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走出思维泥潭一、思维泥潭的定义思维泥潭是指人们在思考问题或解决难题时，陷入了一种思维僵化、固化的状态，无法跳出固定的思维模式，难以找到新的解决方案或视角。
思维泥潭可能来源于个人的思维定势、局限以及环境的束缚，对个人和组织的创新能力产生阻碍。
二、思维泥潭的表现与原因1. 表现•重复性的思考方式：在解决问题时，重复使用相同的思维模式，无法打破既定的惯性思维。
•固定化的观点和立场：思维泥潭中的人往往坚持自己的观点，不愿意接受新的观点和想法。
•缺乏创造力和创新能力：思维泥潭中的人对于新颖的想法和解决方案感到困惑和无法理解。
2. 原因•学习和思维的惰性：人们在长期的学习和思考中形成了固定的思维模式，缺乏灵活性和创造力。
•过度自信和偏见：个人对自己的观点和立场过度自信，不愿意接受其他观点，导致思维泥潭的形成。
•环境的限制：组织文化、团队氛围、社会价值观等对个人思维产生一定的影响和限制。
三、走出思维泥潭的方法1. 反思和自省•反思自己的思维方式和思维习惯，审视是否存在固定的思维模式，寻找思维的盲点和局限。
•自省自己的偏见和过度自信，主动寻找其他观点和想法，扩展自己的思维空间。
2. 多角度思考•学会从不同的角度来审视问题，换位思考，扮演他人角色，寻找问题的多个维度，避免陷入单一思维泥潭。
•利用头脑风暴等方法，开放思维，收集不同的观点和想法，激发创新能力。
3. 学习与知识更新•持续学习，获取新知识和信息，了解各行各业的最新发展，培养广泛的知识储备。
•跨学科学习，拓宽学科边界，激发跨界思考，将不同学科的知识和思维进行结合。
4. 接触新事物和挑战•主动接触新事物，包括文学作品、艺术表演、科学研究等，拓宽思维领域。
•勇于接受挑战和困难，从挑战中寻找解决问题的新思路和方法。
5. 合作与团队思维•参与多人合作项目，与不同的人合作，借鉴他人的思维方式和解决问题的方法。
•培养团队思维，共享资源和知识，集思广益，避免个人思维泥潭。
化解企业危机六步骤企业遇到危机，就如每日的潮汐一般平凡；这其中包括一经营的危机、天然灾害的危机、瑕疵产品上市造成的危机等，不一而足。
然而，依循以下这六阶段的危机处理法，大部分的危机都可以先预防或化解。
第一阶段：预防危机发生首先，必须随时随地搜寻可能形成危机的因子，思考这些危机如果真的发生，可能造成的后果。
并先设想好防范措施。
第二阶段：拟妥危机处理计划企业危机处理计划的拟定包括：行动计划、沟通计划、防灾演习及建立好公共关系。
千万不要忽略小节。
美国一位著名的空军飞行员在演说中指出，航空发展初期，飞行员面临的最大挑战，竟然是出乎人意外的答案：“饥饿”。
危险总是躲在琐碎的事情当中。
第三阶段；嗅到危机的存在要做到这点，你必须了解一般人对问题的认知，同时常常挑战自己的假设。
1994年英特尔奔腾微处理器发生危机。
一位大学教授发现英特尔的晶片无法精确执行数学运算，于是告诉英特尔他的发现，英特尔公司因、为对自己的产品过分信心，而给了那位教授一个软钉子。
这位教授于是在网路上询问，有多少人有跟他一样的遭遇，结果是一万多人。
可以想见地，报纸上出现对英特尔相当具杀伤力的标题。
造成这次危机的根本原因是，英特尔回应了一个技术性的问题，但那却是一个公共关系的问题。
第四阶段：避免危机扩大有三件事情必须做到。
首先，成立一个小组专责危机处理，其他人则继续负责企业营运。
