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管理学读书笔记(一)管理学读书笔记第一章：管理学概述•管理学的定义•管理学的起源•管理学的发展历程管理的定义管理是个普遍的人类活动，管理者就是指在固定的组织中，依靠权力、职责以及特定的知识和技能，影响和控制其他人的行为，从而实现组织目标的人。
第二章：管理者与管理职能•管理者角色理论•管理职能•管理者的能力和素质管理者角色理论管理者可以分为三个层次：顶层管理者、中层管理者和基层管理者。
顶层管理者主要担任战略管理的工作，中层管理者主要负责协调和监督具体的实施，基层管理者则主要负责具体的操作管理。
Clark和Stewart提出了管理者角色理论，将管理者的角色分为3类：互动角色、信息处理角色和决策角色。
管理职能管理职能是指管理者为实现组织目标而分别担负的4项基本工作：计划、组织、领导和控制。
管理者的能力和素质管理者需要具备各种各样的能力和素质，如人际交往能力、决策能力、创新能力等。
其中，近代管理理论重视的素质有：领导力、沟通力、逆境应对能力、团队协作能力等。
第三章：组织结构与设计•组织结构的定义•组织设计的目标和原则•组织结构类型组织结构的定义组织结构是指组织中不同部门之间的关系以及它们对于组织目标的贡献。
组织设计的目标和原则组织设计的目标是创造适应企业特点的组织形式，满足企业的管理需求。
组织设计的原则包括：简洁性原则、横向关系优先原则、扁平化原则等。
组织结构类型组织结构可以分为以下几种类型：大型企业的部门式组织结构、泛在组织结构、稳定型组织结构、柿饼型组织结构、团队式组织结构等。
第四章：决策与决策制定•决策的定义•决策制定的步骤•决策方法决策的定义决策是指在多种选择之间作出选择以达成某一目标的过程。
决策制定的步骤决策制定的步骤包括：问题定义、信息收集、方案设计、方案比较、方案选择、方案实施和评估。
决策方法决策方法包括：理性决策、归纳法、演绎法、启发式决策、知觉决策等。
总结本篇文章主要介绍了管理学的概述、管理者与管理职能、组织结构与设计、决策与决策制定等方面的知识。
管理学—学习笔记五主 内题： 《管理学》学习笔记 容：整学期《管理学》学习笔记五 ——组织职能学习目标 定义组织结构和组织设计 明确组织设计的基本原则，比较和对照各种不同类型的部门化 识别影响组织设计的各种权变因素 明确目前组织设计的发展趋势 一、 组织结构与组织设计 1 组织结构 组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的人员、 工作、技术和信息所作的制度性安排。
组织结构可以用复杂性、规范性和集权性 三个基本特性来描述。
1.1 复杂性 这是指组织的分化程度。
一个组织分工越细、 组织层级越多、 管理幅度越大， 组织的复杂性就越高；组织的部门越多、分布越散、人员与事物之间的协调也就 越困难。
1.2 规范性 这是指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。
1.3 集权性 集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。
决策 高度集中在组织的上层，问题由下而上传递给高级经理人员，由他们选择合适的 行动方案，这时组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决 策权力时，组织的集权化程度就较低，这种授权方式称为分权。
管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是在进行组织设计的工 作。
2 组织设计的概念 管理人员一旦确定了组织的基本目标，并制定了明确的实施计划和步骤之 后，就必须通过组织设计为决策和计划的有效实施创造条件。
概括国内外学者的观点， 组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、 构造、 创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。
管理者建立和改进 一个组织结构时，就是将上述三大特性相互结合与配合，以便创造出各式各样的 组织设计。
个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计问题。
