it项目实施管理办法完整篇.doc

IT项目管理及实施方案第1章项目立项与规划 (4)1.1 项目背景分析 (4)1.2 项目目标与范围 (4)1.3 项目可行性研究 (5)1.4 项目立项流程 (5)第2章项目组织与管理 (6)2.1 项目组织结构 (6)2.2 项目团队建设 (6)2.3 项目角色与职责 (6)2.4 项目沟通与协作 (6)第3章项目需求分析 (7)3.1 需求收集方法 (7)3.1.1 访谈 (7)3.1.2 问卷调查 (7)3.1.3 工作坊 (7)3.1.4 用户故事 (7)3.2 需求分析过程 (7)3.2.1 需求识别 (7)3.2.2 需求分类 (8)3.2.3 需求优先级排序 (8)3.2.4 需求分析 (8)3.3 需求规格说明书 (8)3.3.1 引言 (8)3.3.2 总体描述 (8)3.3.3 功能需求 (8)3.3.4 非功能需求 (8)3.3.5 用户界面需求 (8)3.3.6 数据需求 (8)3.3.7 系统接口需求 (8)3.4 需求验证与确认 (8)3.4.1 内部评审 (8)3.4.2 外部评审 (8)3.4.3 需求确认 (9)3.4.4 需求跟踪 (9)第4章项目设计与技术选型 (9)4.1 系统架构设计 (9)4.1.1 架构概述 (9)4.1.2 架构分层 (9)4.1.3 架构模式 (9)4.1.4 高可用与可扩展性 (9)4.2 技术选型与评估 (9)4.2.2 前端技术 (9)4.2.3 后端技术 (9)4.2.4 数据库技术 (10)4.2.5 中间件技术 (10)4.3 系统模块划分 (10)4.3.1 模块划分原则 (10)4.3.2 模块概述 (10)4.3.3 模块接口设计 (10)4.4 设计评审与优化 (10)4.4.1 设计评审 (10)4.4.2 优化方向 (10)4.4.3 优化实施 (10)第五章项目进度与计划 (10)5.1 项目工作分解 (10)5.2 项目进度估算 (11)5.3 项目计划制定 (11)5.4 项目进度控制 (11)第6章项目风险管理与质量控制 (12)6.1 风险识别与评估 (12)6.1.1 风险识别 (12)6.1.2 风险评估 (12)6.2 风险应对策略 (12)6.2.1 风险规避 (13)6.2.2 风险减轻 (13)6.2.3 风险转移 (13)6.2.4 风险接受 (13)6.3 项目质量控制方法 (13)6.4 质量保证与改进 (13)6.4.1 质量保证 (13)6.4.2 质量改进 (13)第7章项目成本管理 (13)7.1 成本估算与预算 (14)7.1.1 成本估算 (14)7.1.2 成本预算 (14)7.2 成本控制策略 (14)7.2.1 制定成本控制计划：明确成本控制的目标、方法、频率和责任人。

公司it项目管理制度第一章总则第一条为规范公司IT项目管理工作，提高项目管理水平，保障项目顺利实施，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司所有IT项目管理工作。