其次，指定一发言人，负责所有对外谈话。
第三，对于公司的股东、客户、员工、供应商等直接相关的团体，要直接给予他们消息，不要让他们必须经过媒体得到消息。
第五阶段：迅速解决危机危机效应的扩散是不等人的，因此必须在危机扩散前，就采取动作。
例如，美国食狮连锁超市(Food Lion)被美国广播电视节目指控贩卖腐败肉品，股票随即大跌。
幸而该公司反应迅速，开放民众到店内参观、打折扣，加强对顾客的服务，最后，销售迅速恢复正常。
第六阶段：化危机为转机1993年，一批一次大战时留下来的弹药，被发现埋在美国哥伦比亚特区一个称为春天谷的住宅区，许多住家被迫迁离。
管理的本质就是这六件事管理的本质就是这六件事，搞懂你也可以当领导！很多人把管理搞复杂了，其实，从本质上讲，管理就是解决下面这六个问题的，如果你学会了这些精华管理思维，你也可以胜任领导岗位。
【1】让事有人干，让人有事干——解决人与事结合的问题。
人人有事干，事事有人负责，结果有人追究，偏差有人纠正，这个就是管理者最基本的任务，至于公司的风险以及其它不能确定的事，不是下面人考虑的问题，而是决策层考虑的问题。
【2】让战略落地，人人头上有目标——解决公司经营目标的问题。
就是把老板的想法转化成战略，把战略一级级的转化为可具体操作的事情，然后完成一件件的事情，从而实现目标。
【3】如何把钱分得更合理——解决人的积极性问题。
这个是管理者比较头痛的问题，因为有很多时候，管理者没有决策权，这个权力主要在老板那里，所以，管理者必须从现实角度出发，提出合理的建议，让老板接受，如果这件事做不好，管理肯定是没有效率的。
【4】建立自动自发的机制——解决系统的经营模式问题。
任何一个企业的发展必须有成熟的业务模式，不可能天天变来变去的，所以，管理者的另外一项得要任务就是建立起企业管理的自动自发系统，比如约束机制，检查机制，纠偏机制，风险预警机制等等，只有把这个系统建立起来了，管理者才可能有点轻松的味道。
【5】让钱转开圈——解决现金流的问题。
没有现金流的企业管理不叫管理，叫天天崔债，所以，不管是是乐视的危机，还是众多企业的倒闭，绝大多数是在这个问题上出了问题，如果钱转不圈了，管理就无从谈起。
【6】让物合理的流动起来——解决业务供应链的问题。
这个是围绕着业务链来展开的一项工作，从采购到成品的输出，直到消费者接纳产品并把产品转移到消费者财权那里，这个物的流动才算完成，不管是物流，还是供应，还是仓储，无不围绕这件事而展开的。
什么是管理员工的重点？（看看有没有人敢提问？）什么是员工管理的重点？——在上海一家公司解答经理提问有人说管理公司，就是管理核心团队，有人说管理公司就是管理员工的行为，有人说管理公司就是管理员工的态度，有人说管理公司就是管理员工的能力。
企业管理六职能--明阳天下拓展培训企业管理五行管理学的六职能——谋断、统筹、行动、统领、约束和革新。
谋断职能。
谋断是谋划和决断。
谋断职能是指企业在收集内外信息的基础上，根据企业目标，对未来发展方向和经营管理进行谋划和决断的管理过程。
运筹职能。
运筹的基本含义是筹划、进行谋划，更多的指筹划情况、拟定作战策略。
运筹职能是指企业对谋断的结果进行全过程分解、制定实施步骤、合理安排时间和人员的管理过程。
行动职能。
行动职能是根据企业运筹规划的要求和运筹组织的安排，管理者通过沟通执行计划及员工进行具体操作完成预定目标的过程。
统领职能。
在现代汉语中，统领的名词含义渐渐淡薄，而作为动词的意思基本没变，即统率和领导之意。