现代化的大型组织必管理学—学习笔记五须通过组织设计，对组织的活动进行细分，通过进一步区分管理工作的类型和相 互关系，确定有效的组合方法 二、 组织设计的原则 一般管理的理论家所提出的组织设计的经典概念， 为管理者从事组织设计提 供了一套可遵循的原则。
![学校管理学读书笔记[修改版]](https://img.taocdn.com/s1/m/bd800e312cc58bd63086bdd8.png)
第一篇：学校管理学读书笔记《学校管理学》读书笔记根据校长培训班的学习要求，我利用教育教学工作之余，认真阅读了萧宗六教授编写的《学校管理学》这本书。
通过研读与思考，我更多地了解当前学校管理的基本内容、管理理念、管理原则和管理方法，进一步加深了对学校管理理解，为推行有效的学校管理打下良好的理论基础。
萧教授的《学校管理学》的结构内容。
全书由五个部分构成。
第一部分主要论述了学校管理学基本理论，包括学校领导体制、学校管理过程、学校管理原则和学校管理方法；第二部分阐述了学校管理理念，包括全面贯彻教育方针，实施素质教育，依法治校；第三部分阐述了学校人员管理，包括校长管理、教师管理和学生管理；第四部分阐述了学校工作管理，包括德育管理，智育管理、体育卫生管理、美育管理、劳动技术教育管理、社会实践活动管理、教务管理、教育科研管理、总务管理、学校、家庭、社会的沟通与协调；第六部分阐述了学校评价。
本书继承了学校管理学研究切实、致用的一贯宗旨和传统，同时针对新时期学校发展的规律和特点，提出了三个学校管理理念：全面贯彻教育方针；实施素质教育；依法治校。
为学校管理者指明前进的方向。
一个好校长，就有一所好学校。
这话虽然过分夸大校长的作用，但至少说明了校长在学校管理过程中起着举足轻重的作用。
“特别是实行校长负责制以后，校长的办学自主权扩大了，对学校影响更大。
”因此，学校要发展，就必须拥有高素质的校长。
1、校长要有实事求是和开拓创新精神。
“有什么样的校长，就有什么样的学校。
”首先校长要有实事求是精神。
对待学校的人和事，是则是，非则非。
不弄虚作假，报喜不报忧，只讲空话，不干实事，只图虚名，不讲实效，校长的威信无法树立，难以调动教职员工的工作积极性。
校长应该从学校的实际出发，坚持真理，改正错误，脚踏实地的引领师生做好学校的各项工作，这样学校才能发展。
其次校长要有创新精神。
意识超前，运筹帷幄，敢于打破常规，把先进的办学理念贯彻到实际工作中去，投身学校改革，不断追求卓越。
管理学读书笔记当阅读完一本名著后，相信大家的视野一定开拓了不少，需要好好地就所收获的东西写一篇读书笔记了。
那么你真的懂得怎么写读书笔记吗？下面是小编整理的管理学读书笔记范文（通用5篇），欢迎阅读与收藏。
管理学读书笔记1管理学是一门基础课程，是任何单位、部门和个人从事管理活动都必须掌握的基本知识。
马克思说过，凡是许多人在一起协同劳动的地方，都必需有管理，并且组织规模越大，人员越多，管理越复杂。
一个没有科学管理的地方，必须是战斗打败仗，工作无效率，经济无效益。
我读的这本《管理学基捶是几年前自己参加行政管理独立本科自学考试时购买的一本教材。
这本教材思辨性不强，理论阐述不深奥，但书的内容梳理得比较好，主要从管理的一般流程来设计构建书籍总体框架的，介绍得都是管理当中的一些基本理论和常识，通俗易懂，是一本较好适合一般从事管理工作人员阅读。
《管理学基捶是经济科学出版社1999年10版，主编韩岫岚和王绪君。
本书共编五章，第一章为总论，其余几章分为计划与决策、组织与人事、领导与激励、控制与协调。
在总论中介绍了什么叫管理、管理的特性、管理学的研究方法等内容，以及管理理论。
1、管理，是指管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行协调活动。
2、管理的性质。
管理活动具有自然属性和社会属性二重性。
3、管理职能和作用。
职能包括计划、决策、组织、人事、组织、激励、控制和协调等八个方面。
作用有两点:一是维持组织的存在;二是提高组织的效率。
4、管理学研究方法。
观察、总结的方法;比较研究的方法;历史研究的方法;案例分析法;试验研究的方法等。
5、管理理论。
外国管理理论包括古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论、管理理论的新发展等。
古典管理理论代表人物为“科学管理之父——泰罗”、“经营管理理论之父——法约尔”、“组织理论之父——马克斯·伟伯”。
泰罗提出管理原理:制订科学作业方法;科学地选择和培训工人;实行有差别的计件工资制;将计划职能与执行职能分开;实行职能工长制;在管理上实行例外原则(高层管理者适当放权给下级管理者)。
