第三节社会组织结构一、组织结构的含义所谓组织结构是指组织内部正式规定的、比较稳定的相互关系形式。
传统的组织理论家比较注重包括组织的稳定、明确的相互关系形式、清楚的职权和严格的沟通渠道在内的正式结构。
他们强调结构的客观性、非人格化和形式化等特点，组织结构被认为是最重要、最持久的概念。
现代组织理论家则开始注意结构与环境之间的关系，相信灵活的结构形式更适应环境的需要，也更有效率。
重要概念组织结构是指组织内部正式规定的、比较稳定的相互关系形式。
二、组织结构的内容组织结构作为组织内部各个职位、部门之问正式确定的、比较稳定的相互关系形式，其内容具体包括两个方面，即总体结构和职务工作结构。
组织结构的总体结构设计是根据组织活动的内容与方式进行的，内容与方式的不同，决定了组织结构的不同。
总体结构的分化步骤如下：(1)对完成组织总目标的工作进行确定和分类；(2)用最优的方法划分企业的部分和层次；(3)在各部门和层次之间明确责任和权力，并以职权关系和信息系统把这些单位整合连成一体。
组织结构的职务工作结构设计是对某类工作进行研究，以确定这一工作的内容和数量及完成该工作所应具备的责任、权力和技能。
职务工作结构设计包括以下内容：(1)划定工作范围及经常出现的问题；(2)制定工作规程和工作定额；(3)推广适用的工作方法和劳动工具，提高工作效率；(4)量才用人，合理配置工作人员；(5)明确每一职位上的责任和权力，制定考核办法，并以此为基础进行奖惩；(6)制定完备的沟通渠道，以形成完备的职务网络。
此外，在职务结构设计过程中，还要考虑到人的生理因素、心理因素和工作环境的影响。
(一)组织结构的设计原则为保证组织的生存与发展，在组织结构设计中应遵循如下原则。
(1)目标任务原则。
结构设计应因事设职，因职设人。
企业内部的机构、职务、职位，应根据工作的需要来设计。
(2)有效跨度原则。
因受到个人精力、体力、能力、时间以及管理对象和环境条件等多方面因素的制约，管理者所能直接有效管理的下级人数是有限度的。
该原则应引起管理者的注意，并灵活掌握。
(3)分工协作原则。
分工与协作是组织活动效率的保障。
分工可以提高效率和明确责任，协作则是实现组织总体目标的必要条件。
(4)统一指挥原则。
指每个下级应该只对一个上级负责。
如果一个下级同时接受两个或两个以上的领导者的指挥，他就会无所适从，无法确定自己的行动。
组织设计时只有遵守这个原则，才能保证组织上下级成员对组织活动产生共同的责任感，不致发生领导指挥混乱的局面。
(5)责权对等的原则。
组织设计应严格保证组织内的每一职位拥有的权力与其所承担的责任对等，即委以重任者给予重权，责任轻者则权力也相应减少。
权责对等原则是发挥职员能力的重要条件。
(6)精简与效率原则。
结构设计应尽可能简单，减少层次和职务，以保证组织结构最有效地使用资源。
同时，机构的精简还有利于增强组织内部的协调，加快信息传递的速度，减少不必要的投入与浪费，使组织具有效率和灵活性。
(7)统一领导与分级管理的原则。
高级管理者负责处理组织的总体事务和下级处理不了的问题；属于下级管辖范围内的事务，则由下级全权处理。
统一领导有利于组织协调，分级管理有利于发挥职员的积极性和创造性，由此才能保证组织的高效与灵活。
(二)组织结构的基本形式正式结构是每一个组织的普遍特性，它是组织确定各种活动关系的蓝图，具有法规的性质。
正式结构一般表现为结构图，并将组织的规章制度载入各种手册和正式文件之中。
但是，并非所有正式组织结构都具有同样的特点，它受多重社会因素如制度、文化、技术、目标等的影响。
这里主要以经济组织为典型进行分析。