统领职能是指企业利用沟通、协调和激励的方法，指挥和带领群体实现利益最大化目标的管理活动。
约束职能。
约束是限制和管束。
约束职能是指企业利用预测、监督、控制的方法，对组织制度和诸要素的各个方面进行制约和束缚，并且在必要时进行修正，使之不偏离企业目标的管理过程。
革新职能。
革新是指革除旧事物、旧技术并创造新事物、新技术的行为或过程。
革新职能是指企业在外部环境和内部条件产生变化的情况下，为了适应新环境、获得新发展，根据客观情况和发展需要，在原有资源的基础上通过资源的再配置，进而增加现有资源的价值的活动。
这六个职能是经过经过高度概括而提炼出来的管理精华，涵盖了企业生产和服务过程中企业管理活动的所有功能。
不仅包括了决策、计划、组织、领导和控制等职能，还包括指挥、协调、沟通、交流、执行、监督、反馈、责任、预测、变革、创新等重要内容。
具体来讲，谋断包含着决策;运筹包含着计划和组织，行动包含着沟通、执行、责任和反馈;统领包含着领导、沟通和协调;约束包含着预测、监督和控制，革新则意味着变革和创新。
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例如，我们都知道的爱迪⽣发明电灯的故事，他试⽤了接近1600种材料进⾏实验，才找到最实⽤的电灯。
爱迪⽣从不认为⾃⼰失败了⼀千次，⽽是说⾃⼰发现了⼀千多种可能，从不同视⾓去看待问题，可以找到不同的创新思维。
⼈们常说，⾛出世界才有世界观，读书和旅⾏必须要有⼀个在路上。
多从不同的视⾓去看问题，才能跳出原有的惯性思维或认知框架解决问题。
创新思维能⼒会是未来社会的主要发展需求的⽅向，创新型⼈才更是未来可期。
不管是青少年还是成年⼈，都应该从此刻开始学习创新思维模式，
从阅读这本书《⾛出思维泥潭：如何激发科学创新中的奇思妙想》开始，
跟着书中的练习和内容，改变⾃⼰的思维模式，提升⾃⼰的创新能⼒，⾛向⽆限可能，遇见更好的⾃⼰。
领导人最该做的六件事作者：来源：《决策与信息》2008年第10期当今组织最大的危机，就是领导力出了问题。
在各个领域，最高领导人失败的速度比以往快，跌倒得比以往重，使组织陷入混乱状态。
高素质领导人不足，已是普遍的事实。
台湾畅销书《领导梯队》作者瑞姆·夏蓝，在该书中指出，传统的领导人培育计划完全失败，在个别部门循序晋升至资深领导职位，并不能保证他能胜任更高职位，带领组织应付瞬息万变的未来。
事实说明，并非人人都能成为领导者。
本书充满务实的建议和真实例子，实为传承卓越领导力的工具，也为个别领导者提供一份追求自我成长的路径图。
现将书中核心内容荐予读者。
要创造未来，领导人要做什么？最重要的有六件事。
要有超越当前视野的野心要想想你未来想要成为什么人？野心不等于白日梦，无法落实的野心只是幻觉而已，你必须思考这点。
每一位年轻人都要有野心，但你的野心是不是很实际？而且可以激励每个人？全球的GDP大约50兆美元，每年以至少3%的速度成长。
过去10年，是谁不公平地抢走了其中1.5兆美元？是哪些领导者？他们的野心是什么？他们的愿景是什么？1978年哪些国家看到30年后今天的愿景？杰克·威尔许（Jack Welch）44岁当上奇异公司的CEO，他上任时公司市值130亿美元，营业额270亿美元，他该怎么做？什么是他的下一个目标？前任的CEO营业额成长4%，他就定8%，270亿的营业额要成长8%很不容易，该怎么做？需要什么人才？怎么创新？该怎么改变商业模式？客户需要什么？我的团队要怎么做？他为什么选择8%成长率而不是4%？这就是梦想，要看看外面的世界，看看外面的变化。
