到这一目标自己需要作出多大的牺牲。
四是维持阶段（45岁到65岁）人们一般都已经在自己的岗位上自己创立了一席之地，因而把大多数精力都投入到现有的工作上。
五是下降阶段。
当面临退休的时候，人们就不得不面对职业生涯中的下降阶段，许多人都不得不面临这样一种前景，接受权力和责任减少的观点，学会接受一种角色；学会成为年轻人的良师益友，接下去，就是每个人都不可避免地要面对的退休，这时人们所面临的选择就是如何去打发用在工作上的时间。
——简答题——27. 合理组织生产过程的特点答：合理组织生产过程要求连续性、平行性、均衡性、比例性和柔性。
连续性：按照零库存思想那个，产品始终处于被加工的状态是最理想的状态。
生产过程的停顿、等待造成了库存，而库存则是一种浪费。
生产过程的连续性好能够使运输路线短、生产周期短、在制品数量少、节约生产面积和库房面积，这就减少了运输费用和在制品费用，加速了资金流转。
平行性：平行交叉作业可以缩短生产周期。
均衡性要求在相等的时间内完成大体相等的工作量，避免时松时紧的不正常状态。
生产不均衡的后果是：松时人员设备闲置、生产能力浪费、劳动纪律松弛；紧时加班加点突击生产，容易粗制滥造忽视质量，工人疲劳，易出安全事故，还容易引起设备过度磨损，事故多、停产多也难以完成任务，造成恶性循环。
比例性：生产过程各环节的生产能力要保持一定比例。
如果比例不符合要求，企业的生产能力将被生产能力最地的瓶颈环节所制约，其他环节的生产能力则有剩余而得不到的充分利用。
柔性：产品更新换代速度的加快和消费者需求的多样化，而人员设备则是相对稳定的，生产系统必须具有柔性，即同一组设备和工人具有加工不同产品的生产能力，以便从生产一种产品迅速地转到生产另一种产品，还能保持较高的生产率和良好的经济效益。
28. 库存的作用答：（1）在备货型生产企业和零售业中满足顾客购买的需要。
（2）生产过程要求平准化，需求的波动必然导致库存量时增时减。
（3）安全库存的需求。
需求波动难以控制，需要设置安全库存。
（4）库存储备能减少生产准备的时间，从而给作业特中心带来生产柔性。
（5）保持生产过程中的连续性。
库存也能够使作业时间不一样的工作地之间保持平衡，作为连续运作各工序之间的缓冲，保证了生产过程的均衡性和连续性。
（6）利用经济订购批量时会增加库存储备。
（7）市场或战略性考虑。
物资紧俏时的大量采购，还有季节性采购，等等。
29. 简述彼得·圣吉的学习型组织：彼得`圣吉以“系统动力学”为基础，将“学习型组织”理论化、系统化。
他认为，学习型组织就是组织及其成员获取、加工、整理、创新和利用知识，来知道和改善自身的行为和思想，从而达到增强适应环境也影响环境的组织。
简而言之，就是一种能够不断学习、不断自我型组织的精神基础。
学习型组织的内容，即五项修炼为：（1）自我超越，是学习型组织的精神基础。
要求组织的每一个成员学习如何认清、加强并努力实现自己心中美好的愿望。
做到此修炼的人应是全身心投入，充满将愿望变成现实的动力；（2）改善心智模式，是学习型组织的思维基础，要求组织成员有效表达自己的想法并以开放的心灵容纳别人的想法，以改变原来固有思考问题的方式；（3）建立共同愿望，是学习型组织的动力基础。
人们只有将个人的愿景整合为共同的愿景，致力于实现某种他们关切的事情，才会产生创造性学习，否则只能是适应性学习；（4）团体学习，是学习型组织的方法基础，要求组织成员能够敞开心灵、充分交流、相互启迪、共同提高；（5）系统思考，是学习型组织的灵魂，也是五项修炼的基石。
各项修炼以系统思考为核心成为相互融合的技能。
该项修炼要求组织成员从系统的角度而不是片面、零碎的思考问题，即形成整体意识、全局观念和动态平衡的思想。
学习型组织的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。
30. 控制的过程包含哪些环节?请简要说明答：第一，制定控制标准。
这是控制过程的起点。
标准，就是计量实际或预期工作成果的尺度。
标准是衡量工作成果的规范，是在一个完整的计划中选出的计量工作成果的关键点。
控制标准是多层次、多形式的，它是围绕着管理组织及其内部各环节所要完成的目标而制定的。
控制标准系一般包括数量标准、质量标准、综合标准和时间标准等，在要求上要有较大的稳定性和较强的适应性，在文字表述上明确具体，便于考核。
第二，根据标准衡量执行情况。
这是控制过程的第二个步骤，可以看作是控制过程的一个“反馈”。
有了标准以后，首先要明确衡量的手段和方法，落实进行衡量和检查的人员，然后通过衡量工作中的成效获得信息。
一方面反映出计划的执行进程，使主管人员了解哪些部门工作成效显著，以资鼓励；另一方面，又能及时发现已经发生或预期将要发生的偏差。
要依据标准衡量执行情况，把实际与标准进行比较做出评价。
最理想的是在偏差尚未出现之前就有所察觉，并采取措施加以避免，在这个过程中，要考虑测定的精度和频率。
精度是指衡量结果能在多大程度上反映被控制对象的变化。
精度越高，越能反映被控制对象的状态；频率，是指被控制对象多长时间进行一次测量和评定。
频率越高，越能掌握状态变化。
对于测定的精度和频率总的原则是适当。
第三，纠正偏差。
这是控制的第三个步骤，是控制的关键。
它之所以重要，就在于它体现了执行控制职能的目的，同时，将控制工作与其他管理职能结合在一起。
在实际的衡量中，通过将标准与计划的执行情况进行比较，找出对偏差负有责任的主管人员，就能够准确地知道必须在什么地方采取纠正措施，从而迅速纠正偏差。
这一步是在衡量工作成效的基础上，根据与标准的偏离程度，及时采取纠正措施，恢复到符合标准的状态上来。
当然，并不是任何偏差都需要采取纠正行动，也并不是任何人都能采取纠正偏差的行动。
仅在偏差较大又影响到目标时才需要采取行动，也只有被授予权利的人员才能采取行动。
在采取纠正行动之前，必须认真分析产生偏差的原应，否则纠正偏差的措施不能奏效。
产生偏差的原应是多方面的：有执行部门或当事人的责任，有外部条件的突然变化的原因，还有计划阶段预测不准或决策失误所致，等等。
