管理学原理读书笔记 蓝海战略共22页文档

谢谢梅高的朋友们！
如果有缘，我们会并肩战斗； 如果有缘，我们会一起喝酒； 如果有缘，我们会共度难关； 如果有缘，我们会默契长久；
…….
THE END
一．另辟蹊径（分析单位的锁定）
颠覆“进化 论”
它是动态的， 而非静态
• “一个战略行动包括一组市场拓展性 的管理行为与决策 。”
一．另辟蹊径（分析单位的锁定）
颠覆“进化 论”
“是骡子是马，拉出来溜溜。”
• 案例：上市公司“雪狐股份” ， 也是“ST雪狐”
一．另辟蹊径（分析单位的锁定）
颠覆“进化 论”
“宣布胜利，然后走人。” ——《麦肯锡方法》p26、27
一．另辟蹊径（分析单位的锁定）
哪路神仙，是？
“听其言、 观其行”
哼，等着瞧…
颠覆“进化 论”
二．与世无争（竞争与超越竞争）
• 麦克尔·波特 《竞争战略》对“竞争” 的描述：“采取进攻性或防守性行动，在产
业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种 竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资收
略
根据差异化或低成本的战 同时追求差异化和低成本，
比
略选择，把企业行为整合 把企业行为整合为一个体
为一个体系
系
较
颠覆“进化 论”
二．与世无争（竞争与超越竞争）
新市场开发 新产品新市场 现有市场渗透 新产品开发
“安所夫”分析矩阵（用于产品上市策略分析）
颠覆“进化 论”
2004年《金融时报》全球商学院排名
功能导向型的低价表转变为情感导向型的时尚行业。
三．差之毫厘（产品创新与附加价值）
颠覆“进化 论”
手表广告欣赏
三．差之毫厘（产品创新与附加价值）
颠覆“进化 论”

《蓝海战略》一一读书笔记（王振洲S100473蓝海战略这本书的主要介绍了两个理念，一是超越产业竞争，另一个是开创产业竞争。

本书的主要内容是战略布局图、蓝海战略的顺序和利益模式、制定和执行蓝海战略的六项原则以及战略的四个组织障碍。

全书一共分了三个部分，第一部分是蓝海战略，主要有怎样开创蓝海以及所采用的分析工具和要构建的框架；第二部分是如何制定蓝海战略，主要有如何重建市场边界、注重全局而非数字、怎样超越现有需求，同时还要遵循合理的战略顺序；第三部分讲的是执行蓝海战略，主要有要克服关键的那些组织障碍，还要将战略执行建成战略的一部分，最后有介绍了一些蓝海战略的可持续性及更新状况。

蓝海以战略行动作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年〜2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新是蓝海战略的基石。

价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场高端”或低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。

第一章开创蓝海。

产业发展不是静止的，而是持续演进的，操作在改良，市场在扩张，市场主体是你方唱罢我登场”。

而蓝海的市场空间是瞄准未来还没有出现的行业，这些行业还存在尚未开发的市场，没有竞争。

此外还没有形成一个固定的游戏规则，大家各凭自己的本事，天高海阔凭鱼跃，是一种新时代有活力的战略。

为什么说开创蓝海势在必行呢？有五方面的原因:产业生产率提高，产品数量增加，供大于求；产品与服务的流通加速，价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄；细分品牌愈加困难；20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡。

蓝海战略创新的基石就是价值创新。

价值创新并非着眼于竞争，力图使客户和企业的价值都出现飞跃，开辟个全新的、非竞争性的市场空间。

《蓝海战略》第一章读书笔记最后还是受不了公司的借书限制，跑去买了本回来，慢慢读。

刚看了第一章，目前只是简单了解了下什么是“蓝海”、“价值创新”的概念。

以下是对该章节的一些理解。

可能不准确，甚至是错误的，但这并不要紧，关键的是我需要通过学习来进行思考，以开拓自己的视野。

一、蓝海的概念蓝海一直都是存在的，自开始产生商业的时候，蓝海就已经存在，只是一直没有被系统的研究而已，这一点文中也有体现，“尽管蓝海是个新名词，它却不是一个新事物。

无论过去或现在，它都是商业活动的一个特征。

”这是原文摘录，我们可以看到，我们现在所研究的并不是一个全新的领域。

实际上，自出现商业活动以来，蓝海就被不停的发现、开拓。

“让我们来想象这样的一个市场天地吧。

它由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。

红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海这代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。

