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BPR案例分析---------------------------------------------------------可能是女孩子的缘故，对冰激凌有着特别的偏好，也特别在意。
知道伊利也是因为一次偶然的机会尝到了“苦咖啡”的浓重巧克力味道，后来才发现基本上在北京所有的商店或小卖部里，只要有冷柜的地方都能看到绿色标识的“伊利”。
当然随后就知道了伊利有液态奶以及奶粉等产品。
这三种产品支撑了伊利集团2000年的20亿元人民币的营业收入。
象很多大的企业的发展史一样，伊利也是从产品经营阶段，走向资本运营阶段，再到现在的品牌经营阶段，这样一步一步走过来的。
作为品牌品牌经营的重要手段，信息技术被提到了绝对的高度。
伊利从自身的业务特点出发，选择了分销及库存管理环节入手，开始整合销售业务流程，拟建立一个面向全国的、基于Internet的集中式管理信息系统，从而将各事业部、分子公司、经销商、各级代理、各个商品仓库、各个生产厂的产成品库存有机地、畅通地衔接起来，以达到与市场的“绝对亲密接触”。
给一个理由先做一件事情总需要理由，尤其是对于投资巨大的信息建设的项目来说，理由更显得重要。
“其实理由就来源于企业的实际业务发展需求。
”伊利集团的信息技术负责人付冲首先为我们举了两个有意思的现象。
在中层领导开会讨论关于下一季度或年度的生产和销售计划的时候，最常见的事情就是：底气不足、论据不充分。
因为有的人认为应该计划增加40%，有的人又认为应该计划增加50%……当在详细探听理由时，基本上又都是以“去年或上个季度的销售情况不错，看发展态势也不错，总应该比去年或上个季度要强吧！”为由。
没有确实的数据支持，就很难做到细分市场、了解市场以至采取各种手段应对市场的变化。
还有一个现象：在北京利客隆连锁超市集团的采购部门可能同时出现了3名伊利集团的销售人员上门的尴尬场面。
怎么了呢？这与伊利目前的管理结构有关。
伊利集团共有三种产品：液态奶、奶粉和冷冻产品。
柯达破产剖析目录事例概括一．简介1.公司介绍2.发展历史3.销售领域4.柯达现状二．宏观环境剖析1.经济环境2.技术环境3.社会文化环境4.政治法律环境三．微观环境剖析1.行业背景2.竞争者情况剖析3.公司内部剖析四．柯达 swot 剖析7团队成员：迟雅璐7杨舒涵郝梦笔田赛33344556781. 公司内部优势 (Strengths) 20209年 5 月 18 日2. 公司内部劣势 ( Weaknesses) 93. 公司外面环境时机 ( Opportunities) 104. 公司外面环境威迫（ Threats ）11五．柯达给我们的启迪和教训10事例概括北京时间 1 月 19 日午间信息，柯达周四宣告，柯达及其美国子公司已经提交了破产保护申请。
柯达表示，此举在于增强其在美国和国外的财产流动性，将非战略知识产权商业化，妥当解决遗留的欠债问题，并使公司专注于最有价值的业务。
剖析：一．简介1.公司介绍伊士曼柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。
柯达是“信息影像”行业的主要参加者之一，这个行业的市场价值达3850亿美元，包含设备 ( 如数码相机和掌上电脑) 、基础设备 ( 如在线网络和影像冲印系统) 以及服务和媒介( 如接见、剖析和打印影像的软件、胶卷和相纸) 。
柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户供给不停创新的产品和服务，以知足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。
2.发展历史1880 年，乔治·伊斯曼在美国纽约州的罗切斯特成立了伊斯曼干版制造公司，利用自己研制的乳剂配方制作照相机用干版胶片。
1888 年，伊斯曼公司正式推出了柯达盒式相机，和那句有名的口号：“你只要按动快门，剩下的交给我们来做。
”1891 年，发明家托马斯·爱迪生借助乔治·伊斯曼开发的软胶卷，发了然首款电影摄像机。
柯达公司借此时机进入了电影胶片领域，并向来保持垄断地位到现在。
柯达的业务流程重组一、柯达（电子）再造流程的过程柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。
该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。
该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。
公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。
如图1所示。
在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。
该公司产品的生产流程如图2所示。
在原有的组织结构中，该流程被严重割裂。
物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。
各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。
结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。
各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。
各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。
1997年3月，盛行于美国的流程再造（Reengineering）的热潮传到了柯达电子（上海）有限公司，公司决定对其生产流程进行再造。
由于公司规模本身不大，业务单一，而拟再造的生产流程又很普通，国外多有成功的模式，因此，该公司并没有组织再造小组，也无须流程分析、创意设计等，基本上是借鉴他人现成的模式。
其再造过程十分简单，就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。
原有的职能部门经理，能够胜任者，则变为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者则另作安排。
柯达公司案例分析目录一．环境分析········································································1.外部环境分析·································································2.内部环境分析·································································二．市场营销分析································································1 .前期数据调查·································································2.市场营销手段··································································三．战略分析·········································································1．1993年前后对比························································2. 利用SWTO模型分析·····················································3. 利用IFE矩阵分析······················································4. 柯达公司的战略转型·························································四．总结··············································································1.柯达危机的原因分析····················································2.启示··········································································五.人员安排·········································································一．环境分析1.外部环境分析1.1世界经济2008年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。
柯达公司案例分析目录一．环境分析········································································1.外部环境分析·································································2.内部环境分析·································································二．市场营销分析································································1 .前期数据调查·································································2.市场营销手段··································································三．战略分析·········································································1．1993年前后对比························································2. 利用SWTO模型分析·····················································3. 利用IFE矩阵分析······················································4. 柯达公司的战略转型·························································四．总结··············································································1.柯达危机的原因分析····················································2.启示··········································································五.人员安排·········································································一．环境分析1.外部环境分析1.1世界经济2008年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。
柯达(电子)重组流程案例九：柯达（电子）重组流程一、柯达（电子）重组流程的过程柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。
该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。
该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。
公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。
如图1所示。
图一：柯达电子（上海）有限公司流程重组前的组织结构图在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。
该公司产品的生产流程如图2所示。
图二：柯达电子（上海）有限公司流程重组前的产品生产流程图在原有的组织结构中，该流程被严重割裂。
物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。
各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。
结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。
各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。
各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者——各部门经理无关，却成了执行经理的事务。
1997年3月，盛行于美国的流程重组（Reengineering）的热潮传到了柯达电子（上海）有限公司，公司决定对其生产流程进行重组。
由于公司规模本身不大，业务单一，而拟重组的生产流程又很普通，国外多有成功的模式，因此，该公司并没有组织重组小组，也无须流程分析、创意设计等，基本上是借鉴他人现成的模式。