奥鹏08秋冬学期《管理学》第五章课堂笔记一、决策的定义与特点㈠决策的定义决策是按组织目标的要求，在组织内外条件的约束下，对多个可行的行为方案进行比较选择并执行选择结果的管理活动。
㈡决策的意义与作用1、决策是管理的核心。
2、决策贯穿于管理的全过程。
3、决策正确与否关系着组织的兴衰存亡。
4、决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志㈢决策的类型1、按决策的作用和重要程度：⑴战略决策⑵管理决策⑶业务决策3、按照决策的性质：⑴确定型决策⑵风险型决策⑶不确定型决策㈣决策的特点1、目标性：目标是未来完成任务的标志；2、可行性：要注意实施条件的限制；3、选择性：从多种方案中选择，既有可能性，也有必要性；4、满意性：选择方案的原则：满意原则，非最优原则；5、过程性：组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；这一系列决策本身就是过程。
6、动态性：是一个不断循环的过程。
二、决策过程1、发现问题2、确定目标3、比较和选择方案4、执行方案三、决策的影响因素1、环境外部环境对组织决策的影响表现在：(1)环境的特点影响着组织决策的频率和内容；环境的特点影响着组织的活动选择；(2)环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。
对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择2、组织文化从决策方面来说，组织文化会对决策的制定和执行都产生重大影响：(1)组织文化制约着包括决策制定者在内的所有组织成员的思想和行为；(2)组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用；组织文化是构成组织内部环境的注意因素。
3、过去决策过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响4、决策者对风险的态度愿意承担风险的决策者，在被迫对环境作出反应以前就采取进攻性的行动，并会经常进行新的探索。
不愿意承担风险的决策者，通常只会对环境做出被动的反应，事后应变，他们对变革、变动表现出谨小慎微。
5、决策的时间紧迫性美国学者威廉金和大卫克里兰把决策划分为时间敏感型和知识敏感型时间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策(战争中经常出现)，知识敏感型讲究决策的效果取决于决策质量。
《管理学》读书笔记《管理学》读书笔记1在现代社会中，行政管理学，或称公共行政，既是一个新兴的社会管理领域，也是一门发展速度非常快的学科。
为什么?一个最主要的原因就是现代人类社会需要民主、高效的行政管理。
一般说来，人类社会可以分成私人与公共两大领域。
就公共领域而言，多元价值的集合使得其行政管理行为更为复杂。
行政管理学，或称公共行政正是探索这一领域客观规律的实践性学科。
其目的就是保障社会公共领域的公平、秩序、效率和发展。
不论是教师、学生或各级行政管理人员，在步入行政管理领域时首先应该明确地认识这一基本概念的含义。
从历史发展来看，公共行政学的产生可以追溯到19世纪末期。
1887年伍德罗?威尔逊发表《行政学研究》一文，由此揭开了西方国家行政管理研究的序幕。
根据伍德罗?威尔逊观点，在现代人类社会发展过程中，政治的职能是如何保障在多元价值条件下公平地制定公共政策，而如何有效地执行公共政策和保障政策目标的实现则是行政的职能。
因此，政治学应该以公共政策为研究中心，分析各种法律、政令的产生、发展和变化。
但是，社会政治关系包含着复杂的价值认识，无法进行科学性的研究，而作为研究政策执行的公共行政学则可以不受价值判断的影响，根据科学的方法客观地决定如何高效率地执行公共政策。
随着现代社会的发展，公共行政不断地得到新学者们的释义更新和补充，公共行政领域中所包含行政决策因素的这一特征越来越明显，这也就使得伍德罗?威尔逊所阐释的公共行政概念的内涵和外延不断产生一些变化。
西方行政管理理论构成西方行政思想史建构的基本要素，对西方历史中形成的各种行政管理理论进行梳理，搞清楚这些行政管理理论的形成、它们和行政管理实践之间复杂的互动关系、它们各自的特点、作用和地位，是西方行政管理思想史研究的一个基矗每一种特定的行政管理理论的形成与产生，都有着它自身的时代原因和思想源流。
