控制采购成本从原材 料降耗开始
现状：木材涨价来势 凶猛
随着全球木材资源频 频告急、产材国实施严控政策，市场木材 供求矛盾逐渐深化，加上 国内大幅度调减大小 兴安岭林区木材产量、以及运费持续走高 等，导致木材价格一路上扬， 价格与之前已不可同 日而语。深圳元亨家具有限公司黄总表示 ，现在木材价格波动大，每 月
要控制原材料采购成 本，需要规范原材料市场价格供应体系， 建立材料供应商价格评价体 系，集体采购原材料 。降低材料消耗，是降低产品成本的第 有效途径。为此，必须重视
材料消耗的节约，严
格控制材料的使用。
都在涨，甚至 10 天一个价。他举例说，今年年初， 经上涨了 20% 多，估计到 7 月会上涨 30%-40%。
除了黄总公司的家具 产品主材非洲黄花梨价格上涨外， 调查， 5 月初，水曲柳原材价格比起去年同期已上涨了 立方米，而水 曲柳木线材因价格高得离谱 暂时停止水曲柳木线材的生产，下游市场 500 元 / 立方米有余，目前报至 4500 尤其是实木企业，所面临的原材料成本上 占总成本的 60% 与 80% 之间。因此， 可以通过对外控制原材料采购成本，对内 业资格培训考试报名 https://www.doczj.com/doc/4d11470405.html, 自己买的非洲黄花梨锯材现在 价格 已 其他实 1000 价已高达 3900 元 / 大部分材料商也已经 椴木的价格也上涨了 可见，家具制造企业 家具产品的材料成本 要。具体而言，企业 低企业材料成本。职
木原材料也纷纷上涨。据 元 / 立方米。锯材 （家具材 ）报 ，已经毫无市场空间可言， 只能靠之前的库
存苦苦支撑。 元/ 立方米，甚 至更
高。由此 涨问题尤为严重。据透
露，
控制好企业的材 料成本十分重 做好材料生产控制来有效降
控制原材料采购成本
据了解，在家具产品 成本中，毛利大约 30% 左右，制造 成本约占 60%， 而原材料采购 成本约占
50%。 如 果能将原材料采购成 本降低 5%， 则 利润能增长 30%。所以，原材 料采购 成本的控制是提升企
业利润十分有效的途径。
目前，对大多数家具 企业而言，原材料采购存在以下问题：第 一，材料采购信息透明度 不高，暗箱操作，市 场不规范，无序恶性竞争激烈。笔者在采 访过程中也发现，很多企业 板不太愿意公布自 己的原材料采购价格，认为这样不利于市 成大量积压或供应 不足，使得施工预算不准确。对目前原材 场竞争。第二，计划不准确， 造 料紧缺，尤其是一些珍贵木 材的
稀缺，元亨家具 黄总就认为与市场大量囤积、炒作有关。 针对以上问题，我们 不难发现，要控制原材料采购成本，一是 需要规范原材料市场价格 供应体系，做到价格 减少中间流通环节。 企业联盟的形式，集 透明化。二是企业应该广泛收集市场信息 三是建立材料供应商价格评价体系，做到 体采购原材料，加强与材料供应商谈判时
，扩大材料供应商信息来源， “货比三家 ”。四是可以通过 的议价权。
生产材料的控制
降低材料消耗，是降 低产品成本的第一有效途径。为此，必须 重视材料消耗的节约，严
格控制材料的使用。
（一）加强用料计划的管理 ，做到事前有控制。据元亨家具有限公司 副总经理王作清介绍， 为了有效提高原
材料 使用率，避免浪费，公司对每个产品都有 测算，以达到每个产品都是 定额用料，而员工也 是凭借这个规定用料去领取生产材料的。
（二）注重对技工人员的培 养，加强员工选料能力。对家具生产来讲 ，选料极为重要。因为 木材拥有天然的
一些 纹理特质，这就需要技工们在挑选时，要 明确每块木材适合用来生产 家 具哪个部分，这样 才能避免不必要的浪费，也能充分利用木 材特征生产出合适的产品。 因此， 元亨十分重视 对此类技工的培养，采用老师傅带徒弟的 模式，以增加此类技工人才。
（三）积极推进材料回收复 用。在某些生产中所消耗的材料并不构成 产品实体，并且很多材
常性与集中性回收工 作。
（ 四）加强标准化、机械化 操作。在这方面，作为中式家具的木宝美 家做得不错，其公司标
降低采购成本的几种 方法
1、运用价值链分析方法
价值链分析将采购视 为互为联系的活动的集合体，通过分析各 项活动的成本，使成本与 其相关活动紧密联系 在一起。价值链分析包括：
① 内部价值链分析。内 部价值链分析就是不仅要注意生产过程，
而且要关注生产之前和
之后的作业，以找出 它们之间的内在联系，最终达到降低产品 成本的目的。
② 外部价值链分析。即 与供应商和顾客之间的关系分析。供应商 不仅生产着采购用于价 值 链的一种产品或服 务，而且在其他方面也影响着采购，如供 应商发货频繁可以降低采购 的库 存需求。顾客也 有其价值链，如那些订量少、事先不确定 的顾客成本比那些订货量大， 事先 确定的顾客成本 要高。
2、重视无形成本动因和采购竞争优势
成本动因包括导致成 本发生的任何因素，重视无形成本动因的 分析能为采购改变成本地 位、增强竞争力提供 契机。从无形成本动因着手来加强成本管 理，创造采购竞争优势正是 战略成本管理的精髓 所在。
3、利用信息管理系统来降低采购成本
在信息时代，降低采 购成本的思路和方法应该建立在以计算机 基础上。如果没有一 套高效的信息管理系统，降低采购成本将 统（CIMS ）,将采购全部生产经营活动所需的信息（市场需求信息、资源 信息、管理信息等 ），以及整个生产经营过程 （从产品设计、物料采购、生产计划、制造、 到 销售和服务）进行系统地有机
管理和控制。④利用集自动订货系统。
4、通过资源共享来降低采购成本
非共享资源两大类。对于共享资源，产品 类资源的产品数量越多，分摊到单位产品 的共享资源，除了固定资产以外，还有 使用费用。③信息传播费用。④建立和使 用。⑦经验的共享。增加使用这些共享资 产品成本职业资格培 训考试报名 https://www.doczj.com/doc/4d11470405.html,
怎样降低采购成本？
料并不是在生产中一 次消耗掉，因此，还存在部分材料可以回 收复用。这时，如果企业材 料消耗管理得好，就
可以做到多次重复利用。其中，最主要的
是回收复用和修旧利废。这
就要求企业建立、健
全回收修旧网点，并设立专 （ 兼 ）职人员负责回收和修旧工作，做好经
准化流水线作业模式 还得到了东莞名家具俱乐部秘书长方慧的 中式家具无法批量化 金，引进先进生产设 生产的难题，值得业界学习。据透露，元 备，进行标准化生产。
当然，有效控制企业 一定的材料库存管理 原材料成本的方式还有很多，除了从采购 也十分必要。因为做好了材料库存，当市 业正常生产。同时，
拥有一定的库存，还可以获得生产加工效
赞赏。她认为这解决了困扰 亨家具今年也投入了大量资
及生产方面做好以外，做好 场发生变化时，也能保证企 益外的收益。
为中心的信息管理系统的 筹莫展。因此，采购首先
要建立起以电子计算 机和国际互联网为中心的高效信息管理系 统。在此基础上可以采用的 方法有：①利用电子
数据交换系统进行市场交易，降低交易成 本，缩短交易时间。②利用
国际互联网收集和发
布信息，达到降低采购成本的目的
,比 如阿里巴巴和国际采购网。 ③利
资源可以分为共享和 品数量有关，分享这 购固定资产就是典型 源的采购费用。信息 费用。⑥市场开发费 的成本与分摊资源费用的产 中的成本就越低。例如，采
:①产品的研究开发费用 。②资
用销售渠道的费用。⑤交易 源的规模和频率，可以降低
用计算机集成制造系
采购成本是企业生产 成本的的重要内容，企业要想提高效益， 就必须重视“节流 ”。采 购成本的降低会降低 企业的生产成本，增加企业效益，所以如 何降低采购成本被越来越多 的企业所关注。
根据统计全美 Fortune200 公司所使用的采购 成本降低方法和措施，最有效果的前十项如
下，由于各方法的执 行成效因企业而异，降低采购成本的途径 言。