”OK，关于红蓝海的基本概念，我们可以这么想象：假设整个市场（包括红海与蓝海）是一个圆（M）（我们姑且假定市场的容量是有限的，甚至是固定的），每个已知产业都是包含在A内的小圆圈（r1……rn)，从数学上理解，尽管r有很多，但由于圆的特性，无论有多少个r在M内，r与r之间是肯定会有缝隙的，而这些就是我们所要寻找的蓝海，这些蓝海同样也是圆（暂名b1……bn），我们可以在两个r之间画上一个b，但同样也有可能在一个周边完全没有r的空白处画上一个b，在M的范围内，r、b的面积并不是一定的，根据市场开拓的情况，r继续萎缩，而b不断的扩大；或者r在扩大，同时b也在扩大，甚至b逐渐变成r都是有可能的。

二、价值创新“价值创新是蓝海战略的基石。

我们把它称为价值创新，是因为，在这种战略目标逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新大的无人争抢的市场空间,彻底甩脱竞争。

价值创新对‘价值’和‘创新’同样重视。

《蓝海战略》——读书笔记（王振洲S100475）蓝海战略这本书的主要介绍了两个理念，一是超越产业竞争，另一个是开创产业竞争。

本书的主要内容是战略布局图、蓝海战略的顺序和利益模式、制定和执行蓝海战略的六项原则以及战略的四个组织障碍。

全书一共分了三个部分，第一部分是蓝海战略，主要有怎样开创蓝海以及所采用的分析工具和要构建的框架；第二部分是如何制定蓝海战略，主要有如何重建市场边界、注重全局而非数字、怎样超越现有需求，同时还要遵循合理的战略顺序；第三部分讲的是执行蓝海战略，主要有要克服关键的那些组织障碍，还要将战略执行建成战略的一部分，最后有介绍了一些蓝海战略的可持续性及更新状况。

蓝海以战略行动作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新是蓝海战略的基石。

价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。

第一章开创蓝海。

产业发展不是静止的，而是持续演进的，操作在改良，市场在扩张，市场主体是“你方唱罢我登场”。

而蓝海的市场空间是瞄准未来还没有出现的行业，这些行业还存在尚未开发的市场，没有竞争。

此外还没有形成一个固定的游戏规则，大家各凭自己的本事，天高海阔凭鱼跃，是一种新时代有活力的战略。

为什么说开创蓝海势在必行呢？有五方面的原因：产业生产率提高，产品数量增加，供大于求；产品与服务的流通加速，价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄；细分品牌愈加困难；20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡。

蓝海战略创新的基石就是价值创新。

价值创新并非着眼于竞争，力图使客户和企业的价值都出现飞跃，开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。

3.2.3 思考
3.2.3.1 你所在的产业中都有哪些战略集团？
3.2.3.2 顾客们为何会往上选择高端集团，或往下屈就低端集团呢？
3.2.4 案例
3.2.4.1 curves，曲线美女子健身俱乐部
3.2.4.1.1 找到女性去健身俱乐部健身或者在家里健身的原因
3.2.4.1.2 综合最合适的因素给女性消费者
3.1.3.1 NetJets
3.1.3.1.1 商务舱和私人飞机之间的最佳选择
3.1.3.1.2
3.2 路径2：跨越战略集团
3.2.1 战略集团
3.2.1.1 产业中一组战略相似的企业
3.2.2 关键
3.2.2.1 突破狭窄视野
3.2.2.1.1 搞清
3.2.2.1.1.1 什么因素决定顾客在高档消费品和低档消费品之间做出选择
1.4.2.2.1.1.1.1.1.1 认知
1.4.2.2.1.1.1.1.1.2 资源
1.4.2.2.1.1.1.1.1.3 动力
1.4.2.2.1.1.1.1.1.4 组织政治
1.4.2.2.2 将战略执行建成战略的一部分
1.4.2.2.2.1 降低管理的风险
1.4.2.2.2.1.1 公平过程
2.4.3.1.3.1 “飞机的速度、驾车旅行的价格——无论你何时需要它”
2.5 研读价值曲线
2.5.1 战略布局图
2.5.1.1 透过现在看到未来
2.5.2 一项蓝海战略
2.5.2.1 价值曲线
2.5.2.1.1 符合“良好战略的三个特点”
2.5.3 一家身陷红海的企业
2.2.1.1.1 产业竞争攀比的元素