是时代的发展、环境的改变和挑战的变化，使行政管理的实践对行政管理理论提出新的要求，而正是这种新的要求推动和促使着人们在实践中对社会中既成的行政管理模式和管理理论进行再认识、再思考，从而导致行政管理的思想与理论的内涵以及行政管理模式产生相应的变化。
管理学第五章读后感读完管理学第五章，就像是在管理的大森林里发现了一片新的神秘区域，那感觉特别奇妙。
这一章啊，给我印象最深的就是关于决策的那些事儿。
我以前就觉得决策嘛，不就是领导一拍脑袋说“就这么干”的事儿。
但是读完这章才知道，这里面的学问可大了去了。
决策就像是一场精心策划的棋局，每一步都得考虑到各种因素。
比如说，在决策过程中，信息那可就是关键的“棋子”。
要是信息不全或者不准确，那就好比下棋的时候蒙着眼睛走，准得摔个大跟头。
企业做决策的时候，如果不了解市场的需求、竞争对手的情况，就盲目地推出产品或者服务，那结果可能就惨不忍睹了。
我就想起我朋友他们公司，想做一款新的手机APP，但是他们都没好好做市场调研，不知道用户真正想要的功能是什么。
结果花了好多钱开发出来，根本没几个人下载，就像精心做了一个漂亮的蛋糕，但是没人想吃。
而且，决策的方法也多种多样，这章里介绍的那些方法，就像是给决策这个大工程提供了不同的工具。
有那种理性分析的方法，就像是用精密的仪器测量一样，从各个方面去权衡利弊。
还有那种根据经验来决策的方法，就像是老厨师做菜，凭借多年的手感和经验就能做出美味佳肴。
不过这两种方法都有优缺点，光靠理性分析可能会缺乏灵活性，光靠经验又可能跟不上时代的变化。
这就好比一个人只知道按公式解题，遇到新题型就懵了；另一个人只靠老办法做事，新情况一来就抓瞎。
另外，决策中的风险也很有趣。
就像是走在钢丝上，一不小心就可能掉下去。
但是呢，风险又像是一个隐藏着宝藏的洞穴，有时候冒险一下说不定能挖到巨大的宝藏。
企业要是想要发展壮大，肯定不能一直躲在安全区里。
但是怎么平衡风险和收益呢？这就需要管理者有一双慧眼了。
那些成功的企业家，就像是勇敢又聪明的探险家，他们能在风险的迷雾中找到正确的方向，带领企业走向胜利。
这章还让我认识到决策不是一个人的事儿。
一个团队做决策的时候，就像一群人一起抬一个大轿子，要是大家方向不一致，那轿子肯定抬不稳。
斯蒂芬罗宾斯《管理学》笔记斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第1章管理者与组织导论第1节谁是管理者（1）管理者：通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）团队：是由来自不同部门的人甚至包括来自组织外部的人组成。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
*不同层次的管理者职责不同第2节什么是管理管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。
（2）效率：以尽可能少的投入获得尽可能多地产出（方法）*理解—节约和有效利用资源，通常指“正确的做事”，即不浪费资源效果：指实现组织目标的程度（结果）*理解—通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到目标两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
图解：效率（方式）效果（结果）低浪费高达成第3节管理者做什么（一）、管理的职能和过程：1、亨利·法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制2、计划、组织、领导、控制（1）计划：定义目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理过程：是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制（连续地过程地管理）（二）管理者角色（亨利·明茨伯格）：1、管理者角色：特定的管理行为范畴①人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②信息传递：监听者、传播者、发言人③决策制定：企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者2、管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