1、Value Analysis(价值分析，VA)价值工程是在产品开发设计 新
活动。价值工程与 价值分析两种活动都是对商品的价值、功 索。
2、Value Engineering(价值工程，VE)：
，以下十项并无优先顺序可 阶段即进行的价值与成本革 能与成本进一步做思考与探
针对产品或服务的功 能加以研究，以最低的生命周期成本，透 代等方法，来达成降 低成本的目的。价值分析是使用于新产品
过剔除、简化、变更、替 工程设计阶段。而价值工程
则是针对现有产品的 功能 /成本，做系统化的研 究与分析，但现今价值分析与价值工程已 被 视为同一概念使用 。
3、 Negotiation( 谈判 )：
谈判是买卖双方为了 各自目标，达成彼此认同的协定过程，这 也是采购人员应具备的最 基本能力。谈判并不 只限于价格方面，也适用于某些特定需求 时，使用谈判的方式，通常 所能期望达到价格降 低的幅度约为
3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格
/ 成本
分析，价值分析与价值工程(VA/VE)等手法。
4、TargetCosting(目标成本法):
管理学大师彼得
杜拉克(Peter F.Drucker)在企业的五大致命过失 (Five deadly busi ness si ns)
第三个致命过失是，定价受成本的驱动
有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来 ，便不得不开始削减价格，重新设计那些 因为价格不正确，而不得不放弃一种很好 前提，因此必须假设竞争者产品的上市价 本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子 轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导
5、 EarlySupplier Involvement （ 早期供应商参与， ESI ）：
这是在产品设计初期 ，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产 商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格 (Performanee Specification)的要求，借
助供应商的专业知 识来达到降低成本的目的
6、Leveraging Purchases(杠杆采购)：
各事业单位，或不同 部门的需求量，以集中扩大采购量，而增 加议价空间的方式为之。 避免各自采购，造成 组织内不同事业单位，向同一个供应商采 购相同零件，却价格不同， 但彼此并不知的情形 ，平白丧失节省采购成本的机会 。
7、Consortium Purchasing(联合采购)：
主要发生于非营利事 业的采购，如医院、学校等，经由统合各 不同采购组织的需求量， 以获得较好的数量折 扣价格。这也被应用于一般商业活动之中 ，应运而起的新兴行业有第 三者采购 (Third-party
Purchasing)， 专门替那些 MRO 需求量不大的企业单位服务 。
8、Designfor Purchase(为便利采购而设计， DFP)：
自制与外购(make or buy)的策略，在产品的设计 阶段，利用协力厂的标准制程 与技术, 以及使用工业标准
零 件，方便原物料取得的便利性，如此一来 ，不仅大大减少了自制所需
一文中提到，企业的 国公司，以及几乎所 们刚把产品推向市场 失，而且，他们常常 场乐意支付的价格为 价格。由于定价受成 日产把德国的豪华型 结果 。
(cost-drive n pric ing)。大多
数美
制定产品的价格。然而，他 花费太大的产品，并承担损 的产品。产品的研发应以市 ，然后再来制定公司产品的 业不复存在：另外，丰田和 成本 (price-
品开发小组。经由早期供 应
没有一个供应 商会忽视我们的存在。 二、选择综合性供应 商
如果我们要合并采购 项目， 有时一个具有综合能力的中小型公司可能更能满足我 们买 方的需要。对单一物 料的制造商而言，单一客户的采购量未必 很大。虽然他们具有成本优 势， 但其提供给我 们买方的未必就是最好 的价格，并且他们很少有为单独为某 一客户储备 大量 的库存。相比之 下，通过服务灵活的综合性供应商进行采 购时，买方庞大的采购批量 往往
能够获得特别的折扣，我们买方可以 要求供应商储备一定的库存量，从而 将自己的库 存削减 到最小。而当 我们买方由于生产计划波动等原因而取消 某些物料的采购订单时，因 为大部分
三、近地域采购
运输的时间和成本在 物料采购中的作用不可低估。物料的交货 期中大约有四分之一的时 间是被用在了运输上 。特别是一些低价值产品，长途运输无疑 将增加采购的成本，有时甚 至可能超过物料本身 的价值。实际上很多厂商都注意到了这点 。例如，诺基亚在建设北京
的技术支援，同时也 降低了生产所需的成本
9、Costa nd Price An alysis （价格与成本分析）：
这是专业采购的基本 工具，了解成本结构的基本要素，对采购 者是非常重要的，如果采 购不了解所买物品的 成本结构，就不能算是了解所买的物品是 也会失去许多降低采 购成本的机会 。
否为公平合理的价格，同时
10、 Standardization （ 标准 化）：
实施规格的标准化，
为不同的产品专案、夹治具或零件使用共
专案的数目，以规模 经济量，达到降低制造成本的目的。但这 织应扩大标准化的范 围至作业程序，及制程上，以获得更大的 降低采购成本的 5 大采购管理要素
很多企业都把降低采 购成本作为节省企业运营成本的重要方法
通的设计 / 规格，或降 低订制 只是标准化的其中一环，组 效益。
。一般来说，采购成本占到
企业运营成本的 60%作 用。如果能把采购成本 降低 10%或更多，那么就相当于 企业盈利额 上升了一大笔。过去 ，采购成本的节省主要通过压价来实现。 减少的情况下，企业 压价的空间就减少了。要想大幅度地降低 在价格上，而是要把 采购的所有环节有效地管理起来，向管理 下降低采购成本的 5 大采购管理要素： 到了今天，在产品盈利幅度 企业的采购成本不能再停留 要绩效。下面跟大家介绍一
一、数量就是力量
这是谈判课程中基本 的原理。买方的采购批量是买方在谈判中 合理运
用这个优势， 的优势是相当明显的 个供应商。另外一方 规模并不一定很大。 将同类商品，甚至不 近百项年采购量在几 势，而且因为要与数 能
将这千项物品集中
却取决于不同的采购战略。对于某些生产 。为了维持价格的竞争性，同时也为了分 面，某些物料的采购，尤其是品种 繁多的低值物品， 如果仍然采取分散采购，则是自己削减自 的最大优势，但具体如何 资料的 采购，其采购 批量上 散风险，常常要维持两到三 单项商品的采购 己的优势。这种情况下可以
同类的商品进行合并 采购，从而提升谈判的力量。试想，如果 我们有 千元左右的商品，如果单独采购各项产品 ，将没有一项可获得采购优 百个不 同的供应商交易，厂 商的采购成本也是相当巨大的 。但是如果 从一两个供应商那里采购，该厂
商就是年 采购量数十万元的大客户，
库存放在供 应商那里，这部分损失可以和供应商一起 售渠道把 这些多余的库存销售给其他客户。在供应 供应上
也 就有了保障。不仅如此，供应商通过增加 们结成相 当紧密的伙伴关系。供应商通过大批量 客户有其 他的需求
时，他们也往往会成为首选供应 分担，而且供应商还可以通 过自己的销 商库存管理的 支持下，企业 生产在物料 库存和提供额外
服务等手段， 也可以与我 的商品进出，实现薄 利多销的 目的；而当 商。这是实际上是一个双赢 的局面。
