案例研究：战略转型助力雅芳中国突破发展危机
雅芳是全球最大的直销公司，以生产美容护肤品为主，产品多达两万余种，包括护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行饰品、内衣、健康食品等。
雅芳在全球开创了单层次直销模式，最早在中国注册的外资直销公司，第一个把直销模式引入中国，并且第一个获得政府颁发的直销牌照，而如今昔日的国际化妆品直销巨头在中国市场却风光不再。
1990年1月23日，雅芳投资2795万美元，与广州化妆品厂合资成立"中美合资·广州雅芳有限公司"。
同年，雅芳在中国正式投产，第一家分公司--广州陵园西分公司开始运作。
1999年5月，"广州雅芳有限公司"更名为"雅芳（中国）有限公司"。
雅芳进入中国市场以来，前后3次进行战略转型，对经营策略进行重大调整。
雅芳第一次战略转型发生在入驻中国市场初期，由直销模式转入专卖店销售。
1990年雅芳进入中国，时值传销活动的猖獗，中国政府颁布《国务院关于禁止传销经营活动的通知》，规定所有从事直销业的公司必须开设店铺，雅芳不想舍弃中国巨大的市场，被逼改变了在中国的业务模式--开设专卖店，将专卖店营销作为公司主要的发展方向，当时在全球145个雅芳分公司中，只有中国有专卖店。
1998年5月，雅芳第一个专柜落户东莞；1999年3月，第一个产品专卖店在广州建立；2000年10月，第一个旗舰店在北京东方广场成立；2002年，第一批概念店在北京、上海和广州三地落成。
至2004年，雅芳在中国市场布局了一个超级网络，专卖店数量一度达到6000多家，远远甩开了其他竞争对手。
2006年，中国政府出台了直销法，放松了对直销的管制。
作为全球直销老大的雅芳在中国市场重拾直销的老本行，由专卖店营销模式向"专卖店+直销"的混合营销模式转型。
据公开资料显示，2008年雅芳发展的直销员人数已经达到60万人，直销人员的不断壮大加剧了专卖店和直销员在同一区域对终端客户资源的争夺，专卖店营业成绩迅速下降，专卖店和直销员之间的矛盾日益激化。
2010年4月，为了扭转销售成绩的急剧下滑，甩掉专卖店大包袱，雅芳将南美地区的总经理奥多内兹空降到中国，宣布将"专卖店+直销"的混合模式转为全直销模式，弱化直营店的销售功能，转化为服务网点。
服务网点除需向经销商和直销员提供销售业务与直销服务业务的咨询外，还需要为直销员提供退换货、收发货、储货等产品服务，管理直销员参加促销活动与会议，并处理直销员关于产品质量问题的投诉。
服务网点的授权业务显然都是针对直销员设定的，完全不是专卖店的擅长点，大量专卖店退出雅芳。
经历几次不成功的战略转型之后，雅芳的元气已消耗大半，2008年的贿赂门事件不可避免的成为了压倒雅芳的最后一颗稻草。
贿赂门丑闻曝光后，雅芳在中国的经营状况持续恶化，2009年业绩虽仍有23亿元，但已跌出中国直销业三甲。
2010年，雅芳在中国市场亏损1080万美元，拉丁美洲业绩出现下滑，其他地区均实现增长。
2011年，雅芳中国直销业绩仅为12
亿元，跌出中国直销行业前十。
2012年，雅芳中国直销业绩更是跌破10亿元大关。
雅芳这个昔日的国际化妆品直销巨头走向了危险边缘，究其根源有以下三方面原因：
第一，战略执行不彻底。