华夏人寿蓝海战略之浅见——读《蓝海战略》思辨利用一个周末，我仔细阅读了《蓝海战略》一书，书中系统性介绍了蓝海战略的整体概念、理论框架与实践工具，尤其是其中成功执行蓝海战略的六大原则，这些原则引导企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理战略顺序、克服关键组织障碍以及将战略执行建成战略的一部分。

全书发人深省，引人深思。

结合公司在“新华夏”二次创业转型发展方面的战略设计与全局思考，将《蓝海战略》中的种种管理框架、实践路径进行探索性代入，也许是个学习与理解《蓝海战略》的好思路。

尽管我所有远未成熟的构想与见解，还充斥着不少初学乍练的笨拙与不得其法的肤浅，但我想，只要我去认真的思考过，哪怕只是散发出一点点微弱的思辨光辉，也一定会给自己和团队，带来些许工作上的启迪。

一、战略布局图的蓝海价值曲线构想战略布局图是个核心的诊断框架及分析框架，那么我们先来尝试画一下华夏人寿的战略布局图吧。

对于华夏保险服务，我们认真思考一下，什么才是构成保险服务的竞争要素？我们的内部与外部客户从相互竞争的各家保险公司的产品选择中得到了什么？我们把这种竞争要素和利益因子整理起来，作为横轴要素；然后再把纵轴用来展现在这些竞争要素上，我们的客户得到了多少，高得分表示客户在这个因素上得到的利益较高，也反映着保险公司在这个因素上有着较多的投入。

我挑选了以下十个竞争因素，分别是“产品价格、产品契合市场需求、分支机构数量众多、个/银/团传统渠道建设与经营能力、有竞争力的费用取得机制与基本法、电销/网销/经代新渠道建设与经营能力、以客户为中心的便捷流程与服务体验、强大运营服务能力与IT 核心服务能力、高投资收益、风险控制与审计”。

（公司治理结构这个关键因素省略了，因为这个因素是比较刚性的，不宜通过蓝海战略中“剔除-减少-增加-创造”四步坐标法来进行变动。

）按照在现状红海与构想中的未来蓝海两种战略思路下，华夏人寿的客户能享受到的服务价值与服务质量，分别对标保险市场的高值、均值与低值，则得出以下战略布局图：产品价格产品契合市场需求分支机构数量众多个银团传统渠道建设与经营能力电销/网销经代/新渠道建设与经营能力有竞争力的费用取得机制与基本法客户为中心的便捷流程与服务体验强大的运营服务能力与先进的IT服务能力风险控制与审计高投资收益低值市场我们可以对比华夏人寿战略布局图上的现有价值曲线和构想中蓝海战略下的价值曲线，可以发现以下三点判断：1、现有价值曲线中，达到一半的重要竞争要素，处于市场均值水平，而另外一半，则甚至在靠近市场低值的位置；2、在华夏人寿的蓝海战略初步构想中，按照“剔除-减少-增加-创造”四步坐标法来进行变动；可以考虑降低对传统渠道的红海竞争资源投入，而在电销、网销等新兴渠道建设与经营、客户为中心的流程优化、强大的运营与IT服务能力这三个竞争因素上浓墨重彩重点推动形成局部市场优势；而在产品价格、投资收益与风险管控则维持在现有市场均值水平；3、重点突出、另辟蹊径、主题令人信服的这三项蓝海战略评价标准中的关键战略行为，还没有被清晰的界定与展现出来，需要在下面章节中进行逐步分析与厘清。

《蓝海战略》读书文摘一、开创蓝海——转变思维这里主要讲“蓝海”的寻找，也就是与我们通常做的战略不同，不使用SWOT、波特五力模型及PEST等工具来进行大量的数据分析，而更多的从企业自身与买方两个方面考虑，同时寻求低成本与高买方价值，达到价值创新的目的。

如图：成本价值创新买方价值开创蓝海首先要做的是思想的转变，相比传统的红海，蓝海主张市场界限与产业结构是不断变化的，可以为企业个体的行动和信仰所改变，这就是我们今天看到的“跨界”。