经济技术开发区的星 网工业园工程中，也邀请了他们的主板、 商在开发区建厂。在 整个星网工业园中，诺基亚的物料可以做 库存
四、采购管理系统的 运用 采购管理系统的应用 无疑可以提高企业使用各种资源的效率。 虽然没有实现完全的 电子化管理，但是已经初步实现了电脑信 网的信息和资源互 通互享，可以提高运作的速度，减少出错 来采购成本的相 应下降。 五、诚信的工作态度 动荡经济”的到来使 商关系是构建供应链 良好的供应商关系是 在谈判中的地位，
采 好的供应商关系常常 应充裕时又可以获得 采购项目依产品生命 采购项目在其产品生 1 ) 导入期( Emergence ) ：新技术的制样，或产品开发阶段。供应商早 析、目标成本法以及 为便利采购而设计都是可以利用的手法。 2 ) 成长期( Growth )： 新技术正式产品化量产上市，且产品被市场 利用需求量大幅成长 的优势，进行杠杆采购获得成效。 3 ) 成熟期( Maturity )： 生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定的 值工程、标准化的动 作可以更进一步地找出不必要的成本，并 做到节省成本的目的。 4)衰退期(Decline ):产品或技术即将过时 (obsolescenee)或将衰退，并有替代产品出现, 因为需求量已在缩减 影响采购成本策略的 以上的成本降低手法 几项采购相关的情况 。 电池、机壳等主要物料供应 到随用随取，基本实现了零 对于我们目前的情况来看， 息化管理，部门内部通过局 域 率，增强计划的准确性，从 而带 竞争法则从公司之间的竞争转为供应链联 联盟的基础，供应商关系管理因而成为决 通过诚信互利的合作达到 购员在向供应商要求更合理的采购条件时 可以使买方 在物料短缺时仍能以 相对合理的价格及时得到 供货， 相当优惠的价格。 周期来订定 命周期的过程中，可以分为下四个时期， 各有其适用的手法。 期参与、价值分
盟之间的竞争。良好 的供应 定企业竞争力的重要因素。 的。良好的信用纪录可以极大地提升采购 也不会难于启齿。同时， 方 良 在供 广泛接受。采购可以 供应到市场上。价
之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无 因素
，你应该如何选择适合的，在拟定采购策
多大意义
略的时候，应同时考虑下列
1. 所采购产品或服务的 型态。
2. 产品所处的生命周期 阶段。
3. 年需求量与年采购总
金额。
4. 与供应商之间的关系 。 首先，所采购产品或 服务的型态，是属于一次性的采购，或者 采购最基本的认知， 如果采购的型态有所转变，策略也必须跟 本分析的要求远高于 一次性采购，但一次性采购的金额如果相 节省的效能。 接下来，年需求量与 年采购总金额各为多少，这关系到在与供 是持续性的采购。这应是 着作调整，持续性采购对成 当庞大，也不可忽视其成本 应商议价时，是否能得到 较
好的议价优势。但 采购量又与产品所在其生命周期( Product Life Cycle ) 所处的阶段有直 接的 关系，产品由导 入期、成长期到成熟期的过程中，采购量 会逐渐放大，直到衰退期出 现，采 购量才会逐渐 缩小。以 3C 产业为例，非 常明显的，产品生命周期 有逐渐缩短的趋势。
最后，则是与供应商 之间的关系，从卖方、传统的供应商、认 可的供应商，到与供应商维 持 移伴关系，进而结 为策略联盟，对成本资料的分享方式也不 同。如果与供应商的关系普 通， 一般而言，是比 较不容易得到详细的成本机构资料，只有 与供应商维持较密切的关系，
现代企业采购成本控制的重要性 专业：物流管理 班级：1003班 姓名：纪耀华 学号：2010112863
现代企业采购成本控制的重要性 摘要： 成本管理是企业日常管理工作的中心工作之一，也是实现效益的重要手段，在生产经营过程中有着相当重要的作用。企业成本的高低，不仅同企业自身和职工的利益息息相关，还决定着企业在市场中的竞争力。在市场经济不断发展的今天，现代企业制度也在逐渐摸索过程中不断完善，深化成本管理制度应用日益被广大管理者所重视。本文主要从采购成本管理中存在的一些问题入手，就这些问题产生的原因进行了思考和分析，使现代企业更加注重成本管理。 关键词：采购现状重要性成本控制对策ABC分析 （一）采购发展现状 经济全球化是一个关系世界经济全局的长期发展趋势。它使各种经济资源可以在全球范围内自由流动和实现优化配置。同时也改变了采购的职能范围，使企业采购选择面更广，它扩大了供应的基础，可以获得更大的利益。 在制造业的快速发展过程中，采购正在作为一个独立的行业走向市场的前台。高效的采购对于企业优化运作、控制成本、提高质量以及持续性赢利等方面至关重要。随着全球市场一体化和信息时代的到来，专业生产能够更加发挥其巨大的作用，导致企业采购的比重大大增加，使采购及其管理的作用提升到了一个新的高度。 采购由于直接影响到企业成本控制，一直是西方发达国家企业管理的核心内容之一。在产业竞争激烈、利润空间日益狭小的20世纪80年代中期，采购管理开始成为帮助企业获得竞争力的战略问题而受到重视，战略采购逐步成为跨国公司加强公司营运能力与市场定位的一种系统方法，相继在欧洲和美国盛行。一些世500强公司通过运用战略采购方法有效地改变企业财务状况，不断优化供货商组合，对提高企
关于中小企业采购成本控制的探讨 字数：2674 来源：中国市场 2014年44期 [摘 要]随着我国市场经济的深入发展，为中小企业的发展带来了崭新的契机，在短时间内涌现出了一大批的中小企业。但是面对市场竞争的残酷压力，中小企业想要和大型企业相竞争，在市场中谋一席之地，控制采购成本成为他们发展的重要手段。通过控制采购成本来降低生产成本，最大限度地增加企业的利润。本文就对目前中小企业在采购成本中存在的问题进行分析，并且针对问题提出解决的方案。 [关键词]中小企业；采购成本；控制；方案 [中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）44-0110-02 中小企业是国民经济发展中一支重要的经济力量，在我国社会主义市场经济中发挥着举足轻重的作用，并且在国民经济中的地位逐渐提高。中小企业要想在激烈的市场竞争中生存下去，就要重视采购环节。中小企业规模较小，成本转嫁能力较弱，如何有效地控制采购成本，提升企业的盈利能力具有重要的现实意义。 1 采购成本控制的含义及其重要性 1.1 采购成本控制 采购成本控制作为成本控制的重要组成部分，是指对与采购原材料相关的活动和人员所产生的物流费用的控制。主要有：采购人员的管理费用、采购订单的费用等。通过采购成本的控制来实现成本控制管理的目标，从而达到增加收益的目的。 1.2 采购成本控制的重要性 据统计，目前中小企业的采购资金总额占销售收入的50%左右，并且中小企业人才缺失、资金浪费的现象严重，也没有制订长远的发展计划，只追求眼前利益，这些都造成中小企业的损失严重。研究表明，中小企业的采购成本每降低百分之一，相应的利润点会增加百分之八，所以采购成本控制对中小企业的意义不容忽视，因为它是抵抗市场竞争、增加收益的主要渠道。 2 中小企业采购成本控制中存在的问题 2.1 缺乏规范的采购制度 首先，中小企业的采购部门运作效率低，原材料的供应无法及时到