在每一种社会形态中，新型的组织模式往往最先产生于经济领域，通过分析经济组织可以为分析其他领域里的组织提供借鉴意义。
在历史上就曾出现过泰罗的职能制组织结构、韦伯的科层制组织结构等不同结构类型。
现代社会中的组织结构呈多元性特点。
有的组织实行直线职能式结构(见图l0—2)，这种结构职权分明，要求管理人员有很高素质。
实际上，这种结构的指挥与管理职能基本上由厂长(或总经理)自己执行。
这种结构比较适宜小型组织的管理。
有的实行矩阵组织结构(见图l0一3)，这种结构把组织的垂直管理系统和横向的目标系统、集权与分权相结合，以完成管理的协调功能。
事业部组织结构则是把企业的生产经营活动按照产品种类和地区分成若干个事业部，实行集中管理、分散经营的原则(见图l0一4)。
可以说，任何正式结构都应适应实际需要，而没有统一的模式。
1．直线职能式结构(又称生产区域管理制)它以直线制为基础，在各级生产管理者之下设置相应的职能部门，从事专业管理。
图l0—2直线职能式组织结构图这种组织的特点是各级主管者没有专业分工，所有管理职能都集中于一人之手，一个下级单位只接受一个领导的指令，上下级关系简单、明确、清楚。
这种形式保持了直线式集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处，提高了管理工作效率。
组织内各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，使管理者能够对本部门的生产、技术、经济活动进行有效的组织和指挥。
所以，它比较适应现代工业企业管理的需要，被广泛采用。
这种组织形式的不足之处在于：下级缺乏必要的自主权，各专业职能部门之问的联系较弱，企业问信息传递速度较慢。
2．矩阵组织结构矩阵组织结构又称规划矩阵结构或规划目标结构。
它把按职能划分的部门和按产品(或工程项目、服务项目)划分的小组结合成一个矩阵。
它一般有三种形式：工程矩阵结构、产品矩阵结构和项目矩阵结构。
这种结构把纵向单位的人力、物力资源分派到横向单位以满足各单位之需要。
当工作完成之后，他们再回到原来的部门，等待重新分派工作。
矩阵组织结构的优点是：第一，与传统管理观念不同，矩阵组织中的项目负责人员又是职能部门的人员，使得组织内各部门之间的联系得到加强，集权和分权也较好地结合起来，有利于多方面的合作和提高效率；第二，把不同部门的专业人员结合起来，有利于激发职员的积极性和创造性，培养和发挥业务人员的工作能力，提高他们的技术水平和管理水平；第三，矩阵组织结构有较强的灵活性、机动性和适应性，每个小组所负责的产品或项目任务，可根据环境的变化而采取相应的对策；第四，提高了中层和基层管理人员的积极性和责任感，充分利用他们的专业知识和技能处理日常工作，使高层管理者能集中精力考虑企业发展的重大问题。
矩阵组织结构也有诸多的不足之处：第一，由于实行双重领导，当两个部门的意见不一致的时候，就会使下级人员无所适从，产生矛盾；第二，从职能部门工作图I0一3矩阵组织结构图情况看，人员的频繁流动也会给管理带来困难，增加管理费用；第三，工作缺少长期性，当小组工作任务完成后．人员便要回到原单位，会削弱对工作的责任感。
矩阵组织结构比较适用于某些需要集中各方面专业人员参加完成的项目或业务，及一些设计或研制等创新性质的工作，如军工、航天工业(飞机、导弹)等。
美国的洛克希德飞机公司、休斯飞机公司等，都曾经是采用矩阵结构形式的典范。
3．事业部组织结构事业部又称分权组织，或部门化结构。
它的特点是把组织的生产经营活动按照产品种类和地区分成若干个事业部。