《管理学》读书笔记第一章管理、管理者和管理学第一节管理的定义及职能一、管理的定义1、管理是由计划、组织、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。
2、管理是通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以便达到既定的目标.3、管理就决策。
决策过程的四阶段：第一阶段：调查情况,分析形势，搜集信息,找出制定决策的理由。
第二阶段：制订可能的行动方案，以应付面临的形势。
第三阶段:在各种可能解决问题的行动方案中进行抉择,确定比较满意的方案付诸实施.第四阶段:了解、检查过去所选择方案的执行情况，作出评价，形成新的决策。
4、管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。
(计划、组织、领导、控制）5、管理就是谋求剩余。
（剩余:产出大于投入的部分）6、管理就是领导。
(组织活动的有效性取决于领导的有效性)7、管理是为组织提供指导、领导权并决定如何利用组织资源去实现目标的活动总的定义：管理是管理才在一定的环境和条件下，为了实现特定的，动员和运用有效资源而进行的计划、组织、领导和控制等社会活动。
管理定义的内涵：1、管理是由管理者进行的活动.2、管理是在一定的环境和条件下进行的.3、管理的目的是为了实现特定的目标.4、管理需要动员和配置有效资源.5、管理具有基本的职能.6、管理是一种社会实践活动。
二、管理的职能1、计划职能：选定目标及实现的方法2、组织职能:分配任务并对任务负责3、领导职能:用影响力去激励员工(合法权力性、主导性、决断性、公正性、协调性、规范性）4、控制职能：检测活动并纠正［资源：人力、财力、原材料、技术、信息］出发[工作绩效：实现目标、产品、服务、效率、效益］目标从资源出发到工作绩效目标的实现，中间的过程就是管理过程.第二节管理者及其理论一、管理者操作者:在组织中直接从事某项工作和任务，不具有监督他人工作职责的人。
管理者:在一个组织中工作并负责指挥别人活动的人.二、管理者的分类基层管理者：直接负责产品与服务生产的管理人员.（主要对非管理人员负责)中层管理者：位于组织的中间层次，负责业务单位和重要部门的活动。
管理学读书笔记序言第一节：人类的管理活动一、人类活动的特点1.目的性2.依存性3.知识性二、管理的必要性1.作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象，特别是资金、能源、原材料往往成为企业和社会经济发展的桎梏。
2.作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一。
3.高度专业化的社会分工是现代国家和现代化企业建立的基础。
4.实现社会发展和企业或任何社会组织发展的预期目标，都需要靠全体成员长期的共同努力。
5.以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在各行各业中得到空前迅速的应用和普及。
三、管理的定义(1)对管理定义，具有代表性的几种观点。
法约尔：管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。
福莱特：管理就是通过其他人来完成工作。
包涵三层涵义：1.管理必须涉及其他人；2.管理是有目的的活动，管理的目的就是通过其他人来完成工作；3.管理的核心问题就是管理者要处理好与其他人的关系，调动人的积极性，让他们来为你完成工作。
彼得.德鲁克：管理是实践的综合艺术，他认为无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。
赫伯特.西蒙：管理就是决策。
他把决策分为四个阶段：1.调查情况，分析形势，搜集信息，找出决策的理由；2.制定可能的行动方案，以应对面临的形势；3.在各种可能的行动方案中进行抉择，确定比较满意的方案，诸付实施；4.了解、检查过去所抉择方案的执行情况，作出评价，制定新的决策。
哈罗德.孔茨和海因茨.韦里克：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效的完成既目标的过程。
定义需要展开为：1.作为管理人员，需要完成计划、组织、人事、领导、控制等管理职能；2.管理适用于任何一个组织机构；3.管理适用于各级组织管理人员；4.所以管理人员都有一个共同的目标；5.管理关系到生产率，雷思.琼斯：管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程。