第三条项目管理是以项目为主体，按照项目的目标需求，采取科学的方法和手段，组织和管理各种资源，全面协调各项活动，推动项目的顺利实施和取得预期效果的活动过程。

第四条公司IT项目管理应遵循“规范、高效、专业、协作”的原则。

第五条公司应根据项目的不同性质、规模和复杂程度，制定相应的项目管理计划，明确项目组织结构、职责分工、工作流程和沟通机制。

第二章项目立项阶段第六条 IT项目的立项应符合公司战略规划和发展规划，经过评审和决策机构批准，并明确项目目标、范围、进度、成本和质量要求。

第七条项目经理应根据项目特点和需求，编制项目可行性研究报告和项目立项申请书，经评审通过后，方可正式启动项目。

第八条项目立项时，应明确项目的总体目标和阶段目标，编制项目计划和里程碑计划，并建立项目管理团队。

第九条项目管理团队应制定沟通和协作机制，明确各自的职责和工作流程，形成有效的团队合作机制。

第十条项目立项阶段应编制项目风险管理计划和质量管理计划，明确风险和质量控制措施，确保项目顺利进行。

第三章项目实施阶段第十一条项目实施阶段，项目经理应根据项目计划，组织和协调项目团队开展各项工作，并及时跟踪项目进度和风险，确保项目按时按质完成。

第十二条项目实施阶段，应建立健全的项目管理信息系统，及时记录项目进展和问题，保证信息的及时准确传达。

第十三条项目实施阶段，应定期召开项目进展会议，对项目的进展情况和问题进行分析和解决，及时调整项目计划。

第十四条项目实施阶段，项目经理应确保项目组成员能够有效协作，共同解决项目中遇到的问题，提高工作效率。

第十五条项目实施阶段，需及时进行项目的风险评估和管理，避免风险的发生对项目造成严重影响。

第四章项目验收阶段第十六条项目验收是对项目目标和交付成果进行确认和评估的过程，应根据项目的目标要求和实际成果进行评估。

信息化项目申报和实施管理规定This manuscript was revised by JIEK MA on December 15th, 2012.信息化项目申报和实施管理办法第一章总则第一条为统一信息化项目的需求申报流程、明确信息化项目实施过程管控要求和管理流程，指导项目相关人员全过程管控执行，提高项目执行过程的规范性，持续改进公司信息化项目过程管理能力和提升项目实施质量，制定本办法。

第二条本办法适用于公司信息化需求申报和项目实施管控。

第二章主要内容及工作职责第三条信息化项目申报和实施管理的主要工作内容包括需求申报管理和项目实施管理。

第四条公司领导工作职责1、审批信息化项目需求。

2、项目关键问题决策。

第五条 IT中心工作职责1、负责信息化需求的评审。

2、负责项目实施的组织、协调和技术把关。

3、负责信息化需求的申报。

4、参与项目实施团队和项目实施工作。

第六条需求部门（实施部门）工作职责1、负责信息化需求的申报。

2、负责项目实施的组织、协调和管理。

3、指定项目经理。

4、负责项目实施团队组建和项目实施工作。

第三章需求申报管理第七条需求申报。

根据实际工作需要及在年度预算范围内，需求部门提出信息化项目需求，填写信息化需求审批表（见附录A），经业务分管领导审核后，提交给IT中心。

第八条需求评估。

IT中心组织人员对业务部门提交的信息化需求进行评估。

评估内容包括：1、项目需求描述是否明确。

2、是否已有相应的业务管理制度和流程。

3、是否符合公司的信息化规划。

4、初步确定项目的实现方式（自主开发、外部采购）。

5、对项目预算进行初步评估（人工、服务器硬件、网络要求、存储空间、安全要求等）。

IT中心评估后达不到实施条件的，由需求部门对需求进行补充和完善，重新提交评估。

第九条分管领导审核。

IT中心评估通过后，提交给IT中心的分管领导审核。

第十条公司领导审批。

公司总裁对信息化需求进行审批。

第十一条项目预算和采购。

项目审批通过后，对于需要外部采购的项目，把项目预算报财务部，通知采购管理组织招标工作。

it项目实施管理制度范文IT项目实施管理制度范文第一章总则第一条为了提高IT项目实施的管理水平，确保项目按时、按质按量完成，根据《中华人民共和国行政法规》、《中华人民共和国行政刑法》等法律法规以及公司的相关规定，制定本制度。

第二条本制度适用于公司的IT项目实施管理工作。

第三条项目实施管理的基本原则为规范、公正、效率。

第四条项目实施管理的目标为项目按计划、按需求、按预算、按质量完成，最大限度地满足用户需求。

第五条项目实施管理的任务为明确项目目标和需求，做好项目计划和组织，落实项目执行和控制，保证项目交付和验收。

第二章项目管理机构第六条公司应设置项目管理办公室（PMO），负责公司IT项目的实施管理工作。

第七条 PMO的职责包括但不限于：（一）负责IT项目的组织、协调和管理工作；（二）制定和完善IT项目管理规范和制度；（三）评估和选择项目管理工具和软件；（四）监督和检查项目的实施进展和质量；（五）汇总和分析项目实施情况，为公司决策提供参考；（六）组织和开展相关人员的培训和交流活动。

