罗兰贝格深圳航空有限责任公司品牌战略规划报告.ppt

• 简化组织结构，保持组织 灵活高效
营销模式
运作方式
6
一般业务的管理模式：2003－2004年以事业部为组织形式开展运作，2005－2007年 以子公司形式进行运作
• 事业部运作： – 一次设备业务与系统集成业务有不同的客户群，研发、生产、销售、行业关键成功因素也各不相同，可以分开运作 – 公司未来发展的重点是电力系统自动化业务，成立一次设备事业部便于公司分配资源 – 可以充分调动员工的积极性，有利于开拓市场 – 管理灵活，流程简化，决策迅速， 对市场变化反应敏捷 – 可以有效降低成本，提高产品的竞争力 – 事业部的研发、生产、财务及市场等部门与总公司分开管理，单独核算 – 事业部有充分的人、财、物权，可以自主决定产品研发方向、生产方式、市场运作手段等 – 总公司以销售额、利润、业绩增长等几个主要指标考核事业部 – 事业部发展到一定阶段可以独立成为*的控股子公司，赋予其更大的权利和自由发展空间 – 事业部领导的选拔是事业部模式运作成功的关键因素
分接箱市场状况
•市场潜力巨大，前景广阔 •分接箱市场对大厂家缺乏吸引力 –开关柜等厂家一般规模较大，
分接箱的市场容量不能满足其 发展要求，不会进入 •分接箱市场以众多小厂家为主 –行业进入壁垒低，大量厂商参 与竞争，市场纷乱无序 – 大多数企业产品单一，资金和 生产能力低下 •虽然惠程等企业发展较快，但还 未形成绝对优势，加之其自身顽 症，后来者仍有机可乘
事业部形成、营销强化 形成完善的产品结构 管理资源整合
组织转型，子公司形成 各自动化业务扩大发展 品牌经营，特许加盟发展
成立独立事业部 开发配套一次 设备市场 提升产品档次
营销渠道拓广， 全国市场运作 提升品牌形象， 进行品牌经营 成立全资子公司，独立运作

03
百威英博通过收购SABMiller，成为了全球最大的啤酒制造商之
一。
05 未来品牌趋势
数字化时代的品牌发展
数字化转型
随着互联网和移动设备的普及，品牌 需要适应数字化趋势，利用数据分析 、社交媒体和内容营销等手段提升品 牌知名度和影响力。
个性化需求
消费者对个性化产品和服务的追求越 来越高，品牌需提供定制化、差异化 的产品和服务以满足不同消费者的需 求。
苹果
通过创新设计和用户体验 ，成为全球最有价值的品 牌之一。
星巴克
凭借独特的品牌定位和优 质的咖啡体验，成为全球 领先的咖啡连锁品牌。
耐克
通过强大的品牌形象和营 销策略，成为全球领先的 运动鞋和服装品牌。
失败品牌案例
柯达
由于未能适应数码摄影的变革， 最终破终破产。
品牌的个性与定位
总结词
品牌的个性与定位是品牌在消费者心中的独特印象和认知，是品牌区别于其他 品牌的关键因素。
详细描述
品牌的个性是指品牌所传递的品牌形象、品牌气质等，如奢侈、简约等；品牌 的定位是指品牌在市场中的位置，如高端、中端等。品牌的个性与定位需要与 目标消费者相契合，以满足消费者的需求和偏好。
全球化背景下的品牌竞争
跨国合作与并购
全球化背景下，品牌需要寻求跨 国合作与并购机会，以拓展市场 、获取资源和技术。
品牌国际化
打造具有国际影响力的品牌，需 要关注全球市场的文化差异和消 费者需求，并制定相应的市场进 入策略。
可持续发展与绿色品牌
社会责任
品牌需承担社会责任，关注环境保护、社会公正和企业道德等方面的问题，以实 现可持续发展。
个人在品牌建设中的作用
每个人都是品牌的传播者和塑造者，个人在品牌建设中的言行举止 都会影响品牌的形象和声誉。

整合现有资产，优化资产利用率，提
高利润率。
定
重整企业管理架构，建立高效的投资
定
性
控股模式的管理体制。
进一步完善和优化融资渠道。
量
目
建立一个稳定高质的职业经理人队伍。 指
标
建立良好的企业信誉及品牌。
培育具有鲜明特色的推动企业发展的 标
具有生命力的文化。
建立良好的公共关系（政府、金融界、 新闻界、）。
总资产达到20亿元 年销售额达到7亿元 总资产税后利润率达到 20% 拥有一家上市公司
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初步形成独立的融资能力的核心措施
建立与2-3家商业银行的深度合作关系， 争取获得5000万元的授信额度。 在商贸经营中广泛采用代理代销、承兑汇 票及分期付款等方式，减少资金占用，增 大现金流入量。 加强与大型企业集团和机构的合作，建立 各种形式的合作关系。
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保持住宅产品零库存。
完成地产集团的实质性转变，下属10家左右的公司。
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市场体系的目标
成为一个规范的股份制集团公司。 具有现代商贸经营模式及经营技能，在一个 细分市场具有绝对优势，形成30-50个点的连 锁经营网络。 成为集团的一个产业支柱以及稳定利润来源。 形成良好的融资能力
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集团的长期发展战略奋斗目标
成为一个优质的资产结构合理的企业集 团（资产、利润、现金流均良好）。 具有庞大的规模。 成为中国具有重要经济影响力的企业。 具有良好的社会公益形象的上市公司。 最受员工热爱的企业。
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近期发展战略目标（2001年至2002年）
集团总部的发展战略的主要指导思想： 坚持稳步发展的策略。