第十一章项目采购管理 1.下列哪项是用于征求潜在卖方的建议书? A.采购文件 B.卖方建议书 C.需求文件 D.合作协议 2.合同比其他项目文件需要经过更多审批的原因在于: A.合同更重要 B.合同涉及双方的利益 C.合同更复杂 D.合同具有法律约束力 3.审批过程的主要目标是_____。 A.降低风险 B.将风险转移给其他人 C.确保以清晰的合同语言来描述产品、服务或成果，以便满足既定的项目需要 D.确保项目成员都能了解合同 4.在合同收尾前，经双方共同协商，我们可以根据下列哪项对合同进行修改? A.合同的变更控制条款 B.合同终止条款 C.替代争议解决 D.采购管理计划 5.作为制定进度计划的输出，项目进度计划也是下述哪项的输入? A.规划采购 B.实施采购 C.管理采购 D.结束采购 6.采购审计发生在下列哪个过程中? A.规划采购 B.实施采购 C.管理采购 D.结束采购 7.一个项目经理第一次编制采购文件，他向你请教有关采购文件的相关知识。你可以提供给他下列建议， 除了____。 A.买方拟订的采购文件应便于潜在卖方做出准确、完整的应答 B.采购文件的复杂和详细程度应与采购的价值和风险水平相适应 C.采购文件必须严格，不允许卖方提建议 D.买方拟订的采购文件要便于对卖方应答进行评价 8.供方选择标准在下列哪个过程中产生? A.规划采购 B.实施采购 C.管理采购 D.结束采购 9.有争议的变更也可被称为下列各项，除了___。 A.索赔 B.争议 C.诉求 D.问题 10.下列哪项内容描述了如何管理从制定采购文件直到合同收尾的各个采购过程? A.成本绩效基准 B.采购管理计划 C.自制或外购决策 D.采购文件
采购成本管理：采购价格的四个步骤 1 ?询价 询价是指在贸易业务来往中，买方或卖方就所要购买或出售的商品方询问交易条件的行为，一般由买方提出。如果一种物料以前没有向某供应商采购过，就要向该供应商询问，以获得来自该供应商的各种信息。许多企业有标准的询价表格，这种表格一般包括两方面信息，一方面的信息由采购方向供应商提供；另一方面信息是供应商根据采购方提供的所作出的发盘，也就是供应方向采购人员询价。询价通常有口头与书面形式。在询价的过程中，为使供应商不致发生报价上的错误，采购人员通常附有辅助性的文件，例如商品规格书、商品分期运送的数量明细表等。 2 ?报价 (1) 价格与供应商选择。采购人员每天可能要收到数份报价单，如何确定供应商报价是 否合理是让采购人员比较头痛但又不得不面对的事。如果采购人员得到了如下四份报价：A供应商：1元/件；B供应商：0.92元/ 1牛；C供应商：0.90元/件；D供应商：0.80元，件。D 供应商的价格最便宜。但经过对供应商的全面了解后发现D供应商是一家规模小、人员素质差 且无品质保证能力的企业，D供应商为了抢占市场采取了低价格攻势；B及C供应商虽价格较高，但有较高的信誉，在品质及交货方面能有较好的保证；A供应商虽是一家在各方面都不错的大企业，但因管理费过高而使得价格居高不下。经过这样的调查了解后，正确的做法是首先就要把 报价最低的D供应商去掉，这种做法的结果与凭表面判断的结果恰恰相反。经采购人员的努力， B及C供应商的单价虽降不到D供应商的报价水平，可能也会下降数个百分点。如果B及C供应商的样品能通过既定的评审，那么B及C供应商就可能是最为理想的供应商。在实际操作中，采购人员容易犯这样的毛病：就是要求B及C供应商的报价一定要降到D供应商的价格才肯罢休，因为他认为这个市场上既然已经有供应商报出了这个价格，B和C也应该能接受这个价格。 殊不知这个低价是忽略了许多其他采购服务才报出来的，换句话说，D供应商所报的价格是不可信的。 (2) 确定供应商价格的合理性。要确定供应商的报价是否合理是一件比较困难的事，特别是所购买的商品被少数供应商垄断时或采购人员对所购物品很陌生时。一般来说，下列方法可用作定性判断： ①将不同供应商之间的报价进行比较。可以尽量多找几家供应商报价，来自不同供应商的报价可以让采购人员了解所购物料的大致市场价格。最终选定的供应商可能只有一两家，但其他供应商的报价可作为采购人员作出正确选择的参考。找多家供应商报价会增加采购人员的工作量，但是是值得的。 ②与确定的底价进行比较。所谓底价就是打算支付的最高采购价格。底价的制订使采购人员对价格的确定与取舍有据可依，但是底价的制订往往需要企业内部数位很懂行的人士甚至聘请企业外部的专家来完成，许多小企业无法做到。底价制订得太高或太低对企业都不利，若制订得太低，本来可以入围的优秀供应商被拒之门外，这样企业就会丧失很多机会成本；若制 订得太高，就失去了制订底价的意义。一个合理底价的制订不仅需要制订人有丰富的与物料相关的知识，还要尽可能地搜集相关材料。 3 .议价 议价无非是采购人员与供应商之间讨价还价的过程，需要多次的谈判和磋商，要讲究方 法和技巧。 4 .定价 通常采购的基本要求是品质第一，服务第二，价格列为最后。因此采购价格以能达到适当价格为最高要求。在维持买卖双方利益的良好的关系下，使原料供应持续不断，这才是采购人员的主要责任。定价通常经过如下过程： (1) 采购价格调查。一个企业所需使用的原材料，少的有几十种，多的万种以上。企业 要根据“重要少数”的原理来进行采购价格调查，即根据数量上仅占10灿价值却占70%- 80% 来调查。假如企业能掌握住80%左右价值的“重要少数”，那么，就可以达到控制采购成本的目标，这就是重点管理法。根据一些企业的实际操作经验，可以把下列6大项目列为主要的采购
企业采购成本的管理 CFO研习社 采购成本控制是指对与采购原材料部件相关的物流费用的控制，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。 采购的基本流程可以划分为采购计划的制定、采购行为的发生、采购过程的监督、对厂家生产情况的跟踪、提货、验货、产品入库、仓储保管、出库配送、供销结算等。 采购成本就是在上述采购流程中所支出的费用。有些成本是看得见的，即比较容易分析出来或者可以直接从财务报表中得出的成本；有些是看不见的，即较难分析或易被忽略的，将此两类成本划分为“显性成本”和“隐形成本”。 显性成本 1.采购计划编制的成本 准确的采购计划能够精准地预测和掌握企业的生产计划，可以使企业在满足产品生产需求的前提下，最大限度地降低采购资金的占用，同时还要对供应市场进行全面的分析，调整订单计划，评估和选择供应商。 采购计划的编制可以说是采购整个流程的首要环节，它的支出也被称之为采购计划编制成本。 2.原材料、半成品或成品成本 原材料、半成品或成品的成本是指货品购进的价格。影响所采购物资价格高低的原因有很多，包括商品市场价格、商品质量、市场供求关系等等。 3.采购管理成本 采购业务行为过程中所发生的费用就是采购管理成本。它包括人力成本、招标成本、建设成本、招待费、办公费、差旅费等等。 4.运输成本 采购物资的运输一定是会发生费用的，这就是运输成本。选择一种科学、经济、合理的运输方式将会给企业节约一大笔运输费用。 具有一定规模和实力的企业就更应该重视运输环节，要实现采购流程的标准化、专业化。选择合适的运输工具，规划合理的运输路线，进而节省运费、降低采购成本。 5.验收成本 采购回来的原材料、半成品或者产品都需要进行检验后才能入库。为防止不符合合同协定或质量不合格的原材料、半成品或者半成品入库，一定要严把物资的入库检验这一关。 一旦入库后才发现产品质量不合格、破损、数量短缺或者甚至是产品品种出现错误，企业将面临的不仅仅是由于品种、质量、数量问题而需要退换货所发生的费用和时间成本，还将可能造成由于原材料或者半成品缺货而造成的生产线停止运作，产生缺货所造成的成本。 6.仓储成本