第八条 PMO应由资深的项目管理专家担任，具备较强的组织和协调能力、沟通和协商能力，熟悉项目管理工具和方法。

第九条 PMO应定期向公司领导报告项目实施情况，及时反馈问题和风险，并提出改进方案。

第三章项目管理流程第十条项目管理流程应包括但不限于项目启动、项目规划、项目执行、项目控制、项目收尾等环节。

第十一条项目启动包括但不限于以下内容：（一）明确项目目标和需求；（二）评估项目可行性和风险；（三）制定项目章程和项目团队组织；（四）编制项目计划和资源调配。

第十二条项目规划包括但不限于以下内容：（一）明确项目范围和工作任务；（二）制定项目进度计划和资源计划；（三）编制项目预算和投资估算；（四）确定项目质量标准和验收方法。

第十三条项目执行包括但不限于以下内容：（一）组织项目团队开展工作；（二）协调和管理项目资源；（三）跟踪和监控项目进展；（四）及时处理项目问题和风险。

为加强信息化建设项目管理，规范信息化建设项目行为，强化信息安全，根据 xx 责任公司(以下简称“集团”)对信息化建设项目相关管理规定，特制定本办法。

本办法规定信息化建设项目的内容包含以下三类：(一)信息化集成类：信息化软硬件集成、信息工程与弱电工程集成；(二)产品采购类：( 1)硬件设备：服务器、存储设备、网络设备、信息安全设备及空调、 UPS 电源等数据中心机房专用设备和内存、磁带等材料零件供应及安装；(2)软件产品：标准软件产品、软件用户授权。

(三)服务类：(1)软件开辟类：按照业务需求彻底或者部分定制开辟并提供后续服务的项目；(2)外包服务类：将信息系统研发全部或者部份外包给专业软件公司，自主研发的信息化项目；(3)维保服务类：硬件设备、软件系统、集成工程项目免费维保期结束后的维保服务采购；(4)设计咨询类：信息化规划、数据中心设计、网络设计咨询、安全检测咨询等。

集团及子集团、事业部、各份子公司进行信息化建1设均需遵守集团统一规划、统一管理、分步实施、小步快走等原则。

集团及子集团、事业部、各份子公司进行信息化建设均需遵循本管理办法。

集团成立信息化领导小组，集团董事长任组长，集团总经理及信息化分管领导任副组长，成员由办公室、财务中心、审计监察部、信息化办公室、招投标办公室等部门负责人组成，负责对信息化建设项目工作的领导、管理、监督、决策和奖惩。

集团设立信息化办公室 (以下简称“信息办”) ，负责集团信息化建设总体协调和管理。

负责对信息化建设进行立项审批，集团办公室、财务中心、人力资源部、发展策划部、企业管理部、审计监察部、集团招标管理办公室、品牌事业部按职责分工，参预信息化建设管理。

信息办负责牵头建立一体化的管理体系及运行机制，对信息化建设进行规划、备案、立项、报批、建设、考核、运维等管理工作，履行以下等职责：(一) 根据企业发展及管理需要，拟定集团信息化建设项目管理相关制度；(二)根据集团战略发展、子集团业务战略发展，拟定集团IT 规划、子集团业务 IT 规划；2(三) 信息化建设项目备案工作，负责信息化合格供方信息建立、更新、发布和维护，明确合作单位；(四)负责信息化建设项目立项报批工作；(五)负责信息化建设项目招标工作；(六)牵头负责信息化项目建设；(七)牵头信息化建设项目合同审查和签订工作；(八)组织合格供应商考核；(九)牵头信息化建设项目监督管理工作。