中国今年GDP成长率将大幅超越美国，这些变化都看到了吗？讲到野心，我希望你们超越当前视野，如果要你们每天投资七分钟在你的心智资本（Mental capital）上，你会怎么做？你一个人无法做到，你需要别人来帮你看看外面的世界。
改变商业模式的企业创新、想象力都要超越客户。
跳出泥潭——总裁办的六大功用企业里有句牢骚话，“老板老板，老是板着脸；总裁总裁，总是在裁人”。
似乎老板总裁们心理都不正常。
其实，换位思考就会发现，经营事业、布局下棋的人都是寂寞的。
他们是渴望人才，迫切需要得力助手和幕僚机构的。
总裁办，也有称之为“总经办、总办”之类，顾名思义，凡是集团公司里属于“总字辈”的，都得与之发生联系。
其中关系错综复杂，盘根错节，真可谓是职场战略要地。
而其要害则在于必须成为总裁的得力幕僚机构，使前面那句话变成“老板老板，老是向命运叫板；总裁总裁，总是有人才”。
然而在咨询过程中，我们发现现实中的老板们很少有不板着脸的时候。
为什么？难道他们没有总裁办？总裁办的人不努力？没有执行力？……现实的问题是，许多企业老板对“总办”发挥的功能感到十分不满。
因此，“总裁办”这个看上去很美的机构，老板们将其当成“出气筒”；兄弟部门称其“吃闲饭”；处在其中又左右为难，无法自拔，陷入无奈的泥潭。
有人认为总裁办的功能是协调，但很多人在协调的无奈中迷失自我；有人认为总裁办的功能是督导稽核，但很多人在稽核的过程中陷入琐碎，眉毛胡子一把抓；有人认为总裁办的功能是战略，但很多人在战略的把控中失去了分寸……是风生水起还是四面楚歌、是战战兢兢还是得意忘形？甚至富有经验的职业经理人在面对这份工作时，都会在理性与非理性中左右徘徊、摇摆不定。
然而，称职的总裁办人员总能敏锐地探究其中的奥妙，对企业的全局有所把握，准确地预测与把控下一步的动作，在不露声色中成为老板们瞬刻不离、无可替代的关键人物。
总裁办所从事的是“承上启下、继往开来”的工作，也就是既要让老板放心，又要让各方舒心；既要为老板的理念想法出谋划策，成为得力幕僚，又要关注风险控制，进行公司资源的合理分配；既要从全局宏观面审视企业的流程体系，又要对企业微观面日常工作及细节进行仔细稽核；除此之外，还要兼顾总裁办的日常管理事务。
而这些往往需要从业者深厚的职业素养功底以及对总裁办工作的清晰理解和明晰定位，才能跳出执行力的泥潭，赢得老板们的赞赏，真正发挥总裁办的功用。
身处职场要走出事业“泥潭”综合指导身处职场：要走出事业“泥潭”_综合指导职业人在面对过去一年备受困扰的职业问题时，是否找到了消除病症的良方呢？针对这一话题，我们请职业顾问为职业人士把脉诊断。
困境一与同事关系患“感冒”jack在取得企业管理研究生学位后，进入了一家管理 ___公司当___助理，两年后就升为 ___顾问。
当他以为马上可以大展拳脚的时候，当初招他进来的老总却因为与上层意见不合跳槽走了。
公司虽把他升为副经理，但也招来一名 ___当他的顶头上司。
在工作中，这位 ___的许多行为好像是专门针对jack本人的。
jack选择了忍耐，没有向上面的老总说自己无法与新来的经理共事。
但是工作的压力每天都在增大，因为这位总经理好像是作对似的经常插手jack的工作，令其感到工作难以展开。
处方：维持不冷不热的关系显然，jack的工作因与上司不协调的关系受到很大的影响，对于像他一样患上这种病症的职业人来说，避免把去年恶化的职场关系延续到今年显得尤为重要。