采购成本管理：采购方法 可以用多种方式进行采购。一些常见方法包括： 1.采购订单：采购订单是由采购方编制的书面合同文件，旨在描述采购的所有条款和条件。对于日常采购而言，最经常使用标准采购订单表格，详细说明单一或者复合物品的要求。一般使用由多部分组成的排出表格，向所有相关内部客户提供该订单的副本。 2.合同：合同是依法可执行的书面或者口头协议，该协议定义了将被履行的工作或者服务。当相关问题更加复杂或当协议的时间表超过一年的时候，使用该合同。 3.意向书：可以在采购方与供应方之间使用意向书，从而确认与未来的采购活动有关的某些协议。意向书可以作为临时采购订单或者合同，而且提供了更加突出的协议特征的即时文件。意向书是签约前文件，被用来达成初步协议，需要进一步协商，以发展成决定性合同。意向书的目的是在签发更加完整的采购订单或者合同以前，赢得与供应商进行约定的时间。 4.寄售制：有时供应商愿意把它们的库存放人顾客的仓库。一般而言，供应商寄售给采购方的商品是在使用时才付费。这种寄售库存系统是在采购与供应企业之间分享库存以及搬运成本的方式。供应商负担货物资金，然而，采购方提供储存空间以及承担库存相关费用加搬运费、仓储费等。 5.总订单：总订单是以预先确定的价格在预先确定的时间内或者以在市场或者其他条件下确定的价格，为了某些货物或者服务而向供应商下的定期约定（通常一年以上）。这种做法旨在减少小订单的数量，利用短期发货满足需求量要求。当应用该方法的时候，采购企业向供应商下采购订单，指出将被采购的产品或者服务、以适当衡量单位存在的产品或者服务的成本以及采购的其他应用条款和条件。采购企业随后针对基础（或者总）采购订单，签发材料发货单或者请购单，其规定了在特定时期内将被交付的数量。材料发货单一般是重复的而且定期定义要求（例如每周或者每月）。 6.系统合同：该订购类型经常涉及办公用品或者维护、修理和运行物品的采购。系统合同的突出特征是在采购方一供应商操作之间的高度结合，促成双方库存总量的整体下降。合同本身经常授权采购企业所指定（一般来自于使用部门）的职员向供应商下订单，购买在合同有效期内需要的特定材料。这是以发货单表格的形式完成，其设计通常是为了使供应商能够用它来选择库存以及聚集订单，也是通过行程安排和交付指令来完成的。 只有在仔细分析研究以后，采购方与供应商才能签订该合同。当从供应商收到发货单的时候，供应商必须能够提供特定质量和数量的材料。相应地，供应商必须有来自于采购方在需求前准确且详细的使用评估，所以供应商能够相应调整产量以及自己的采购计划，从而满足需求。在商业出版物中，本系统经常被称为“零库存采购”。原则上，它有可能成为“零库存”。然而，在实践上，减少库存的多少（以及书面工作），是无法准确衡量的。 7.电话订购或传真订购：对于较小价值的订单而言，通过电话、传真或者电子邮件的形式下订单可能更恰当。通过减少正式书面采购订单的签发，大幅度减少了行政管理成本。对于利用排号方式的请购单系统而言，必须把请购单号码用做采购订单号码。其他系统向采购方整批发出采购订单号码，以供通过电话或者电子邮件订购。采购方需要认识《统一商法》所允许的可执行的价值低于500美元的口头货物合同。超过该
【采购管理】某公司采购成本控制现状与对策(DOC 28页) 部门： xxx 时间： xxx 整理范文，仅供参考，可下载自行编辑
分类号密级 U D C XXXXXXXXXXXXXXXXX 毕业论文（设计） 试论XX公司采购成本控制现状与对策 姓名： xxxxxxxxxx 专业：会计学 班级： 学号： 指导教师： xxx 教授
论文外文题目：The real estate company purchasing cost control present situation and countermeasure 论文主题词：房地产采购成本成本控制 外文主题词：Real estate Procurement cost Cost control 论文答辩日期： 答辩委员会主席：评阅教师：
原创性声明 本人呈交的毕业论文，是在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，所有数据、图片资料真实可靠。尽我所知，除文中已经注明引用的内容外，本毕业论文的研究成果不包含他人享有著作权的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确的方式标明。本毕业论文的知识产权归属于培养单位。 本人签名：日期：
摘要 房地产是资本密集型产业，保证资源的投入效用需要依靠有效的采购管理。近几年，房地产行业飞速发展，房地产公司的运营面临巨大挑战。首先是成本压力，地价攀升，“地王”记录不断刷新，房价基数水涨船高，受购买力提升滞后的影响，消费者对房价日益敏感。另外，随着建筑产品的日益丰富，来自同业的竞争压力越来越大，差异化竞争更加突出，这些都要求房地产公司优化自己的采购管理体系，控制采购成本，以增加利润。 本文以XXX公司为例，试论其采购成本的控制与对策。具体而言，在对采购成本做理论介绍的基础上，分析了房地产企业采购成本的特点和XXX公司采购成本控制的现状，并找到了其存在的原因并进行分析，指出XXX在采购范围、资源配置能力、协同能力等方面仍有提升的空间，文章最后提出应构建采购成本控制体系的对策。 关键词：房地产采购成本成本控制
采购成本管理：战略采购成本分析 采购成本又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。概括起来，采购成本是指在本公司产品的市场研究、开发、生产与售后服务各阶段，因供应商的参与或提供的产品（或服务）所导致的成本，它包括供应商的参与或提供的产品（或服务）没有达到最高水平而造成的二次成本或损失。作为采购人员，其最终目的不仅是要以最低的成本及时采购到质量最好的原材料或零部件，而且在本公司产品的全部寿命周期过程中，即产品的市场研究、开发、生产与售后服务的各环节，都要将最好的供应商最有效地利用起来，以降低整体采购成本。 按功能来划分，采购成本发生在以下的过程中：开发过程、采购过程、企划过程、质量过程和服务过程。 (1)开发过程中可能发生的采购成本 在开发过程中，因供应商介入或选择可能发生的成本有： ①原材料或零部件对产品的规格与技术水平的影响。 ②供应商技术水平及参与本公司产品开发的程度。 ③对供应商技术水平的审核。 ④原材料或零部件的合格及认可过程。 ⑤原材料或零部件的开发周期对本公司产品的开发周期影响。
⑥原材料或零部件及其安装等不合格对本公司产品开发的影响等。 (2)采购过程中可能发生的成本 采购过程中可能发生的成本有： ①原材料或零部件采购费用或单价。 ②市场调研与供应商考察、审核费用。 ③下单、跟货等行政费用。 ④文件处理及行政错误费用。 ⑤付款条件所导致的汇率、利息等费用。 ⑥原材料运输、保险等费用等。 (3)企划过程中可能发生的成本 企划（包括生产）过程中可能因采购而发生的成本有： ①收货、发货（至生产使用点）的费用。 ②安全库存仓储费、库存利息。 ③不合格来料滞仓费、退货和包装运输费。 ④交货不及时对本公司生产的影响及对仓管等工作的影响。 ⑤生产过程中的原材料或零部件库存。 ⑥企划与生产过程中涉及原材料或零部件的行政费用等。 (4)质量过程中可能发生的成本 质量过程中可能发生的采购成本有： ①供应商质量体系审核及质量水平确认（含收货标准）。 ②检验成本。 ③因原材料或零部件不合格而导致的对本公司的生产、交货的影响。