目的为加强公司信息化项目的管理，提高公司整体信息化项目的管理水平，安全、优质、低耗、高效地完成项目任务，遵照国家有关规定和公司管理制度，特制定本办法。

合用范围本办法合用于 XXXX 股分有限公司各部门及子公司。

定义信息化项目：需要通过信息技术来完成的项目。

项目需要由人来实施，受制于有限的资源，需要计划、执行和控制，需要有预算。

信息化项目的管理组织至上而下为 :项目总监、项目经理、项目监理、项目关键用户。

项目总监职责1.负责项目经理的任命；2.同项目经理讨论决定项目组人员；3.负责对项目可行性研究过程进行指导和监控；4.协调项目开展所需的资源及项目的外部工作；5.为项目组提供各种支持和保障；6.监控项目的执行进度情况，对项目的发展进行适时的跟踪；7.参预项目阶段性评审；8.为公司各个信息化项目提供项目管理的咨询和指导。

项目经理职责项目经理是负责整个项目的计划、实施和控制，对项目成功负责，在项目中起核心的作用，分为项目业务经理(主要为业务部门相关人员)和项目技术经理(主要为信息部相关人员)。

一、项目业务经理主要职责：1.负责完成项目的前期需求调研及需求说明书的编写；2.协调项目组内外的各种关系，及时妥善解决项目中出现的业务方面的问题；3.与业务主导部门、项目团队和其他关键干系人沟通，将项目的发展情况向项目总监汇报，并接受检查和监督。

二、项目技术经理主要职责：1.协调项目组内外的各种关系，及时妥善解决项目中出现的技术方面的问题；2.对项目的工期、质量、安全、成本全面组织、管理；3.管理项目团队。

项目监理职责 1.负责项目管理模板、项目管理制度流程的制定；2.负责监督项目实施过程中项目组对项目管理模板的执行；3.保存项目过程中的相关文件和数据；4.负责项目重点环节管控，把控项目质量，及时解决沟通风险，防止项目浮现重大问题。

项目关键用户职责1.参预项目实施全过程；2.负责项目合同、付款、启动、计划、资源、范围、时间、质量、沟通、风险、交付验收的全流程管理；3.负责项目全过程进度跟进、质量把控；4.负责项目资料和业务知识总结、撰写、归档。

版本页标题：安全管理文件主题：信息安全方针文档编号:适用范围：版本说明：V1.0信息技术项目管理办法第一章总则第一条为保障XX信息技术项目顺利实施，提高项目质量，减少项目实施的风险和达成预定的项目目标，特制定本管理办法。

第二条本办法为XX的信息化建设中项目实施提供了制度上的保证，XX所有的信息技术项目都必须遵照本办法规定的要求实施。

第三条本办法适用于XX信息化建设工作中相关的所有信息技术项目。

信息技术项目定义如下：（一）工作具有明确的目标和任务、工作范围、工作内容、组织形式、预算费用、起止时间和阶段性。

（二）工作目标和任务同XX的经营战略、专业领域、信息技术相联系，需要建立跨部门或专门的团队来实施完成。

第二章项目分类第四条为了提高信息技术项目的实施和管理效率，结合信息技术项目的特点，对信息技术项目进行如下分类，凡符合下列分类条件的，均遵照相应分类要求进行管理：（一） A 类项目，关系到XX整体战略实施或重要业务发展，涉及到两个或两个以上部门协同开展，并且与其他项目的关联度高、涉及面广，有较高的信息技术和风险管理要求。

（二） B 类项目，关系到XX单个部门的发展和管理需要，与其他项目的关联度一般，信息技术和风险管理的要求一般。

（三） C 类项目，为完善现有业务应用系统功能、优化信息系统处理流程及运行效率的维护性项目。

第三章组织架构和职责第五条信息技术项目管理的组织架构由项目领导小组、项目管理组和项目组组成。

各组的人员构成要求如下：（一）项目领导小组组长由需求部门的XX分管领导担任，成员由需求、信息技术等相关部门人员组成；（二）项目管理组由xxx部门规划处人员组成；（三）项目组由需求和xxx部门人员组成，其中项目经理由XX指定或需求部门人员担任，技术经理由xxx部门人员担任，业务经理由需求提出部门人员担任，项目经理可以指定人员担任项目实施所需的其他角色。