• 市场前景好，能够迅速成长 • 具有成形且可行的业务模式 • 可以在市场中确立优势地位
• 有巨大的成长潜力 • 但市场尚未明朗，风险高 • 尚没有成形的业务模式
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三种类型业务在集团战略发展中发挥着不同的作用，集团通过业务组合的调整可以实 现整体业务持久健康的发展
战略作用 战略重点
基础业务
战略业务
B1.1 贸易业务发展战略总述
1
保密材料，不得复印 编号：01
贸易业务是集团的根基，要通过战略重组，形成合理健康的业务组合，在稳定发展的 基础上实现业务转型，确立在中国重大技术装备和机电产品贸易中的竞争优势
贸易业务发展战略
战略使命
• 集团健康稳定 发展的基础
• 集团规模、利 润和资金的重 要来源
• 新核心业务的 孵化器
原有模式 小
市场发展机会
是
目标市场 空间是否 有吸引力
否
是
外部条件 是否具备
否 1
逐步退出
小
6
集团业务基础 是
否
行业关键 成功要素 是否具备
是 2
维持稳定
获得关 键成功要 素投入是 否巨大
否 3
业务转型
转型需要投入的资源
4 试探发展 转型成功
大
形成由基础业务、战略业务和新兴业务构成的健康业务组合，推动集团贸易业务持续 发展
稳健发展
重点突破
机会发掘
9
这样，集团有限的资源就可以得到合理配置
集团资源合理配置的重要原则
原则一
保证重要业务的稳定发展，重点推动条件成熟的业务成功实现战略转型，积极发掘新 的市场机会
原则二
优先考虑投入-回报效益好的业务需求，对资金和贷款需求特别高的业务积极寻求利用 外部资源

南美
太平洋 地区
1) 2001
非洲
中东
注释
其他地区
• 除了连接亚洲和太平洋 地区的航线，其它国际 航线的国际至国内段的 货运量总体上远远低于 国内至国际段的货运量
2. 赢得控制权(如果其 与航空公司间存在 潜在协作可能)
3. 作为财务投资进行 管理
4. 从航空公司中剥离
否
C. 保留此业务的利益 有多大？它与航空公 司间是否存在实质性 的协同效应？
否
1.必要时作为政策性或 福利性投资保留
2.作为财务投资进行管 理
3.从上市公司中剥离
注: 1) 例如管理控制，否决权等. Source: Roland Berger
是核心业务范围之外的目标，就会出现利益冲突
财务
• 盈利能力: – 非航空业务的盈利能力常低于航空业务, 从而 降低公司整体利润水平
• 占用资本: – 航空业是资本密集型行业，在市场增长和飞机 更新时需要大量的资金， – 南航的非航空业务目前占用资金4.5亿人民币 ，足够投资一架新的B737-800飞机
be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy Consu罗ltan兰ts.贝格南航战略发展规划中期报告 清华汉魅
管理概要 – 1
• 南航大家庭的愿景（又称远景）和使命包括： 1. 两年内全面完成南航大家庭的联合重组工作 2. 进一步建立并巩固南航大家庭的国内市场领导者地位（价值，利润，规模） 3. 十年内成为亚洲前五位的航空公司
罗兰贝格南航战略发展规划中期报告 清华汉魅
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罗兰贝格深圳航空品牌战略规划报告
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
Thank you

6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿

罗兰贝格南航战略发展 规划中期报告
2020/12/15
罗兰贝格南航战略发展规划中期报告
会议日程安排:
•08:15 - 08:20 欢迎词及介绍
•
08:20 - 09:30 使命和愿景
•1
公司战略
主营业务关键成功因素
09:30 - 09:40 讨论
09:40 - 09:50 中间休息
•2
09:50 - 10:40 关键业务流程分析: 介绍 运行控制中心
• 南航大家庭应该将管理层的工作重心和投资重点放在客运和货运业务上。在五年内，南航需要优化其业 务组合
• 跨地区的客运业务是南航大家庭的” 摇钱树“ 。虽然南航目前仍须对其国内短程航线和国际远程航线进 行补贴，但运力和机队的调整，加上强有力的销售配合将会推动该业务未来的增长
• 货运业务为南航大家庭提供了增长空间，但实现货运业务的赢利需要更高的市场认知度
是核心业务范围之外的目标，就会出现利益冲突
•财务
• 盈利能力: – 非航空业务的盈利能力常低于航空业务, 从而 降低公司整体利润水平
• 占用资本: – 航空业是资本密集型行业，在市场增长和飞机 更新时需要大量的资金， – 南航的非航空业务目前占用资金4.5亿人民币 ，足够投资一架新的B737-800飞机
•32%
•6%
•芝加哥- 深圳
•芝加哥- 上海
•深圳-芝加 哥
•芝加哥 •- 上海 - 深圳
罗兰贝格南航战略发展规划中期报告
回程载运率低是中国航空货运市场的一个整体特征，南航解决这一问题 的可能性有限
•1999年，从中国始发和运往中国的货吨公里数（10亿量的百分比
罗兰贝格南航战略发展规划中期报告
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