可锐职业顾问集团首席职业顾问卞秉彬指出，职业人在处理办公室人际关系时，常常会陷入三种误区：像职场新人，他们从前辈们的职场经验介绍中了解到人际关系的重要性，误认为这就是职业发展的关键环节，但他们却没有意识到，把自己的工作做好才是最重要的成功因素；而资深的职业人则认为花时间处理这些“无聊”的关系，还不如专注于自己的工作，没有意识到良好的同事关系往往会是推动工作进程的润滑剂；至于那些在职场上“长袖善舞”的老手，虽然他们运用交际手腕能获得一时的好处，但是要保持职业发展的势头，单靠人际关系恐怕难以达到最终的成功。
要摆脱复杂的人际关系网络对自己的缠绕，专家认为职业人在处理微妙的人际关系时，保持不冷不热的态度是重要的手段。
困境二遭遇事业“七年之痒”clark本科学的是金融学，研究生时读的专业是国际经济与贸易。
clark先在 ___一家比较大的房产公司运营部担任经理助理。
工作虽然苦点累点，但是每天都要处理新的事务，能学到新的知识和技能，让clark很有成就感。
奋斗、担责、开放、合作、谦卑管理所取得的业绩在现代社会中，一个企业要取得可观的业绩，需要依靠奋斗、担责、开放、合作和谦卑的管理理念。
这些理念的有效运用，不仅可以提高员工的工作积极性和效率，还可以促进企业的发展和壮大。
首先，奋斗是企业取得业绩的基础。
一个企业的全体员工都是以企业的目标为奋斗的方向，不断努力地学习和进步。
奋斗意味着勇敢地面对困难和挑战，不怕吃苦，为了实现企业的目标不懈努力。
只有有奋斗精神的员工，才能在工作中展现出自己的价值，为企业创造更多的业绩。
其次，担责是实现企业业绩的重要保障。
每个员工必须对自己的工作负责，承担起自己的责任。
担责意味着要全心全意地投入工作，勤奋尽职，确保自己的工作达到最佳状态。
同时，担责还意味着要善于团结协作，与同事之间互相支持和帮助。
只有每个员工都能够担责，企业才能高效运作，取得可观的业绩。
第三，开放是推动企业创新和发展的关键。
企业要不断接受新的思想和观念，开放地面对外界的变化和挑战。
开放意味着要突破传统的束缚，在工作中敢于创新和尝试新的方法和理念。
只有开放的企业才能更好地适应市场的变化，不断满足客户的需求，并在激烈的市场竞争中脱颖而出。
合作是企业取得业绩不可或缺的一环。
一个企业的成功，离不开各个部门之间的紧密合作和协调。
合作意味着要善于沟通和理解，倾听别人的意见和建议，充分发挥团队的力量，实现共同的目标。
只有合作的团队才能形成强大的合力，充分发挥每个员工的优势，取得更好的业绩。
最后，谦卑管理是一个企业取得业绩的关键。
谦卑意味着在处理事务时要保持平和的心态，不骄不躁。
谦卑的领导者善于倾听员工的意见和建议，重视员工的发展和成长。
谦卑的员工心态，能够让每个人都保持谦虚的姿态，继续学习和进步。
只有具有谦卑精神的企业才能吸引人才的加入，实现企业的可持续发展。
以上所述，奋斗、担责、开放、合作、谦卑管理这五个理念在企业中的有效运用，可以帮助企业取得不少的业绩。
无论是企业的领导者还是员工，都应该时刻铭记这些理念，并在日常工作中贯彻落实。
跳出泥潭——总裁办的六大功用--明阳天下拓展培训企业里有句牢骚话，“老板老板，老是板着脸；总裁总裁，总是在裁人”。
似乎老板总裁们心理都不正常。
其实，换位思考就会发现，经营事业、布局下棋的人都是寂寞的。
他们是渴望人才，迫切需要得力助手和幕僚机构的。