第六条项目领导小组履行对项目的领导、协调资源和解决项目实施中重大事项的职责，项目管理组履行对项目实施过程的进展追踪、风险提示和移交等管理的职责，项目组履行项目的具体实施职责。

it项目管理办法（精选6篇）it项目管理办法篇1为了规范集团IT各项工作，提高IT系统的可靠性，提高IT 总体服务水平，并使得相关工作具有持续改善性及相互协作性，特制定统一的IT 规范及标准，包括建立统一的设备管理规范，统一的IT网络及安全标准，统一的系统管理及维护流程等。

CIT 在与各厂讨论的基础上，结合各厂的情况，统一制定了以下集团IT管理，请各公司参照执行。

由于集团各地实际情况较复杂，我们本次编写的规章制度覆盖面有限，存在不当之处请各厂指正，我们将随着集团IT系统不断发展，进一步修改完善集团IT的各项制度。

一、集团电脑设备管理规范1、设备管理工作范围集团相关电脑设备均为集团资产。

所有设备的维护、管理及设备规格的审核由各公司IT部门负责.各公司IT部门需设立电脑设备管理员，负责电脑设备的管理工作。

对于本公司的所有电脑设备必须列管，并由会计部门提供固定资产编号，在显著位置粘贴固定资产编号标签。

如有人员因为在集团内部调动工作,应首先归还原公司的所有IT资产后再向新公司申请。

2、设备采购规格为了保障集团各项系统在硬件平台上的正常运行，便于统一设备维护工作，降低总体费用。

CIT将适时更新《集团电脑设备采购标准》，统一设备使用规格。

各公司需按此标准执行。

(如有其他生产上的特殊规格设备，不在此限制内)《集团电脑设备采购标准》将适时在总部信息网站上公布更新。

3、非公司资产电脑管理办法原则上非公司电脑设备不得接入公司网络a.公司员工之个人私有电脑(非公司资产)如有特殊原因,必须经使用部门提出申请，由公司最高主管(如公司总经理，办事处首席)同意后，由IT部门工程师检查系统安全性后并统一安装集团防毒和补丁升级等系统安全程序方可加入公司网络。