企业采购成本控制管理 2010年12月21-22日北京 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【培训对象】采购总监、经理、负责采购的相关人员及其他部门经理 【培训费用】2800/元2天（含培训费、资料费、午餐、培训证书等） 【报名电话】 【温馨提示】本课程可为企业提供内训，欢迎来电咨询！ 课程目标Scope and aim 采购成本对企业的利润水平有着重要的影响，成本是采购永远的主题。采购人员无时无刻不在面临成本的压力。成本的降低要充分运用成本的概念,降低成本的多种方法和策略，而最有效的成本降低是以价格分析为依据采取有效的对应措施和综合手法实现的。 通过对本课程的学习, 您可以了解到什么是价格分析？价格分析的方法和技巧；成本分析概念、方法和技巧，针对您企业的实际情况制订有效的价格/成本分析与成本降低战略。 课程大纲 一不同层次的成本削减 1.采购合同条款合理优化与资本关系 2.（早期供应商参与、ESI）Early Supplier Involvement 3.（目标成本法）Target Costing 4.（价值分析、VA）Value Analysis 5.（价值工程、VE）Value Engineering 6.（杠杆采购）Leveraging Purchases 7.（谈判）Negotiation 8.（联合采购）Consortium Purchasing 9.（为便利采购而设计DFP）Design for Purchase 10.（价格与成本分析）Cost and Price Analysis 11.（标准化）Standardization 二产品生命周期与成本管理 1.导入期（Emergence） 2.成长期（Growth） 3.成熟期（Maturity） 4.衰退期（Decline） 三采购特性及与供应商之关系 1.杠杆采购?Leverage Purchase??? ? 2.策略性采购 Strategic Purchsae 3.影响性较小的采购???Low-Impact Purchas 4.重要计划的采购 Critical Purchas 5.一次性
企业怎么控制采购成本 企业采购成本的高低直接反映了一个企业生产经营管理水平，采购成本直接影响到产品和服务成本的高低，降低企业采购成本是提高企业经济效益的重要途径。 企业怎么控制采购成本 一、公司采购成本管理现状 公司近两年采购成本超额增长，与预算目标相差很远。为节约成本，控制采购成本采取了以下措施来提升采购环节效率，降低采购成本，提高企业经济效益，增加企业利润价值，更好地在市场竞争中获得优势地位。 二、优化采购过程管理 针对影响采购成本的各因素，管理层应用有效的方法、采取必要的策略，使企业采购成本最低化。达到降低企业采购成本的目的，主要采取以下几种有效的方式： (一)制定有效的采购计划 有效的采购计划编制分以下三步骤： 1.制作采购规划 制作采购规划时要考虑到目前企业有哪些物资需要向外部采购、采购的数量、采购的时间、采购的规模方式、潜在卖方的分析过程、采购规划自制或外部采购涉及的风险等因素。 2.选择合适的采购合同类型和条款内容 是指合作双方在取得一定相互了解的基础上进行谈判而确定合适的采购合同类型和条款内容，条款内容主要考虑的要素有：合同标的、质量和数量、价格和支付方法、合同履行的时间地点及方式、收货方式及违约责任等。企业与供应商就采购
项目所涉及的条款达成一致意见后，可签约采购合同。 3.编制有效的采购计划 企业采购人员根据制作的采购规划分析结果及所选择的合适采购合同类型，来编制有效的采购计划。采购计划包括的内容主要是：确定合适的采购合同类型、配备采购人员、如何进行供应商过程管理、定期对供应商的表现进行评价考核等方面。 (二)加强采购过程管理 1.采购过程实行询价 询价是指从应征的卖方处取得如何满足企业所需物品合适价格的应答，比如投标书和建议书等。采购人员根据采购产品或物资的要求，向供应商询价及谈判，以确定最优采购价格。 2.选择最优供方 供方选择过程是指接受投标书或建议书，根据企业需要和评估标准选择一个或多个供方合作伙伴。选择评估标准的因素包括采购价格和发生的其他采购费用成本、单一和众多供方的决策分析等。 根据合同谈判、加权方法、筛选方法及独立估算方法等既定的评价标准选择一个供应商。根据实际生产、改善品质、降低成本等的需要，企业的各部门可提出开发新的供应商。对同类物资的供应商要从采购价格、服务质量及准时交货等多因素方面进行综合比较，选择有实力和具备发展能力的供应商。选择供应商时，首先应选择制造商，其次是直接代理商。当制造商有多个代理商时，应选择服务最优良的代理商。 3.加强合同管理 是确保买卖双方履行合同要求的过程。双方确保企业自身与对方都能履行合同约定义务，确保合法权利得以保障。 (三)加强供应商管理控制
采购成本控制常用方法及注意的问题 摘要：采购成本是综合反映企业生产经营管理水平的主要指标，是构成企业产品成本和产品价格高低的重要因素。从国内外企业总的发展趋势来看，采购成本占总成本的比重在不断下降，相反采购所获得的利润增值在整个利润中的比重却在不断上升。本文对企业的采购成本控制相关问题进行探讨。 关键词：采购成本控制，方法，问题 一、采购成本控制的常用方法 采购成本构成具有多样性和动态性的特征，影响采购成本的主要因素有：采购价格因素，这是企业成本和费用的主要组成部分，是采购成本高低的决定因素；采购数量因素，经济批量的采购方式是影响采购成本的重要因素；物品市场信息因素，是影响采购成本的关键因素；物品的运送方式因素，以最短的里程，即用最低的费用和最短的时间及时准确安全经济地完成物品在空间的转移，是影响采购成本的重要因素；采购策略因素，在激烈的市场竞争条件下，具有预见性和灵活机动的采购策略是影响采购成本的重要因素。 针对影响采购成本的各因素，企业应采取对策，在采购中把握主动，应用有效的方法、采取必要的策略，使企业采购物资的价格成本最低化。降低企业采购成本价格，企业常用而有效的方式主要有： (一)价值分析与价值工程法 价值分析就是针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，通过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低采购价格的目的。价值工程的原理及公式为： V=F／C V代表价值，F代表功能，C代表成本，即企业获取的V值最大，则企业越受益。这要求企业采购者用最低的成本，获取能够满足企业生产使用需求的物资，并保证质量，防止功能过剩，最终实现“物美价廉”的目标。 (二)直接谈判法 这也是采购人员应该具备的基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，能够以适当的价格，达到所能期望的要求。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格与成本分析、价值分析等手法。运用此法的前提是，在直接与对手谈判时，必须清楚了解物资的市场行情，对方的真正需求，运用娴熟的谈判技巧，合理、低价格地实现最终目标。 (三)目标成本法 许多企业的产品定价，多是价格=成本+利润。价格的产生忽略了对市场的认知，甚至造成刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，且常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。著名的管理学大师彼Commercial Accounting 2008?1?2期得-杜拉克《在企业的五大致命过失》一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提。邯钢的企业产品定价采用“倒推成本法”就是较好的范例。因此必须了解竞争者产品的上市价或掌握市场上现有同类产品的价格，然后再来制定公司产品的价格。 (四)共同合作法 在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组，从设计到生产的整个过程，了解大致的产品成本构成情况，根据基本的市场利润率，定一