总裁办，也有称之为“总经办、总办”之类，顾名思义，凡是集团公司里属于“总字辈”的，都得与之发生联系。
其中关系错综复杂，盘根错节，真可谓是职场战略要地。
而其要害则在于必须成为总裁的得力幕僚机构，使前面那句话变成“老板老板，老是向命运叫板；总裁总裁，总是有人才”。
然而在咨询过程中，我们发现现实中的老板们很少有不板着脸的时候。
为什么？难道他们没有总裁办？总裁办的人不努力？没有执行力？……现实的问题是，许多企业老板对“总办”发挥的功能感到十分不满。
因此，“总裁办”这个看上去很美的机构，老板们将其当成“出气筒”；兄弟部门称其“吃闲饭”；处在其中又左右为难，无法自拔，陷入无奈的泥潭。
有人认为总裁办的功能是协调，但很多人在协调的无奈中迷失自我；有人认为总裁办的功能是督导稽核，但很多人在稽核的过程中陷入琐碎，眉毛胡子一把抓；有人认为总裁办的功能是战略，但很多人在战略的把控中失去了分寸……是风生水起还是四面楚歌、是战战兢兢还是得意忘形？甚至富有经验的职业经理人在面对这份工作时，都会在理性与非理性中左右徘徊、摇摆不定。
然而，称职的总裁办人员总能敏锐地探究其中的奥妙，对企业的全局有所把握，准确地预测与把控下一步的动作，在不露声色中成为老板们瞬刻不离、无可替代的关键人物。
总裁办所从事的是“承上启下、继往开来”的工作，也就是既要让老板放心，又要让各方舒心；既要为老板的理念想法出谋划策，成为得力幕僚，又要关注风险控制，进行公司资源的合理分配；既要从全局宏观面审视企业的流程体系，又要对企业微观面日常工作及细节进行仔细稽核；除此之外，还要兼顾总裁办的日常管理事务。
而这些往往需要从业者深厚的职业素养功底以及对总裁办工作的清晰理解和明晰定位，才能跳出执行力的泥潭，赢得老板们的赞赏，真正发挥总裁办的功用。
功用一：战略与经营规划总裁办与其他部门的最大不同之处就在于其工作交流对象是企业的老板和管理高层。
离老板和高管很近，也就意味着离企业的经营战略很近。
但在现实中，并不是所有的总裁办都具有企业战略与经营规划的职责和功能。
多种因素造成了这一现象。
其中最大的原因是企业老板对总裁办能承担职责的期望偏低，以及总裁办工作人员对自身定位的理解缺失所致。
立志成为老板得力幕僚机构的“总裁办”，一定不能让战略与经营规划的职责“花落旁家”，应把握一切可乘之机，就企业运营实况及下一步经营提出职业性的建议，将老板抽象的理念变为可执行的具体措施，并提供方法与工具协助各子公司或部门努力实现企业的战略目标。
总裁办的“战略与经营规划”可细分为“战略企划”与“过程管控”两方面。
在战略企划层面上，总裁办的主要功用是汇总各相关单位的信息资料，全局审视企业的战略方向是否正确而富有可执行性，并形成建议报告向老板汇报。
比如，企业营业目标的设定是否科学，其依据是什么？是老板拍脑袋的结果还是建立在数据分析的基础上的。
“过程管控”层面则是在企业战略目标确定之后，将企业的战略分解到各相关单位，并对其实际层面的工作进度进行有效的管控。
卓有成效的总裁办人员都会对“过程管控”非常重视。
一个很重要的原因就是“过程管控”实实在在地牵涉到企业本身的所有业务运作。
企业各部门能否在计划的时间内一鼓作气地完成关键的业务环节是决定企业战略目标成败的“命门”所在。
为了实现“战略与经营规划”这一功能，总裁办人员任重而道远。
他们需要熟悉企业产品、市场、研发、品质保障、成本控制等等每个方面，才能站在全局的层面上看得清、望得远。