该电脑由IT统一编号记录在案，以便适时检查更新系统安全程序。

b、集团内其他友厂员工因公出差需加入当地网络，需经相关接待部门人员确认，并由IT部工程师检查系统安全性后，加入当地网络。

it项目实施管理方案IT项目实施管理方案是指制定计划、监督实施、把握质量、保证进程、最终实现目标的一系列管理活动。

在现代商业中，IT项目实施管理成为了一项重要的任务，因为IT项目对企业的运行和成长起着非常重要的作用。

下面，我们将从需求分析、团队管理和风险控制三个方面介绍IT项目实施管理的方案。

需求分析IT项目的需求分析是项目实施过程中最重要的一步。

需求分析的目的在于确定开发一个新系统或更新现有系统的所有功能和特性。

在这一阶段中，需要团队成员与客户之间进行紧密的沟通，全面了解需求的本质和特点。

首先，必须将客户的需求加以细化和规范，以便团队明确了解客户所需的系统功能和作用。

在此基础上，我们需要进行功能分析，明确开发出的新系统需要实现哪些特点和功能。

由于功能的复杂程度和执行的难度随着开发的进程而增大，所以在需求分析的过程中就要考虑潜在的技术限制和人员限制，不断改进分析方法，使之更为全面、完善。

团队管理IT项目的一个成果与团队的协作和管理密不可分。

如何高效地组成项目团队，合理地分工协作，便成为IT项目最基本的任务之一。

首先，合理的团队管理需要专业的管理团队。

专业的管理团队能够清楚地了解每个团队成员的技能和经验，分配相应的职能和角色。

在指派角色时，管理者应该根据成员的专业特长和社交能力，将工作分配到相应的成员上，以便发挥最大的工作效率和工作质量。

其次，团队成员的交流和沟通对于一个IT项目的成功来说尤为重要。

要实现灵活高效的沟通，项目团队需要明确的沟通协议和路径。

常用的团队管理工具有在线即时通讯软件、在线项目管理工具、在线日程管理等。

风险控制风险控制是一项非常重要的任务，却往往被忽视或者简单化，而这会对项目的进展和结果产生负面影响。

因此，知道如何控制项目的风险是进行IT项目实施管理的关键之一。

一方面，风险的预测和应对需要进行详细的分析，探索出潜在的风险因素，并制定相应的预防措施。

一旦发现潜在风险，应及时制定相应的应对策略，尤其要重视项目进展中的技术问题和人员变动问题。

IT管理制度完整版第一章：引言IT （Information Technology，信息技术）在现代企业中起着至关重要的作用，它涵盖了各种计算机和通信技术的应用，为企业提供了高效的信息处理和业务管理手段。

为了保证IT系统的正常运行和信息安全，制定一套完整的IT管理制度是必不可少的。

本章将介绍IT管理制度的背景和意义。

第二章：目标和原则2.1 目标IT管理制度的目标是在企业内部建立一套规范和标准，确保IT 系统的稳定性、可靠性和安全性，提高信息处理效率，减少风险和错误的发生，为企业业务的开展提供强有力的支持。