一、成本的划分与定义传统意义上的成本或者说财务会计中的成本专指按某一种产品或商品所归集与其有某种关联关系的费用，其本质属性是“对象性”或“归属性”。其计算方法和过程以制造企业最为典型。随着经济的不断发展，会计的作用也发生了变化，现在社会的会计不仅是经济业务的核算和发生记录，更多是提供会计信息，为企业决策服务。随着人们的不同需要，成本的概念也发生了变化，根据需要的基础不同，成本也在按照不同的标准划分。这里我们只讲成本按形态划分为固定成本、变动成本和混合成本。（一）固定成本固定成本是指其总额在一定期间和一定业务量范围内，不受业务量变动的影响而保持固定不变的成本。通常把管理人员的工资、办公费、财产保险费、不动产税、按直线法计提固定资产折旧费、职工教育培训费等看作固定成本。固定成本又分为酌量性固定成本和约束性固定成本。酌量性固定成本指管理当局的决策可以影响其数额的固定成本，例如广告费、职工教育培训费、技术开发经费等；约束性固定成本是指管理当局无法决定其数额的固定成本，例如厂房及机器设备按直线法计提的折旧费、房屋及设备租金、不动产税、财产保险费、照明费、行政管理人员薪金等。（二）变动成本变动成本是指在一定时期和一定业务量范围内其总额随着业务量的变动而成正比例变动的成本。例如，直接材料费、产品包装费、按件计酬的工人薪金、推销佣金、以及按加工量计算的固定资产折旧费等。变动成本也可以分为酌量性变动成本和约束性变动成本。按产量计酬的工人薪金、按销售收入的一定比例计算的销售佣金、技术转让等可看作是酌量性变动成本。约束性变动成本通常表现为企业所生产产品的直接物耗成本，以直接材料成本最为典型。（三）混合成本顾名思义，混合成本就是混合了固定成本和变动成本的性质的成本。如水电费、电话费。这些成本通常有一个基数，超过这个基数就会随业务量的增大而增大。像企业中化验员、质检员的工资、设备动力费等成本在一定业务量内是不变的，超过了这个便会随业务量的增加而增加。还有一种特殊的成本，当企业实施计时工资制时，其支付给职工的正常工作时间内的工资总额固定不变，当工作时间超过了这个水平，企业需付的加班工资与时间的长短便存在着正比例关系。二、固定成本、变动成本、混合成本的特性（一）固定成本的特性某一企业生产一种产品，其专用生产设备的月折旧额为10000元，该设备最大加工能力为4000件/月，当该设备分别生产1000件、2000件、3000件和4000件时，单位产品负担的固定成本就分别为10元、5元、3.33元、2.5元。从这个例子中可以看出固定成本的总额是不变的，而单位固定成本与产量呈反比例变动。这就好比分粥的故事，粥只有一锅不会增加，一开始5个人分每人刚好一碗，如果增加一个人，6个人分这锅粥，那每个人分到的就不足一碗，如果人数继续增加，则每个人分到的粥越来越少。（二）变动成本的特性假定刚才那个例子中单位产品的直接材料成本为20元，当产量分别为1000、2000、3000、4000件时，材料的总成本和单位产品的材料成本都是20元。这就是说变动单位成本是不变的，而变动成本总额却随着产量的增加而呈正比例变动。拿直接材料费来说，每件产品耗用的直接材料一般是固定不变的，生产的产品越多，耗用的总材料也越多，但在一批产品中每件耗用的却不会改变，即总量变而单位耗用不变。（三）混合成本的特性混合成本的基本特征是其发生额的高低虽然直接影响业务量的大小，但不存在严格的比例关系，总是要超过那么个量之后才会呈现出一定的比例关系。而且需要经过混合成本的划分后才能为决策使用 1 基本定义编辑采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。 2 费用类型编辑采购费用可分为直接采购费用和共同采购费用两种。1、直接采购费用是指发生时能直接确认应由某种材料负担的费用，该种费用发生后直接记入各种材料的采购成本。2、共同采购费用是指应由多种材料共同负担的采购费用，该种费用发生后应按一定标准分配记入各种材料的采购成本，分配标准主要有采购数量、价格等。 3 成本控制编辑在许多行业中，采购成本都占到了销售额的60%以上。如果对以上这些问题能够了然于胸并能有效解决的话，那么采购成本的
采购成本管控技巧详解 1、采购策略 你能判断谁的决策最明智吗？好像不能。但是能看出来一个核心问题，采购总成本尤其是机械设备的总成本是指设备的生命周期成本，价格只是成本中的一部分而不是全部。相应地也就对应了两种不同的采购策略，是基于价格动因还是成本成本动因。 另一个影响采购策略的是企业的战略定位，不同战略类型的企业在采购环节需要关注的重点也是不一样的。产品领先型企业，更关心的是产品质量，而成本领先型最关键的大概就是采购成本了，因此还需要考虑企业战略与采购成本之间的关系，才可能选择符合企业需要的采购策略。 2、降低采购成本的方式 业务手段，这应该是所有企业采购都在关注的问题，重点在供应商选择，通过招投标进行询价比较，货比三家，选择供应商。
管理手段，重点在于供应商建立长期、稳定的合作关系，相互信任紧密协作，成为命运的共同体，这样双方采购信息透明度很高，降低沟通成本及流程成本。 技术手段，通过对供应商进行成本分析，评估供应商的真实成本，预估供应商利润空间，获得最有利的价格谈判条件。 业务手段 很多企业容易在业务手段上走入极端，从而增加采购流程本身的成本，比如量小、金额小的物资采购也需要有大量的审批环节，也需要有多轮的询价比价，这其实就是过犹不及了。 针对不同的物资采购，从金额、风险两个维度进行组合，可以分为这样四类： 一般型：采购金额小、风险小，这类属于不需要过分关注的类型，可以直接授权。
杠杆型：采购量大、风险小，这是对企业成本影响最大的类型，需要重点关注，寻找成本最低的供应商。 瓶颈型：风险大、采购金额小，关键不是成本，关键在于保证供应。 战略型：风险大、金额大，形成战略合作关系。 技术手段 先看一个案例：工厂采购一个零件，在钢圈中打六个洞，正常的生产成本是108。后来双方技术进行沟通在考虑指标要求后，供应商改变了设计工艺，先进行切割再焊接，让材料更充分利用，每一个零件的成本降低到58。 一旦能使用新的技术手段，对成本的影响会非常明显，如果采购人员对需要采购的产品有很深入的了解，精通产品工艺以及各项技术指标，了解不同的工艺制造过程中加工成本的变化，那么在采购成本控制中会发挥极大的优势。
【Word版，可自由编辑！】 零售企业采购成本控制研究 1引言 1.1选题背景 菲利普·科特勒在《营销管理》中对零售的定义是：将商品或服务直接销售给最终消费者供其个人非商业性使用的过程中所涉及的一切活动。1[1]而我们所指的零售业指直接向最终消费者出售商品为主，并提供相关服务的行业。零售业作为连接生产和消费的桥梁，在整个国民经济中发挥着非常重要的作用。零售业的作用主要体现在两方面：一方面能反馈消费者的需求信息，对上游产业起拉动作用；另一方面又能够传递生产信息，对消费起到推动作用。 在我国，由于历史和文化等方面的原因，对零售业的重视不够，零售业发展相对滞后。但随着我国短缺经济的结束，企业经营由生产主导向市场主导转变,零售业的重要作用日益显现。 同时需要指出的是，我国零售业在1992年就已经向国外的竞争对手敞开了大门，到1998年底，经国务院正式批准的中外合资零售企业共有28家，地方政府批准的工友227家，引进外资20亿美元，实际进入中国市场的外资零售企业300多家，从单店到连锁、从至中方控股到外方控股、从零售到批发、从沿海到内地，外资零售企业在中国地盘不断扩大。加入WTO 更是为外国零售企业的进入打开了方便之门。 面对着国外同行的竞争，我国的零售企业面临着巨大的压力，如何提高自身的竞争力，在众多的国内、国外零售企业中立于不败之地，很关键的一点就是学习国外零售企业，如沃尔玛先进的管理模式，降低订货成本，缩短订货周期，满