除此之外，在各部门心力交瘁、无计可施的时候，总裁办人员还需要承担起咨询顾问的角色，提供方法建议或措施工具指导协助其完成任务。
如当市场部门还在为开拓客户市场深深苦恼，不知从何下手时，总裁办就可以建议采用相应的新老客户/产品矩阵分析方法，并指导市场部门详尽地分析公司各产品在新老客户的分布，从中抓出关键产品与关键市场。
功用二：流程体系的维护与完善经常与老板对话的咨询顾问们会发现一种有趣而值得深思的现象。
让老板放心的人，往往是具有全局观念、专业度高、与老板拥有共同的语言体系的人。
令人遗憾的是，大多数人并没有意识到自己应该向这种方向努力，也许是缺乏勇气或信心。
企业战略的达成，不仅仅在于规划，而且在于执行。
幕僚人员应该清晰地认识到战略的执行在于每一个流程的把控。
当然我们不否认，任何企业在经过多年市场的考验后，都拥有一套颇具特色的流程和方法论。
然而，这套看上来行之有效的方法真的有那么美，还是自我感觉良好呢？其实这个问题一直是企业老板心中的一个症结。
变革吧？以前一直是这样从小做大的。
不变革吧？这个摊子以后能不能顺利交班，又是一个疑问。
在老板左右为难的时候，总裁办的另一项功能便浮出了水面，那就是流程体系的完善与维护。
所谓流程体系，即是指为了给特定的顾客或市场提供特定的服务而精心设计的一系列活动。
因此，维护和完善流程体系，就是对企业战略、增值营运流程，以及支撑它们的系统、政策、组织、结构等进行有效地重塑，以达到工作流程和生产效率的最优化。
为了实现这一功用，总裁办人员需要从全局视野出发，描绘出以产品为核心的公司总流程（部门划分的依据），再从总流程引申出子流程（部门内部职责及分工的依据），并搜集相关资料和数据一步一步地进行系统分析，抓出企业问题的关键所在——即关键流程。
关键流程应该是目前绩效低下、地位重要、落实可行的。
关键流程的抓出，能为企业下一步管理工作树立针对性地改善目标。
这对总裁办人员的素质和专业程度提出了很高的要求。
因此，总裁办的管理者不仅需要在办公室中进行行政作业，还需要走出去，熟知业务流程与系统知识，经得起其他直线部门发起的挑战！需要知道的是，不懂流程和系统，老板是不会放心你去做事的。
功用三：稽核督导稽核督导工作是总裁办天生的职能。
作为幕僚机构，我们是有义务和必要去减轻老板们身上的重担，至少能让老板们的精力用在重要事情的决策上。
因此，总裁办的稽核督导，实质上就是一层过滤网，过滤掉琐碎无效的行政、例行等事务信息，使关键信息及时地呈现在老板们面前。
现实中，有些总裁办的人员辛辛苦苦地进行稽核工作，但毫无结果建树。
究其原因在于眉毛胡子一把抓，没有稽核到点上，只是将部门递交上来的信息进行汇总，简单地往上传递。
这样的结果降低了自身的价值，加重了总裁的负担，实在是不明智的举动。
因此，稽核的过程在于敏锐地抓出各部门递交上来的资料上的漏洞或掩饰之处，抓住关键控制点，并结合实际工作情况，紧紧追查督促，打破沙锅问到底，要有勇气挑战直线部门。
这样的稽核才不会认认真真走形式。
稽核的结果在于督导，稽核出了结果，就要布置下一步的督促和追踪计划。
每一次讨论的结果，直线部门是不是去执行了、执行是不是到位了，相对上一次进步了多少等等，都需总裁办的人员瞪大眼睛去看。
只有总裁办人员瞪大了眼睛，问题才不会越积越多，关键控制点就会越理越清晰，流程才会越来越顺畅，下面的人工作才会有压力和动力，老板的常规事务才会越来越少。
总之稽核工作做到位，企业的执行力就会提高，于人于已于企业，百利而无一害。