雅芳从专卖店到"专卖店+直销"再到全直销，最后转回零售，每一次战略转型都是根据市场当前形势做出的临时决策，既没有结合自身优势进行全面的市场趋势和渠道发展趋势研究，也没有从公司长远发展目标出发构建长期发展战略和营销策略，致使每次战略决策都没有得到彻底执行，不断在专卖店和直销之间摇摆，没有集中精力打造出具有核心竞争优势的销售渠道，丧失了竞争的主动权。
反观竞争对手安利却坚决的执行了自身擅长的直销模式，即使在国家反传销政策出台之后仍坚持直销战略不动摇，并不断发展创新，扩大直销员团队，取得了可喜的成绩。
第二，渠道管理混乱。
一方面雅芳没有对专卖店和直销员的目标市场进行有效划分，在同一区域内专卖店和直销员的目标客户存在大量重复，在相同的拿货折扣之下，直销员没有店面费等成本压力，以更低的折扣侵蚀了专卖店大量的终端客户资源，专卖店和直销员之间形成了天然的矛盾冲突。
另一方面，专卖店以销量为主的考核方式促使经销商不断提高进货量，长期以来积累了大量存货，经销商不得不通过打折销售、异地窜货、网上销售等方式消化库存，甚至网上出现了大量雅芳"黑店"，线上线下充斥着大量雅芳产品，无形之中搅混了雅芳的销售渠道和价格体系，而雅芳也没有对"黑店"提出有效的惩治措施，混乱的渠道体系使雅芳国际品牌形象荡然无存。
第三，商誉丢失。
雅芳一直以来以业绩为首要目标，雅芳小姐和经销商在雅芳（中国）的发展过程中做出了卓越的贡献，但雅芳的每一次战略转型都是以牺牲雅芳小姐和经销商的利益为代价的。
雅芳（中国）为了业绩曾放弃过十几万的雅芳小姐，2010年转为全直销模式以来，雅芳将专卖店转变为服务网点，实际上又抛弃了6000多家经销商的利益，这一系列以牺牲直销员和经销商利益的举动不得不让雅芳人心寒，打击了经销商的信心。
除了内部商誉丢失殆尽之外，一系列"贿赂门"、"退货门"、"合同门"接踵而至，雅芳正面临史无前例的商誉危机。
为了挽回雅芳在中国市场上的败局，新CEO上台之后宣布雅芳再次由全直销模式转入零售模式，前途是否明了还未可知，但雅芳作为世界知名的化妆品巨头只有重塑战略，明确长期发展模式，并坚定执行才有希望重塑辉煌。
首先，重构企业发展战略，并坚决执行。
近几年化妆品行业发展迅速，以欧莱雅为标杆的跨国化妆品集团异军突起，以零售为主要发展模式占据了中国化妆品市场的半壁江山。
虽然以安利、玫琳凯、康宝莱为代表的传统直销企业也取得了优异成绩，但以关系营销为主的传统营销模式仍不是化妆品市场发展的主流，雅芳转型做零售顺应了化妆品市场发展趋势。
当务之急，雅芳需要重构品牌策略和渠道策略，建立以百货商店、超级市场、化妆品专营店、大型卖场、药妆店、美容院、网络等全方位的营销渠道，并且丰富公司产品线，根据产品不同定位设计不同的营销渠道。
其次，发展营销队伍，支撑企业发展。
雅芳零售渠道建立后将需要大量的导购员、促销员，雅芳需要建立一套完整的营销人员选拔、培训和职业发展体系，以保障能够培养出一支高素质、懂业务的营销队伍，支撑零售业务有效开展。
最后，重塑商誉。
雅芳品牌的影响力在中国市场长期处于下滑状态，它已经沦为二三线品牌，所以如何提升品牌形象将影响到雅芳市场的恢复与重建。
首先通过经销商角色在定位和直销员转型妥善安置经销商和直销员，挽回经销商和直销员信心。
其次，进行品牌运作和公共关系管理，挽救企业外部形象。
雅芳在中国市场经历如此多的曲折和坎坷之后，应不断从历史教训中总结经验，只有通过全方位重塑零售战略并坚定执行，雅芳才能从危机中看到希望的曙光，再续辉煌。
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