资源包括人、机器设备、原材料、信息、技术、资金等。
斯蒂芬.罗宾斯和玛丽.库尔特：管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程。
这一定义强调：1.管理是协调其他人的工作；2.管理应当是有效率和有效果；3.管理是实现组织目标的过程，这一过程包括各项管理职能。
综合前人研究得出的完整精辟的定义：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
这定义包含以下内涵：1.管理是人类有意识有目的的活动；2.管理应当是有效的；3.管理的本质是协调；一是协调组织内部有行与无形资源之间的协调；二是组织与外部环境的协调；4.协调是运用各种管理职能的过程第二节:管理的职能与性质一、管理的职能1.决策2..组织3.领导4.控制5.创新二、管理的自然属性管理也是社会劳动过程中的一种特殊职能。
管理也是生产力三、管理的社会属性与管理的社会属性有关的至少四点基本变化：1.所有权和经营权发生了分离；2.整个社会普遍出现中产阶级；3.几乎所有国家都在使用宏观调控；4.管理者需考虑消费者和社会生态环境的保护。
管理的社会属性:为了使人与人之间的关系以国家、集体和个人的关系更加和谐。
第三节:管理者的角色与技能一、管理者的角色亨利.明茨伯格：正式权力和地位：1.人际角色：代表人领导者联络者2.信息角色：监督者传播者发言人3.决策角色：企业家干扰应对者资源分配者谈判者二、管理者的技能1.技术技能2.人际技能3.概念技能三、21世纪管理者面临的挑战1.信息网络化2.经济全球化3.知识资源化4.管理人本化第四节:管理学的对象与方法一、管理学的研究对象二、管理学的研究方法1.归纳法:通过对客观存在的一系列典型事物（或经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手，进而分析研究事物的典型特的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律，这种从典型到一般的研究方法也称为实证方法。
2.验证法3.演绎法第二章第二篇：罗宾斯管理学读书笔记4300字我有幸拜读罗宾斯大师的《管理学》﹝电子版﹞·走进大师的管理学世界，顿感新鲜，闪光的睿智化作盘盘美食，让人垂涎欲滴；食之久又感难咽，其博大精深让人无法寻着恰好的支点来消化这盘盘美味大餐；关掉word文档，起身步走却是沉思于中而念念不忘如何解其意。
管理学及组织行为学大师斯蒂芬·P·罗宾斯﹝﹞所著的《管理学》为全世界300多所大学、商学院广泛采用，是为我国攻读MBA 的学子们必修课，中国企业管理学习的经典。
在其开篇之际，罗宾斯这样写道：谨以此书献给濒临灭绝的仍为理想奋斗着的人们。
这样的话语多少有点悲壮，又有着“危言耸听”的意味。
随着我们跟同罗宾斯一起开始管理寻路之旅，罗宾斯恰如一位长者，用很诚恳却又意味深长的言语在帮助人们解惑之时，我们就会明白他为什么在开篇之际写下上面这样的话了头脑风暴从发问开始在学习《管理学》时，我们就是要开始一场“头脑风暴”，而这“头脑风暴”就是从发问开始的。
罗宾斯在书中每一章节都重复这样一句话：管理的道德困境。
在每章中都有着这样那样的实际存在问题，从“说假话是不对的吗”到“为谁节约成本”等等。
罗宾斯从现实发生的难以解决的问题中直面“道德的困境”，试图让读者自己来思考这样的问题，而他又从许多研究结果中给出一些数据，表达一些观点，一直在坚持管理变革研究的科学性。
这与其他管理书中那些经验教条或长篇大论管理道理不作实验研究的做法完全不同。
罗宾斯的出书目的很明显，他要交给读者的是一把开启管理学的“钥匙”，他要读者自己成为这本书的正真主人，从中读一回体验一回。
所以我们也就很自然的与作者同心，一起为“管理的道德困境”所出现的问题而不断地自我发问，从罗宾斯的管理学观点中理解问题的症结所在，结合其所提的建议在实际工作管理中开展头脑新思维风暴。
管理的变革罗宾斯长期致力于管理的变革，为此而做了不懈的努力，并获得不少成功。
他说要将此书献给“濒临灭绝的仍为理想奋斗着的人们”，其实他自己就是这样的一位卓越先行者。
通过学习我们可清明：当企业面临着重组和大规模裁员威胁的动态、不确定的环境，企业的组织文化没有能力支持企业的前进使命如此困境之际，变革问题就在眼前。
罗宾斯认为：在今天动态的“急流险滩”环境中，成功越来越属于那些能灵活应变的企业。
企业需要人们抛弃事情一贯的传统做法，而发动一场激进的、根本的变革。
按一般程序讲，企业变革可从企业结构、技术、人员三方面下手。