功用四：风险控制企业经营过程中，一定会有与许多风险进行亲密接触的机会。
经营者只要一着不慎，就会全盘皆输，乃至惨淡收场，留下令人遗憾的结局。
在这个风云变幻的时代，企业经营者一方面需要伟大的勇气去开拓新市场、发掘新机会，一方面又需要谨慎的态度去控制潜在的风险和危机。
因此，老板们的每一个决策，实际上都是艰难的选择，是与自己的一场激烈的较量。
老板们的抉择是对是错？作为下属，我们没有可能找到一个标准答案进行判断。
那么，剩下我们能做的事，就是尽可能地将相关决策资料进行详细地整理分析，以数据和客观事实作依据，提供尽可能理性的建议供老板参考，以降低老板们头脑发热的概率，使风险得以回归控制范围之内。
由于“岗位职责的大小”与“离老板的距离的远近”在很大程度上成“反比”关系，因此总裁办就应当部分或全部担负起“风险控制”这一功能，想老板之所未想，提高风险与危机意识，强化企业内部风险控制的能力，建立并完善内外部风险防范体系和危机处理机制，使老板们的决策更加准确，战略方向更加明晰，管理环境更加安全。
功用五：公司资源分配任何企业战略目标的达成都需要资源的充分和有效利用。
许多企业在规划战略目标时，往往会步入一个陷阱，即只对公司的成长目标投入太多的精力和兴趣，而没有系统地审思实现战略目标需要配置多少资源，更没有进一步地制定与目标实现配套的资源分配计划。
这样就会使企业的战略目标变得很虚幻，只是“看不上很美”，不能给企业带来任何帮助和指导。
由于缺乏明确而有力的资源分配计划，企业内部各利益方常常会就资源的争取进行摩擦与吵闹，进一步使资源配置不合理，从而导致公司目标无法实现。
总裁办作为老板的左右手，就应站在经营者的角度去看待资源分配这一问题。
企业要在竞争中赢得市场，需要重视经营过程的每一个环节、产品的种类与品质、客户的满意、成本的降低、渠道通路的开拓等等，都需要不同的资源去满足。
但企业拥有的资源有多有少，不可能拥有满足所有战略计划的资源。
因此，我们可以主导的则是如何将有限的资源分配到企业最关键的环节、最具价值的环节，提高资源利用的最大化，也就是我们常说的“好钢用在刀刃上”。
因此，总裁办应该清楚地了解公司的战略目标及市场定位，合理地分析新、老客户与传统产品、新产品之间的关系，找出产品及市场未来的发展方向，进行合理地资源布局，并以数据和客观事实为基准，形成专业性的报告建议，供总裁们参考，辅助企业老板们实现事业的永续经营。
功用六：日常管理事务总裁办除了需要出色地完成上述五大功能之外，还应该将办公室内部事务做到位。
“攘外必先安内”，如果总裁办内部人心涣散、日常事务乱成一团，想要指望这样的办公室去完成上述任何一项重要功能，无疑是天真的想法。
总裁办内部合理的分工，职责的明晰、制度的健全、资料的管理以及日常5S的良好运作，都能让总裁办的效率得到提升，有力地支撑上述五大功能的实现，最终赢得老板的赏识和尊重。
有人说，一位优秀的总裁办主任一定是一个完美主义者。
我比较赞同这一观点。
老板的思维可能会瞬息万变，总裁办就得跟得上老板的思路，甚至需要比老板快一拍；老板有了观念和设想，总裁办就得马上研究可行性，制定规划，分配资源，督促实施；老板的行程，需要总裁办的照顾和安排；老板突然想去企业巡视，总裁办就得马上安排……总裁办的工作充满着弹性和艺术，考验着总裁办人员的思维、经验和执行力。
但只要我们能够清楚地认知所负的职责，明确自己的定位，逐渐完善总裁办的六项功能，就一定能辅助企业更好更快地发展，体现总裁办独到的价值与功能。