蓝海的目标是打破现有的价值与成本之间的权衡取舍关系，创造新的最佳实践规则。

下图是红、蓝海战略的比较：红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人竞争的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造的获取新的需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系系统统但是，想要开创蓝海，比原来在红海中竞争需要冒更大的风险，而为降低风险，除了使用一系列分析工具外，从整个制定到执行全过程，都需要遵循以下六大原则：战略制定原则各原则降低的风险因素重建市场边界找寻的风险注重全局而非数字规划的风险超越现有需求规模的风险遵循合理的战略顺序商业模式的风险战略执行原则各原则减低的风险因素克服关键组织障碍组织的风险将战略执行建成战略的一部分管理的风险二、前期研究——各种工具当然，内外部环境分析当然是必须的，首先是竞争环境分析，工具叫“战略布局图”，且看：76高端型543经济型210价格工艺术语宣传营销投入质量名声与历史渊源种类里面的线称“价值曲线”，只需要分析大致情况，对比自己公司和行业的平均水平即可，如果线型相似而只是高低不同，那么说明你的企业处于红海之中，正在与对手们进行技术上的或成本上的血拼。

如果你的企业在这里面处于高位，各项要素都高于同行业，也别高兴，那并不代表它能创造更多的利润，因为投入成本也多（垄断除外，下同）。

【精品文档】蓝色战略W O R D文档本文仅供学习使用不得使用在其他用途学习完毕请自行删除多谢合作蓝海策略〔书摘〕第一章创造蓝色海洋赖利伯( Guy Laliberte)拉过手风琴、踩过高跷，也做过吞火魔术师，现在是加拿大文化出口业劲旅太阳马戏团(Cirque Soleil)执行长。

这个1984年由一群街头演艺家组成的马戏团，已先后在全球九十个城市演出，吸引了将近四千万引的是全新的顾客群：愿意花数倍于传统马戏团门票的费用，以获得新鲜娱乐经历的成年人和公司客户。

太阳马戏团制作的第一个节目是「我们改造了马戏团」，从这点可见一斑。

新市场空间实用文档太阳马戏团之所以能够成功，是因为它体认要在未来赢得胜利，公司企业必须停顿彼此竞争。

要彻底打败竞争，唯一的方法就是不要再试图打败竞争。

要了解太阳马戏团的成就，不妨想象一个由两种海洋形成的市场天地：红色性永远不容无视，企业生活也永远摆脱不了这种现实。

但是，随着愈来愈多行业供过于求，争夺日益收缩的市场固然必要，却缺乏以让企业维持高效能(注)。

公司必须超乎竞争。

要掌握新的营利和成长时机，它们也必须创造蓝色海洋。

(注：Gary Hamel、C.K. Prahalad[1994]以及James Moore[1996]指出，市场竞争正在加剧，商业也加速商品化，而公司如想成长，这两种趋势使创造新市场势在必行。

)实用文档不幸的是，蓝色海洋大致属于未知领域。

过去二十五年的策略研究，绝大多数集中在竞争本位的红色海洋策略(注)。

其结果是大家相当了解如何在红色海洋技巧地竞争，从分析现有企业的潜在经济构造、选择低本钱或建立差异性或专精一门的策略定位，一直到衡量竞争情势。

有关蓝色海洋的论述偶尔可见。

但是，对于如何创造蓝色海洋，却缺乏实际指引。

由于缺乏创造蓝色海洋的分厢形车、滑雪板、咖啡吧、家庭影视。

仅只相隔三十年，市场已完全改观。

现在把时钟拨到二十年后，甚或五十年后，试想到时候会出现多少目前未知的企业。

❖ 当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价值 主张都产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区 域得以实现。
分析工具和框架
❖ 蓝海战略分析工具： ❖ 战略布局图(包含价值曲线)
横轴是产业竞争和投资所注重的各项元素； 纵轴反映在所有这些竞争元素上企业给予买方多少，表现在价格上，高给
予意味着高价格。 价值曲线(value curve)：以图形方式描绘出一家企业在产业竞争各元素上
目录
第一部分 蓝 海战略
第二部分 制 定蓝海战略
第三部分 执 行蓝海战略
第一部分:开创蓝海
❖ 如今市场分为红海和蓝海,红海就是现今存在的所有产业,蓝 海就是当今还不存在的产业.即已知的市场空间和位置的市 场空间.
❖ 产业从来就不是静止不动的，它们在不断演化 — 不断开创 蓝海
❖ 在越来越多的产业中，供给超过了需求；
❖ 其次是目标成本杠杆,企业主要有三种杠杆来达到目 标成本
1. 简化运营，从生产到分销都引入成本创新
2. 寻求合作伙伴
3. 改变产业的定价模式
❖ 最后就是利益相关人员的接受,雇员,商业伙伴,公众.
❖ 其中关键的挑战是与之开诚布公地讨论为什么采用 新创意是必要的。
解释它的好处，让人们对其后果与影响有明确的心理准 备，并向人们描述你的公司将如何处理这些影响和后果。
第三部分 执行蓝海战略
克服关键组织障碍 主要有认知障碍,资源障碍,动力障碍,政治障碍. 首先冲破认知障碍就要做到要打破现状，员工们必须直接面对
运营上最糟糕的问题。要扫除认知障碍，还要让他们亲耳听 到最不满意的顾客的心声。关键：启迪人们从内部自觉推动 思想上的转变。推动组织自我变革。关键：将改革的努力高 度集中。 最后就是推倒政治障碍最关键：借天使之力、让魔鬼闭嘴、管 理高层要请个谋士。