2.2 原则2.2.1 安全与隐私保护原则：保护企业的信息资源不受非法获取、篡改和破坏。

2.2.2 规范与标准化原则：确立统一的IT管理规范和标准，提高工作效率和协同能力。

2.2.3 风险管理原则：识别和评估潜在的风险，并采取相应的控制措施，确保IT系统的可靠性和稳定性。

2.2.4 持续改进原则：不断优化IT管理流程，提高系统的性能和可用性。

第三章：组织和职责3.1 IT管理委员会3.1.1 建立IT管理委员会，由高级管理人员和IT专业人员组成，负责制定和审查IT管理制度。

3.1.2 IT管理委员会负责制定IT系统的发展战略和规划，并审查IT项目的进展和成果。

3.2 IT管理部门3.2.1 设立专门的IT管理部门，负责IT系统的日常运维和管理。

3.2.2 IT管理部门负责制定和实施IT管理制度，监控和管理IT系统的运行状态。

3.3 岗位职责3.3.1 IT管理委员会成员的职责包括参与IT决策、监督IT项目实施、评估和审查IT风险等。

3.3.2 IT管理部门的职责包括IT系统的维护、故障处理、系统性能监测和用户支持等。

第四章：IT运维管理流程4.1 变更管理4.1.1 建立变更管理流程，确保IT系统的变更经过合理的评估、测试和批准。

4.1.2 变更管理包括变更申请、变更评审、变更实施和变更验证等环节。

it项目实施管理办法it项目实施管理办法怎么样拟定?请看下面的it项目实施管理办法第二条本制度仅限于公司在实施项目工程中有效。

第三条项目实施严格执行公告制、工程招标制、项目法人制、合同制、工程监理制、审计制。

同时建立项目领导人和项目管理责任人制度。

第四条成立相应的项目管理机构并明确职责。

项目领导小组由班子成员组成，并建立项目领导小组例会制度，由项目负责人汇报项目执行进展情况及存在的问题，提请项目领导小组进行讨论决策。

第五条严格执行工作作息时间，严禁在高危作业区进行晚间加班作业。

第六条项目实施期间的实际工作天数有现场负责人或其委托人负责记录并如实统计，对不可抗力因素，比如停水、停电、风雨天气如实记录。

第七条现场负责人负责督促监督施工企业制订项目整体进度计划及月度进度报表。

第八条认真落实安全施工的各项制度和规则，对施工过程中，违反安全操作规程的，协助监理单位严格纠正，绝不姑息，必要时加重经济处罚力度。

第九条项目资金的使用严格执行有关项目资金使用管理规定执行，做到专款专用，使有限的资金发挥最大的社会经济效益。

项目负责人按照施工单位上报的月度表以合同约定的条款审核项目及资金的落实拨付。

第十条项目竣工后，必须组织相关单位及人员进行验收，对验收过程中指出的整改部分督促在规定的时间内完成。

对不履行整改措施的施工企业，对该项目不予以决算，暂缓工程款拨付。

项目监督检查制度一、项目责任领导人和项目责任人项目领导小组责任领导实行总经理负责制，项目责任人对项目领导小组负责。

二、项目名称同心县老城区集中供热设施改造项目三、办理程序及期限1、项目责任人对施工企业上报的施工组织设计，项目总进度及月进度进行审核并在2个工作日内上报领导小组。

2、项目责任人根据监督检查计划，会同监理单位对施工企业安全、质量、进度操作规程等方面进行监督检查。

3、项目责任人对各环节各分部提出的整改通知在1个工作日内下发到施工企业并落实整改。

四、监督检查项目责任人对整改项目实施进行全过程的监督检查。

四川省商业投资集团有限责任公司信息化建设项目管理暂行办法第一章总则第一条为加强信息化建设项目管理，规范信息化建设项目行为，强化信息安全，根据xx责任公司（以下简称“集团”）对信息化建设项目相关管理规定，特制定本办法。

第二条本办法规定信息化建设项目的内容包含以下三类：（一）信息化集成类：信息化软硬件集成、信息工程与弱电工程集成；（二）产品采购类：（1）硬件设备：服务器、存储设备、网络设备、信息安全设备及空调、UPS电源等数据中心机房专用设备和内存、磁带等材料零件供应及安装；（2）软件产品：标准软件产品、软件用户授权。

（三）服务类：（1）软件开发类：按照业务需求完全或部分定制开发并提供后续服务的项目；（2）外包服务类：将信息系统研发全部或部分外包给专业软件公司，自主研发的信息化项目；（3）维保服务类：硬件设备、软件系统、集成工程项目免费维保期结束后的维保服务采购；（4）设计咨询类：信息化规划、数据中心设计、网络设计咨询、安全检测咨询等。

第三条集团及子集团、事业部、各分子公司进行信息化建1设均需遵守集团统一规划、统一管理、分步实施、小步快走等原则。

第四条集团及子集团、事业部、各分子公司进行信息化建设均需遵循本管理办法。

第二章管理、实施机构及职责第五条集团成立信息化领导小组，集团董事长任组长，集团总经理及信息化分管领导任副组长，成员由办公室、财务中心、审计监察部、信息化办公室、招投标办公室等部门负责人组成，负责对信息化建设项目工作的领导、管理、监督、决策和奖惩。

第六条 xx集团设立信息化办公室（以下简称“信息办”），负责集团信息化建设总体协调和管理。

负责对信息化建设进行立项审批，集团办公室、财务中心、人力资源部、发展策划部、企业管理部、审计监察部、集团招标管理办公室、品牌事业部按职责分工，参与信息化建设管理。

第七条信息办负责牵头建立一体化的管理体系及运行机制，对信息化建设进行规划、备案、立项、报批、建设、考核、运维等管理工作，履行以下等职责：（一）根据企业发展及管理需要，拟定集团信息化建设项目管理相关制度；（二）根据集团战略发展、子集团业务战略发展，拟定集团IT规划、子集团业务IT规划；2（三）信息化建设项目备案工作，负责信息化合格供方信息建立、更新、发布和维护，明确合作单位；（四）负责信息化建设项目立项报批工作；（五）负责信息化建设项目招标工作；（六）牵头负责信息化项目建设；（七）牵头信息化建设项目合同审查和签订工作；（八）组织合格供应商考核；（九）牵头信息化建设项目监督管理工作。