足消费者多样化、快速化的需求。 1.2我国零售业物流现状 许多零售企业特别是连锁经营企业，纷纷建立自己的物流配送中心。有规模的企业已经走在了前面，但中小零售企业、特别是二、三级城市的连锁企业遇到很大困难。 从原有仓库改造而成的较多，还有租用工厂的建筑以及仓库的情况。个别企业扩建或新建了配送中心，大批企业正在计划和规划建立配送中心。 处于摸索阶段，国内没有专业进行规划和设计的公司。在整体设施和设备方面缺乏整体考虑，一旦建设完成会造成许多遗憾，改进和完善需要再次投入和花费，造成大量物流成本的浪费。 大多数零售企业除使用了动力叉车等搬运设备外，只有少数零售企业采用和建立了电子显示配货设备以及立体自动化仓库等设施。目前，我国的零售企业还没有出现整体现代化的物流配送中心和管理体系。 许多零售企业的管理采用了计算机信息系统，其中也涉及到库存和配送内容，但是适应零售企业物流运营管理水平的专业物流配送系统还不多见，还没有比较成熟的物流配送系统。 1.3研究意义 研究零售企业采购成本问题的意义可以从以下角度来证明： 首先，从企业经营过程的角度来考察，采购是处于最前端的活动，采购是企业其它生产经营活动的前提和条件。如果采购职能不到位，销售活动就难以开展。科学合理的采购决策与活动，对零售企业的生产经营过程顺利进行至关重要。 其次，从整个企业流动过程的角度来考察，采购物流是企业整个物流活动的基础物流。离开采购物流，生产企业的生产供应就会中断，零售企业就会出现缺货，无论是从生产企业的角度，还是从流通商业企业的角度分析，采购物流都是企业物流的起始环节，是企业生产物流、销售物流的基础。 第三，从企业运行总成本的角度来考察，采购物流成本对企业运行总成本的降低起到举足轻重的作用。一个零售企业的采购部门能够以最低的成本，及时采购到质量好的商品，会使企业产品的成本明显降低。在采购环节中，通过考察供
企业采购管理 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
企业采购管理 2010年12月21-22日北京 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【培训对象】采购总监、经理、负责采购的相关人员及其他部门经理 【培训费用】2800/元2天（含培训费、资料费、午餐、培训证书等） 【报名电话】 【温馨提示】本课程可为企业提供内训，欢迎来电咨询！ 课程目标Scope and aim 采购成本对企业的利润水平有着重要的影响，成本是采购永远的主题。采购人员无时无刻不在面临成本的压力。成本的降低要充分运用成本的概念,降低成本的多种方法和策略，而最有效的成本降低是以价格分析为依据采取有效的对应措施和综合手法实现的。 通过对本课程的学习, 您可以了解到什么是价格分析价格分析的方法和技巧；成本分析概念、方法和技巧，针对您企业的实际情况制订有效的价格/成本分析与成本降低战略。 课程大纲 一不同层次的成本削减 1.采购合同条款合理优化与资本关系 2.（早期供应商参与、ESI）Early Supplier Involvement 3.（目标成本法）Target Costing 4.（价值分析、VA）Value Analysis 5.（价值工程、VE）Value Engineering 6.（杠杆采购）Leveraging Purchases 7.（谈判）Negotiation 8.（联合采购）Consortium Purchasing 9.（为便利采购而设计DFP）Design for Purchase 10.（价格与成本分析）Cost and Price Analysis 11.（标准化）Standardization 二产品生命周期与成本管理 1.导入期（Emergence） 2.成长期（Growth） 3.成熟期（Maturity） 4.衰退期（Decline） 三采购特性及与供应商之关系 1.杠杆采购?Leverage Purchase??? ?
采购成本控制方式详解 采购成本的高低体现经营者管理水平，是决定商品价格和利润的重要因素。现国内外各大企业采购成本占总成本的比重在下降，他们是如何做到的，本文介绍采购成本控制方式详解：相反采购所获得的利润增值在整个利润中的比重却在不断上升。本文对企业的采购成本控制相关冋题进行探讨。 1采购成本控制概述1.1采购成本的概念及影响采购成本的要素 采购成本的高低是衡量采购是否成功的重要指标。采购过程中发生的成可以分为显性成本（即可计算的成本）和隐性成本（即机会成本）。显性成本是指采购过程中实际可能发生的货币支出成本，隐性成本是指在采购活动的机会成本。它们在采购过程中又通过各种表现形式影响着采购成本的大小。 采购成本的构成具有多样性和动态性的特征，影响采购成本的主要因素有：采购价格因素；采购数量因素；物品市场信息因素；物品的运送方式因素；采购策略因素。 1 . 2控制成本的途径: 针对影响米购成本的各因素，应米取对策，在米购中把握主动，应用有的方法使采购物资的价格成本最低化。 1 . 2 . 1集中和批量采购法集中采购是将各部门的需求集中起来，采购方便，可以较大的采购筹码得到较好的数量折扣价格，规划标准后，可取得供应商标准品的优惠价格，库存量也可以相对较低。 电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。通过集中和批量采购，最终达到降低采购成本的目标。
采购成本管理：如何确定采购价格 通常采购的基本要求是品质第一，服务第二，价格列为最后。因此，采购价格以能达到适当价格为最高要求。尽管价格是采购中一个非常重要的因素，应予以重视，但也不能因此过分重视，而忽略其他采购因素。影响采购总成本的因素，不止价格一个，对于这一点，采购人员必须了解，因此在决定采购的各项原则中，价格应被看做是最后的一项考虑因素。但如不能确保适当的品质、数量与可靠供应，价格高低也就毫无意义。所以说采购价多么低廉，并不足以用来夸耀是为公司省钱，道理就是如此。在采购作业阶段，企业应当注意要使所需采购的物资，在适当的品质、数量、交货时间及其他有关条件下，付出合适的价格。因此，决定适当采购价格的目标，主要在于确保所购物资的成本，以期能树立有利的竞争地位，并在维持买卖双方利益的良好关系下，使原料供应继续不断，这是采购人员的主要责任。 1．采购价格调查 一个企业所需使用的原材料，少的有八九十种，多的达万种以上，按其性质划分，可分为“高价物品”、“中价物品”与“低价物品”3类。由于采购物资种类繁多，规范复杂，有关采购价格资料的搜集、调查、登记、分析十分困难。采购材料规格有差异，价格就可能相差悬殊，而且世界各地商业环境变化莫测，要做好国际商业环境调查是很困难的。 1)调查的主要范围 在大型企业里，原材料种类不下万种，但限于人手，要做好采
购价格调查，却又谈何容易。因此，企业要了解帕累托定理里所说的“重要少数”：就是通常数量上仅占10%的原材料，而其价值却占全体总值的70%～80%。假如企业能掌握住80%左右价值的“重要少数”，那么，就可以达到控制采购成本的真正效益，这就是重点管理法。根据一些企业的实际操作经验，可以把下列6大项目列为主要的采购调查范围： ①选定主要原材料20～30种，其价值占全部总值的700'/0～80%以上； ②常用材料、器材属于大量采购项目的； ③性能比较特殊的材料、器材（包括主要零配件），一旦供应脱节，可能导致生产中断的； ④突发事件紧急采购； ⑤波动性物资、器材采购； ⑥计划外资本支出、设备器材的采购，数量巨大，影响经济效益深远的。 上面所列6大项目，虽然种类不多，但所占数值的比例很大，或影响经济效益甚广。其中①、②、⑤这3项，应将其每日行情的变动，记人记录卡，并于每周或每月做一个“周期性”的行情变动趋势分析。由于项目不多，而其金额又占全部采购成本的一半以上，因此必须做详细细目调查的记录。至于③、④、⑥这3项，则属于特殊性或例外性采购范围，价格差距极大，也应列为专业调查的重点。表5 -2是一张调查的记录卡。在一个企业中，为了便于了解占总采购价值80%的“重要少数”的原材料价格变动行情，就应当随时记录，真正做到了如指掌。久而久之，对于相关的项目，它的主要原料一旦涨价，就可以预测到成品价格的上涨情况。