蓝海战略读后感范文（精选3篇）蓝海战略读后感范文（精选3篇）蓝海战略读后感1进入21世纪的当今市场，竞争更是越演越烈，产品、市场的竞争日趋白热化，无数市场中的竞争个体——企业，大有感到苟延残喘之痛楚。

然而，在如此激烈的竞争中，却有部分企业异军突出，屹立于群雄而不倒。

故此，企业在残酷的市场竞争中寻找到自己的那一部分“蓝海”才是生存的道理，如美国西南航空公司、太阳马戏团等。

《蓝海战略》一书中提及讨论的“蓝海”，决不仅仅是差异于“红海”或差异于竞争对手的市场，差异化竞争是需要突入成本的，。

《而蓝海战略》一书所讨论的不仅仅是差异化，在成本控制方面不升反降。

而欲达到这一目标，就需要用到书中提供的分析框架和分析工具，如常用的“剔除——减少——增加——创造”类似的工具。

这这里可以借鉴最近的一个例子，中国最大的订房携程网最近向媒体宣布——携程将推出旅游服务公司，辅助其预订系统。

试想，携程推出旅游服务，只需要对现有的预订员加上一段话的培训，就是在客人订房的时候推介其旅游服务，分析一下其投入和产出，能让人感觉到一片蓝海的诞生。

属于自己的蓝海，对于竞争对手来说是难于模仿的，或者就是模仿成本极高，因为企业在开辟自己蓝海的时候，一步步地设置了进入壁垒，更大程度地拥有了资源位优势。

在读《蓝海战略》的过程中一直让我感觉到两个字——创新，企业在开辟自己蓝海的时候，无不是“创新”在引导和提供源动力；敢想竞争对手之不敢想，敢为当前市场所无之行为；在竞争对手面前思考，在市场之处女地行为。

同时我感觉到，我们开辟的“蓝海”在不断地引导消费者、教育消费者选择我们、习惯我们、进而忠诚于我们。

当然我们在开辟“蓝海”的过程中也是在不断提升买方价值。

如太阳马戏团，剔除了传统马戏团的多台演出，减少了动物表演，却增加和创造了观众对艺术的欣赏和享受。

同时看看我们7天，我们剔除了传统酒店的康体娱乐豪华大堂，减少了客房物品附属配备创造了健康自在的睡眠环境，增加了顾客的购买价值。

《蓝海战略》读后感在跨度达100多年，涉及30多个产业的150个战略行动的研究中，提出要赢得明天企业不能与对手竞争，而是要开创蓝海，即蕴含庞大需求的新的市场空间，以走上增长之路。

我们可以从古埃·拉里伯特先生创造的马戏团的蓝海中看到，在竞争中获胜的方法就是打消念头，重建市场边界，注重全局，超越现有竞争需求，遵循合理的战略顺序克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。