结构变革立足于改革企业组织的复杂性、正规化、集权化程度，职务再设计及其他结构因素。
技术变革着力于生产过程、所使用方法和设备的改变等。
人员变革则关注于企业文化和员工工作态度、期望、认知、行为等的改变。
从罗宾斯对管理变革的态度中可见，我们现实情况是非常复杂的，许多因素在促使着变革，有些变革是不易为企业决策层控制的，而变革又造成一种压力。
在压力下工作着，不管是管理者还是员工都有痛也有苦，必须正视变革，提前主动变革才是出路，这是管理的革命所在，也是吸引我学习此书的一个最主要的目的吧。
创新型企业文化罗宾斯一直在关注着企业文化性质最佳的选择。
我们应该认同企业变革的方向是打造创新型企业，这是时代的变化要求。
创新型企业由企业的创新型结构、创新型文化、激发潜力型人力资源系统三大类主要因素来促成。
管理学者们认为，500人以上的企业可具强企业文化，也就是说500人以上企业如果创新型企业文化营造成功并具强力的话，那么它将发挥文化规模效应。
现在第一步就是要先定创新型企业文化性质。
关于这一点，罗宾斯提出创新型企业的文化应具备如下特征：1、接受模棱两可。
过于强调目的性和专一性会限制人的创造性。
2、容忍不切实际。
企业不能抑制员工对管理问题作不切实际的、甚至是愚蠢的回答。
其实乍看起来似乎是不可行的，但往往可能带来问题的创新性解决。
3、外部控制少。
企业将规则、条例、政策这类的控制减少到最低限度。
4、接受风险。
企业鼓励员工大胆试验，不用担心可能失败的后果。
错误被看作能提供学习的机会。
5、容忍冲突。
企业鼓励不同的意见。
个人或部门之间的一致和认同并不意味着能实现很高的经营绩效。
6、强调开放系统。
企业时刻监控环境的变化并随时快速反应。
这些特征也就是罗宾斯式创新型企业文化“标准”，要促成这些难度很大。
管理的核心就是处理各种人际关系，这是学习罗宾斯《管理学》要抓住的关键之处。
在实际企业管理中，部门工作团队最能体现和创造创新型企业文化，反过来创新型企业正因为有着上述的特征才可能通过相应的部门工作团队发挥出其巨大的动力作用。
企业文化的塑造从部门工作团队着手是一条很好的途径。
这是因为罗宾斯通过研究得出结果：结构松的团队因其社会惰化效应，往往产生不了1+1＞2的团队效率。
部门工作团队因其结构紧、责任明确、管理者权威大这样有利于团队重塑。
我们可通过建造一个基本结构：适当的培训，一套易于理解并可用以评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。
这样为部门工作团队提供强力支持，以求创新部门工作团队重塑创新型企业文化。
罗宾斯也赞成这样做，他并指出管理者在部门工作团队中建立信任的重要性，为此特地给出了构建信任的六条忠诚建议：1、沟通：向团队成员和其他下属解释有关决策和措施等，使他们知晓；能够及时提供反馈；坦率地承认自己的缺点和不足。
2、支持下属：对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见与建议。
3、尊重下属：真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法。
4、公正无偏：恪守信用，在绩效评估时能做到客观、公正，应予以表扬的尽量表扬。
5、易于预测：处理日常事务应有一贯性，明确承诺并能及时兑现。
6、展示能力：通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自的钦佩与尊敬。
目标管理关于目标管理（简称MBO），这是我们正在用的管理手段，并且已产生了明显的绩效。
管理的目的是追求效率与效果的统一。
目标管理也就要求以效少的代价将目标正解地完成。
这要真正做好难度也够大的吧。
目标管理要把握两个关键：1、目标的困难程度。
如何根据企业本身情况制定恰好的目标更好地适应员工潜能的发挥。
有一个被忽略的事实：工作目标本身就对员工起激励作用。
罗宾斯的研究表明：人处于完全投入状态时并不十分愉悦，这是一个极需全神贯注的阶段，具有挑战性、高要求的目标任务导向人的努力。
当这一阶段结束时，他就会对这种状态充满欣慰之情，并获得放大的满足感，而这种情况偏偏发生在工作之中，不在于我们的平时生活娱乐中。
2、高层管理的承诺和参与程度。
罗宾斯通过研究发现：当高层管理对MBO高度负责，并且亲身参与MBO的实施过程，生产率的平均改进幅度达到56%；而对应高层管理低水平的承诺和参与，生产率的平均改进幅度仅为6%.目标管理强调了具体绩效目标，对执行过程的程度没有更深入的涉及。
