组织结构与组织创新教材

组织结构与组织创新一、引言组织结构是组织中成员之间关系和权责分配的框架，而组织创新则是组织通过不断改进和革新来适应环境变化和提升竞争力的过程。

本文将探讨组织结构与组织创新之间的关系，以及如何通过优化组织结构促进组织创新的发展。

二、组织结构对组织创新的影响1.组织结构对创新活动的影响–层次结构：扁平化的组织结构有利于沟通和信息流通，促进创新的产生和传播。

–部门划分：跨部门合作和信息共享有助于跨界创新和知识转移。

–决策机制：灵活的决策机制有利于快速响应市场变化，推动创新的实施。

2.组织文化与创新文化–开放共享文化：鼓励员工分享想法和经验，打破沟通壁垒，促进创新的合作和共享。

–鼓励创新风气：推崇尝试和失败的文化，鼓励员工勇于创新尝试，提高创新意愿。

三、优化组织结构促进组织创新的途径1.制定灵活的组织结构–扁平化管理：减少层级，加强汇报渠道，促进信息快速传递。

–跨部门协作：建立交叉职能团队，促进不同部门之间的协作与创新。

2.鼓励员工参与创新–奖励激励：设立创新奖励制度，激励员工提出创新想法并落实。

–创新培训：提供创新意识培训，激发员工的创新潜力，提升创新能力。

3.建立创新文化氛围–领导示范：领导者要树立创新榜样，引领组织迈向创新发展。

–创新习惯：鼓励员工每日进行创新思考和实践，养成创新习惯，促进组织创新文化的养成。

四、结论组织结构和组织创新是相互影响、相互促进的。

通过优化组织结构，可以营造良好的创新环境，激励员工参与创新，推动组织创新发展。

组织应不断探索适合自身的创新之路，实现组织创新与发展的跨越式增长。

以上是关于组织结构与组织创新的文档内容，希望对您有所启发。

（组织设计）教材组织架构系统教材（一）组织架构（内部资料）目录第一章组织架构和愿景1第一节有吸引力的梦想1第二节有步骤的愿景2第二章组织架构原理3第一节组织架构是什么3第二节组织架构图有什么用4第三节组织架构怎么用4第三章组织架构设计5第一节文部和武部的分工5第二节组织架构的上层建筑7第三节组织架构的平衡和监督8第四节分步设计组织架构9第五节各部门架构设计14第六节集团公司的架构设计19 第四章分子公司和战区图19第一节分子公司股权分配19第二节分子公司设立19第三节战区图划分19第四节高管人员的使用与激励19第一章组织架构和愿景组织架构是一家企业发展壮大的基础，就像建房子的地基、装修房屋前的水电改造。

建设企业组织系统，就要从最基本的组织架构开始，来解决企业的长远发展问题。

组织架构系统的价值和魅力在于四个方面：1、具备愿景和激励的作用；2、划分战区图，扩大市场面；3、有步骤的愿景，吸引人员加入；4、分配方式，风险共担，利益共享。

第一节有吸引力的梦想通过十七万份的调查，我们发现一个规律：要吸引并留住优秀人才，金钱并不是第一位的，排名第一的是“要有强烈的愿景与梦想”。

所以的员工都期望进入一家有前景的，有希望的公司，期待能与企业实现共同发展，一家没有目标、没有梦想的企业难以吸引到优秀人才。

什么是有吸引力的梦想有吸引力的的梦想应具备几个特征：能让人有追求、能清晰的看到方向、让员工能找到共赢点。

◆能让人有追求，就是说企业的目标要能让员工看到有干一番事业的可能性，有冲动去加入这个事业，并为之奉献。

成功的人都是有理想和追求的人，必然是选择有理想和追求的企业去加入；◆能清晰的看到方向，就是说企业的目标要能让员工清楚企业未来的发展方向，从而去规划自己的发展路径；◆让员工能找到共赢点，就是说企业的梦想要结合每个人的个人梦想来设计。

每个人都有三个希望：无知挣钱、懒惰挣钱、不劳动挣钱。

在设计企业愿景时我们抓住这个重要的法则，这样就会让员工目前很有积极性，很有冲劲去干事情。

组织架构经典书籍以下是一些关于组织架构的经典书籍：1. 《组织行为学》（Organizational Behavior） - 斯蒂芬·皮罗宾斯、蒂姆思·詹奈斯合著的经典教材，介绍组织行为学的基本概念和理论，包括领导、决策、沟通等方面的内容。

2. 《组织设计：基于信息处理视角》（Organization Design：A Guide to Building Effective Organizations）- 理查德·达夫、威廉·戴可合著，介绍了一种基于信息处理能力的组织设计方法，帮助组织优化结构和流程，提高效率和创新能力。

3. 《透过组织看世界》（The Design of Organizations）- 理查德·斯科特、丹尼尔·戈斯林合著，该书通过讲述组织的设计理论和实践案例，帮助读者理解组织的本质、行为和变革。

4. 《机构理论：组织策略、结构和过程》（Organizational Theory: Structure, Design, and Applications）- 斯蒂文·罗宾斯合著，探讨了组织理论的演变和应用，帮助读者理解组织的结构、决策和环境适应等问题。

5. 《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》（The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization）-彼得·森格合著，介绍了学习型组织的概念和实践方法，帮助组织建立学习文化和增强创新能力。

6. 《创新者的解答》（The Innovator's Solution）- 克里斯顿·克里斯坦森合著，探讨了创新与组织结构的关系，介绍了一种适应不断变化的市场环境的组织设计方法。

7. 《企业文化与领导》（Organizational Culture and Leadership）- 埃德加·谢因合著，研究了组织文化对组织绩效和领导力的影响，提供了一些实践方法来塑造和管理组织文化。

通用的组织结构创新通用的组织结构创新1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，艾尔弗雷德·斯隆出任通用副总裁。

作为通用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的问题。

他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。

但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。

到了1920下半年，快速扩张的“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。

公司危机四伏，摇摇欲坠。

这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔·S·杜邦兼任总经理。

以杜邦为总裁的通用汽车公司新的行政班子，由于与杜兰特所信奉的管理理念截然不同，迫切需要一种高度理性而客观的运营模式。

斯隆先前进行的《组织研究》正好符合这样的要求。

斯隆认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。

只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效果。

由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。

根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。

1920年 12月30日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。

次年1月3比这个计划开始在通用公司推行。

斯隆以后的10年中，改组了通用汽车公司。

斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部（前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动）的做法很为大家熟悉，这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。

现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。

斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。

斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。

他废除了杜兰特的许多附属机构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。

这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。

多年后斯隆这样说明：我们的产品品种是有缺陷的。

通用汽车公司生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好比一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。