而今我们看到的众多企业都是处于红海中（当前已存在的所有行业，即已知的市场空间）。

在过度拥挤的产业市场中，与对手争抢日益缩减的利润额。

如,汽车行业在以往的市场中互相竞争取得更多的市场份额，但福特T型车的开发以及克莱斯勒迷你厢车的推出却在不同层次上创出了自己的蓝海。

福特T型车市场份额从1908年的9%扶摇直上到1921年的61%，替代了马车，成为美国首要的运输方式。

克莱斯勒的迷你厢车以外观和更得的车内空间为众多家庭所拥有。

因此在汽车行业中绕过了红海中血腥的竞争，开创了新的市场边界。

于此，我国的众多行业也应在已有的红海中勇于创新，开拓新的市场空间，以便在国际化中占有新的市场。

蓝海的竞争有其独特的一面：有自然形成的垄断、价值创新的难度、专利与法律的许可、网络外溢效应的强大、较好的口碑和拥戴者、模仿壁垒等的存在。

因此，替代品的作用也被削减。

对此我们在开拓蓝海时不得不建立良好的情感导向，发展并创新自己拥有的雄厚技术力量，创立自己的国际性品牌，加强产品差异化建立等。

作为蓝海的三个准则;重点突出、与众不同和主题令人信服。

我国企业中众多的是在模仿和复制别人的成果。

在世界500强企业中也只有为数不多的几家。

在突破红海竞争中，对于部分企业为创立蓝海做出变革将会更容易。

企业的宗旨是企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。

但是追求利润是其重要目标之一。

于是，重新回顾下蓝海战略六原则：制订战略的原则降低相应的风险，重建市场边界搜寻风险，注重全局而非数字计划风险，超越现有需求规模风险，遵循合理的战略顺序商业模式风险，执行战略的原则降低相应风险，克服关键组织障碍风险，寓执行战略管理风险。

蓝海战略读书笔记《蓝海战略》一书,提出了一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域,一个有别于“红海”这个已知市场充满血腥竞争的市场领域。

下面是店铺向各位推荐的蓝海战略读书笔记，希望对各位能有所帮助!蓝海战略读书笔记篇一所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。

创新即可以是随机的，也可以是系统性的。

当创新是随机的时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试，错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。

最后一个就是避免风险的选择。

这就是雄彼得的体系。

当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理论方法论，最小化的风险。

所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索;而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。

二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。

这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。

中国企业现在正在学习如何提高生产力，而生产力就等于产出除以投入。

如果你们能提高生产力，就可以提高自己发展的速度，迎头赶上。

但是如果你不去创新，虽然你可以加速发展，但无法获得一种飞跃式的发展。

中国企业现在所要做的不仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都应该做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅是原料加工制造的基地。

我们无法教大家来如何随即性创新，我所希望的就是大家如何系统性的创新。

什么是红海?什么是蓝海?红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间。

总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。

蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。

到底什么是战略?很多人都谈论战略，但是很快的知道战略代表什么呢?价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是利润上的建议，一个是人事上的定位。

蓝海战略读后感题纲-------------------------------------------------------------------------一．蓝海战略一书的内容的理解二．蓝海战略在中国企业实施中遇到的问题（如何把握蓝海战略的核心）三蓝海战略在中国家电制造业的实施建议（结合冰箱制造业）自2005年起全球刮起蓝海旋风，深刻波及到了中国企业，大家言必谈蓝海，仿佛蓝海是无往不胜的神话，正是因为企业对蓝海战略核心思想和方法的领悟差异甚至是误差和执行不利导致蓝海败局。

最近我认真研读了该书也分析了国内的一些案例，谈谈个人的体会。

一．蓝海战略核心内容的理解1．蓝海和红海的概念和特点蓝海战略的概念是相对之前的红海提出的。

所谓蓝海代表的是现今尚不存在的未知市场空间，而红海则代表现有的产业和已知的市场空间。

蓝海的特点是新的市场边界，新的需求，不可预测的高利润增长，无成型的竞争规则；而红海的边界是已划定的，竞争规则广为接受，市场拥挤，利空间有限。

2．市场竞争要求企业实行蓝海战略其实产业的发展史告诉人们，市场是运动的，发展的，新的产业和市场总是不断的开发出来，当今的产业数量和类型，已经数量繁多而且日趋健全。

但这不能使企业满足与当前的的市场空间，因为经济的全球化和区域的贸易壁垒的拆除，供求关系的变化，让市场变的竞争日趋激烈，利润空间狭小。

垄断市场在消失，缝隙市场（细分市场）越来越拥挤。

这一切都要求有开创新的市场边界。

上乘的企业长盛不衰和强大的产业也有发展的低谷。

开创蓝海和深陷红海的根本区别在战略的不同。

3．红海中的竞争战略迈克尔波特的竞争战略理论是蓝海战略之前，企业最推崇的竞争理论他的竞争的五力模型和三个基本竞争战略是红海企业主要使用的战略工具。

所谓五力模型决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。

企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。

竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。

《蓝海战略》读书笔记第一篇：《蓝海战略》读书笔记《蓝海战略》读书笔记蓝色令人想起大海，给人以无限发展空间与希望，正如这个字给人的印象，“蓝海战略”就是“要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间，这本书教会企业如何突破传统的企业发展思维，抛弃传统的竞争性战略，通过实施“蓝海战略”来创造需求，维持企业生命力和活力。