事业部是一个相对独立的生产经营单位，有自己的产品和市场，实行独立核算。
事业部设有相应的职能部门，有直接提供利润的职能，是总公司控制下的利润中心，由事业部组织产品的生产、销售、采购等全部活动。
图l0—4事业部组织结构图事业部结构的管理实行集中管理、分散经营的原则，组织最高管理层负责重大方针政策的研究和制定，掌握组织的决策权，如财务、人事任免、基建投资、规定价格幅度等。
事业部的领导根据总公司的指示，统一领导其主管的事业部的发展。
在事业部结构中，组织职能部门的主要任务，是对最高管理层和各事业部做有效的参谋和咨询，而不是具有独立的责任和权力的利益单位。
事业部结构的优点主要是：可使组织最高领导层成为强有力的决策机构；具有较高的稳定性和适应性；有利于调动各事业部发挥生产经营的主动性和积极性；有利于提高管理者的专业知识和领导能力；有利于总公司考核评定各部门的生产经营成果，促进各事业部的利益与公司整体利益的协调一致。
事业部的缺点是：职能机构重叠，造成了一定的人力、物力和财力的浪费；各事业部独立核算，容易产生本位主义，难以协调一致；职权下放过大，增加了协调难度；各事业部之问竞争激烈，造成人才和技术的相互封锁等。
事业部组织结构比较适用于规模庞大、产品种类众多、各类产品之间的工艺差别较大、市场条件变化也较快的大型企业。
美国的通用汽车公司和杜邦公司等，都成功地实行了“分权的事业部”，使公司从集权化管理体制走向分权化。
如今，世界各国的大型企业广泛采用了“分权式”的组织形式。
(三)组织结构中的非正式群体1．非正式群体的概念非正式群体是指由一定数量的个人(通常规模比较小)经过长期的相互作用所形成的社会群体。
非正式群体内部有确定的结构，它们通常有自己的领导、一系列群体目标、一套用以规范群体成员行动的价值和规范，但其开始和延续初期并没有自觉的目标或方向。
从范围上说，非正式群体是组织的中下级职员联合体，而且一般易于产生在组织规则不够严密的地方。
2．非正式群体的产生非正式群体通常在两个背景下产生：一是在正式关系中，人们不可能做到完全的非人格化。
事实上，每一个组织成员之间都存在着情感吸引、厌恶、敌视、偏见等。
随着时间的延长，工作中的上下级关系也不再是正式的社会关系，而出现了许多新的变化。
二是在组织中经常接触的个人有可能基于相互同情、钦佩、兴趣和趣味相投等而在他们正式关系中加入某些非正式的行为樟式。
重要概念非正式群体是指由一定数量的个人(通常规模比较小)经过长期的相互作用所形成的社会群体。
非正式群体内部有确定的结构，它们通常有自己的领导、一系列群体目标、一套用以规范群体成员行动的价值和规范，但其开始和延续初期并没有自觉的目标或方向。
但无论怎样，自霍桑实验以来，人们对非正式社会关系的态度已经发生了很大变化，由禁止、默许到将其普遍应用于组织管理。
非正式群体的出现对管理者提出了更高的要求，管理者既要精通管理技术，又要懂得和理解组织成员的需求。
非正式群体的产生和发展在各类组织中并没有某种一致性特点。
非正式群体的大小及影响程度受正式结构的影响，两者成反比关系。
因此，最容易出现非正式群体的地方一定是组织规则最薄弱的环节，如果这种状况不能得到及时控制，就将形成一套新的社会关系取代原有的正式结构。
3．非正式群体的功能早期的管理学者(如泰罗、法约尔等人)认为，非正式群体是工人对严格的工作环境的一种反应，或是天然惰性，或是反抗性，或是不情愿合作的结果；也有学者(如梅约、赫茨伯格等人)认为非正式群体现象是人类友情与合作需要的自然流露，是一种正常社会现象；此外，一些劳工组织则把非正式群体看成是一群无组织工人的天然保护工具，他们可以对抗管理人员的傲慢权力。