一、本书框架本书共分为三大部分，第一部分提出了蓝海战略的概念、意义及作用，并介绍了蓝海战略中要用到的分析工具；第二部分介绍了制定蓝海战略的步骤：重建市场边界，关注全景，超越现有需求，遵循合理的战略顺序；第三部分介绍了应怎样执行蓝海战略：要克服关键组织障碍，并且寓执行于战略，最后还要使蓝海战略成为一种可持续的可以不断更新的战略。

另外，本书还集中介绍了一些蓝海战略的典型案例，使读者更好地理解蓝海战略的内涵。

二、知识点总结1、红海：产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的市场；蓝海：未开垦的市场空间，行业规则和边界尚未确定。

2、价值创新：要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标，使企业在降低成本的同时为客户创造价值，它是蓝海战略的基石。

3、蓝海战略的六项原则：（1）重建市场边界：降低搜寻风险（2）注重全局而非数字：降低计划风险（3）超越现有需求：降低规模风险（4）遵循合理的战略顺序：降低商业模式风险（5）克服关键组织障碍：降低组织风险（6）寓执行于战略：降低管理风险4、战略布局图：它是用来获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，在产品、服务和配送等方面的竞争集中在哪些因素上，以及顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么的一种分析工具。

用图形来表示：横轴显示行业内竞争和投资所注重的各项因素，纵轴显示了在所有这些竞争要素方面，购买者得到了多少效用。

而把产品在各种竞争因素上的效用水平连接起来，就得到了价值曲线，它是战略布局图的重要组成部分。

5、四步动作框架（1）剔除：去除行业中被认为理所当然的因素。

蓝海战略一、本书的章节第一部分蓝海战略第一章开创蓝海第二章分析工具和框架第二部分制定蓝海战略第三章重建市场边界第四章注重全局而非数字第五章超越现有需求第六章遵循合理的战略顺序第三部分执行蓝海战略第七章克服关键组织障碍第八章将战略执行建成战略的一部分第九章结论：蓝海战略的可持续性及更新二、读书笔记第一部分蓝海战略第一章开创蓝海（一）新市场空间（二）不断开创蓝海（三）开创蓝海的作用（四）开创蓝海的紧迫性与日俱增（五）从“企业”和“产业”到“战略行动”（六）价值创新：蓝海战略的基石（七）制定和执行蓝海战略本章提到了太阳马戏团如此快速的增长并不是在一个新兴产业中取得的，而是在一个日渐衰落的产业中。

太阳马戏团并未与玲玲马戏团就市场分额竞争，而是开拓了崭新的市场空间，从此如入无人之境，彻底甩脱竞争。

太阳马戏团之所以能成功，是因为它认识到，要想在未来取胜，就必须停止与其他竞争对手之间的竞争。

打败竞争者的唯一办法，就是停止那种试图击败竞争者的做法。

同时，还介绍了什么是红海，什么是蓝海？红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。

它代表着创造新需求、高利润增长的机会。

尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的，就像太阳马戏团一样。

红海的业务项目占到86%，利润却只占到39%；而蓝海的项目只占14%，利润却占61%，这更体现了开创蓝海的紧迫性与日俱增。

那一个企业如何从红海的残酷竞争中杀出重围？又如何开创一片蓝海呢？为了寻求这些问题的答案，第一步就是寻求一下研究的基本分析单位。

经过重重的论证，发现“企业”和“产业”似乎都不是合适的分析单位。

研究发现，战略行动才是解释上述问题的最佳答案。

一个战略行动，包含着推出一桩开辟市场的主要业务项目以及所涉及的一整套管理动作和决定。

同时又用康柏被惠普收购的例子。

笔者认为虽然康柏被惠普收购了，但并不能认为康柏就不是一个成功的企业，它的某些战略使得康柏在20世纪90年代中期强有力的东山再起。

蓝海战略读书笔记回忆和总结了（蓝海战略）一书，概述了价值创新的概念和意义，点出了本书介绍的根本分析工具和框架，勾画出制定、执行蓝海战略的路径，并对本书提出了自己的看法与评价。

一.概述与总结〔一〕追求价值创新蓝海，是（蓝海战略）一书中提出的新名词，它与红海相对：后者代表已知的市场空间，相对固化的产业结构，随之而来的是高强度的竞争、微薄的获利增长空间；而前者代表亟待开发的市场空间，产业的竞争规则尚未划定，因此有大量的新需求、高利润增长时机。

传统的企业战略，例如差异化战略、低本钱战略，都是在已知的市场空间展开的，而在如何跨越产业边界、开发新市场方面，战略模式是缺少的。

（蓝海战略）的出现，正是对这种缺失的一种弥补；通过详实的案例分析，本书提出了一套分析工具与框架，为开创蓝海提供了具体的方法论。

没有一成不变的产业，也没有长盛不衰的企业，因此本书以战略行动为分析单位，对成功开创新市场、获得高利润的战略行动进行了总结，以此提出了蓝海战略。

价值创新是蓝海战略的基石，它要求企业不要把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身制造价值飞跃上，进而甩脱竞争，开创蓝海。

价值创新兼重“价值〞与“创新〞，它既不是产品与效劳价值的小幅递增，也不是一味地求新求变，忽略实际效用，而是把创新与效用、价格、本钱整合一体，通过对现有价值进行剔除、减少、增加、制造，完成更低的本钱结构与更高的价值效用。

传统的、基于竞争的战略思想认为，价值和本钱间存在权衡取舍关系，因此战略需要在“差异化〞和“低本钱〞之间做出选择。

而通过价值创新，蓝海战略可以同时完成“低本钱〞和“差异化〞，压低本钱，提升买方获得的价值。

〔二〕根本分析工具与框架既然价值创新如此具有吸引力，那么如何制定和执行蓝海战略，以完成价值创新呢？首先，本书列出了制定和执行蓝海战略的根本分析工具和框架，即战略布局图和四步动作框架，并将其运用于全书中的分析之中。

战略布局图〔如图〕的横轴显示产业竞争和投资所注重的元素，纵轴表达的是战略重视程度。

《蓝海战略》第一章读书‎笔记最后还是受‎不了公司的‎借书限制，跑去买了本‎回来，慢慢读。

刚看了第一‎章，目前只是简‎单了解了下‎什么是“蓝海”、“价值创新”的概念。

以下是对该‎章节的一些‎理解。

可能不准确‎，甚至是错误‎的，但这并不要‎紧，关键的是我‎需要通过学‎习来进行思‎考，以开拓自己‎的视野。

一、蓝海的概念‎蓝海一直都‎是存在的，自开始产生‎商业的时候‎，蓝海就已经‎存在，只是一直没‎有被系统的‎研究而已，这一点文中‎也有体现，“尽管蓝海是‎个新名词，它却不是一‎个新事物。

无论过去或‎现在，它都是商业‎活动的一个‎特征。

”这是原文摘‎录，我们可以看‎到，我们现在所‎研究的并不‎是一个全新‎的领域。

实际上，自出现商业‎活动以来，蓝海就被不‎停的发现、开拓。

“让我们来想‎象这样的一‎个市场天地‎吧。

它由两种海‎洋所组成：红色海洋和‎蓝色海洋，简称红海和‎蓝海。

红海代表现‎今存在的所‎有产业，这是我们已‎知的市场空‎间；蓝海这代表‎当今还不存‎在的产业，这就是未知‎的市场空间‎。

”OK，关于红蓝海‎的基本概念‎，我们可以这‎么想象：假设整个市‎场（包括红海与‎蓝海）是一个圆（M）（我们姑且假‎定市场的容‎量是有限的‎，甚至是固定‎的），每个已知产‎业都是包含‎在A内的小‎圆圈（r1……rn)，从数学上理‎解，尽管r有很‎多，但由于圆的‎特性，无论有多少‎个r在M内‎，r与r之间‎是肯定会有‎缝隙的，而这些就是‎我们所要寻‎找的蓝海，这些蓝海同‎样也是圆（暂名b1……bn），我们可以在‎两个r之间‎画上一个b‎，但同样也有‎可能在一个‎周边完全没‎有r的空白‎处画上一个‎b，在M的范围‎内，r、b的面积并‎不是一定的‎，根据市场开‎拓的情况，r继续萎缩‎，而b不断的‎扩大；或者r在扩‎大，同时b也在‎扩大，甚至b逐渐‎变成r都是‎有可能的。

二、价值创新“价值创新是‎蓝海战略的‎基石。

我们把它称‎为价值创新‎，是因为，在这种战略‎目标逻辑的‎指导下，你不是把精‎力放在打败‎竞争对手上‎，而是放在全‎力为买方和‎企业自身创‎造价值飞跃‎上，并由此开创‎新大的无人‎争抢的市场‎空间,彻底甩脱竞‎争。