IT运维管理系统项目实施方案（此文word格式，下载后可直接编辑修改套用）目录第一章项目整体介绍 (2)1.1项目概述 (2)1.2系统管理内容 (2)1.3网络环境介绍 (3)第二章系统运行环境 (3)2.1核心IT运维网络管理系统 (3)2.2分局、某某市）局、业务处队、交警分局监控管理端 (5)2.3网络环境 (6)第三章项目管理 (8)3.1项目管理原则 (8)3.2项目管理组织 (8)第四章项目实施方案 (13)4.1项目整体时间安排 (13)4.2项目实施人员安排表 (14)4.3项目实施进度安排表 (15)4.4系统开发 (17)4.5系统安装、调试 (20)第五章项目培训 (21)5.1培训内容 (21)5.2培训对象 (22)5.3培训教材 (22)5.4培训目标 (22)5.5培训方式 (22)5.6培训工作日 (22)5.7师资安排 (23)5.8培训场地 (23)第六章项目验收 (24)6.1验收目的 (24)6.2验收组织 (24)6.3验收准备 (24)6.4项目测试验收 (24)6.5验收问题解决 (25)第一章项目整体介绍1.1项目概述浪潮电子信息产业股份有限公司以浪潮安全网络监控管理平台为基础，建立IT运维管理系统。

建设过程中通过详细分析的实际管理和维护需求，进行针对性开发和调整，形成有特色、完全适应的管理和维护需要的专业管理系统。

IT运维管理系统建设以信息中心为全局管理核心，辐射各某某某某县局、业务处队、交警分局及各基层所队，各某某某某县局、业务处队、交警分局通过某某市局网络安全监控管理核心系统监控、管理本单位主要IT设备，形成高效率管理体系；在对网络系统全面、集中监管的基础上，依靠流程实现规范系统运维工作。

通过本工程的实施，将逐步形成对网络中所有设备静态管理和动态监测的集中式管理体系。

IT运维管理系统平台包括两大功能：监控管理功能和服务管理功能。

监控管理功能完成对网络、主机、数据库、应用系统的集中监控、集中维护与集中管理，并具有分布式部署的能力，监控数据采集也可根据用户需求和实际运行情况，实行分级部署，向中心系统传输的采集数据，可由用户根据需要灵活定制。

文件号： MP-IT-011-V01年月日发布年月日实施******有限公司发布目次目次 (2)前言及修订记录 (3)1目的 (4)2范围 (4)3定义 (4)4角色与职责 (4)5流程说明 (6)6管理内容 (6)7附表清单 (11)前言及修订记录本文件由******有限公司信息中心提出并归口。

1目的信息化建设是支撑***集团未来发展的重点工程，及时、准确的数据分析是集团及各分子公司管理层进行战略决策的依据，为保证信息系统各项数据真实、有效，特制定此管理制度。

2范围***集团及其分子公司所有IT软件实施项目3定义无4角色与职责4.1业务负责人：4.1.1所辖部门的业务流程调研，对主要业务流程和岗位设计进行审批确认；4.1.2对项目工作所需的部门资源进行调配，提供项目资源保障；4.1.3对所辖业务范围内的流程确定和项目交付负责，参与项目业务蓝图和其它阶段性工作成果的审批确认；4.2业务组长：4.2.1主导并参与本业务小组业务调研、业务蓝图设计、系统测试、主数据收集等项目主要工作；4.2.2负责对本业务小组成员进行绩效考核，组织本业务小组成员按照项目组工作安排完成各项项目任务；4.2.3负责本业务小组成员的日常考勤（包括上下班、会议）；4.3 关键用户：4.3.1 全程参与所辖业务内的项目各阶段工作，代表各自岗位所属部门或业务组，反映业务流程现状，对未来业务流程和岗位设计提出建议；4.3.2 提供所代表部门或业务组的业务操作的各项数据、单据和信息；4.3.3 学习系统软件功能和业务结合，对系统的功能实现进行确认；4.3.4 主导项目数据收集、系统测试和操作手册编写工作；4.3.5 负责指导及培训对应部门最终用户系统模块的日常操作；4.3.6 检查并确保对应部门系统数据录入的准确性；4.3.7 负责系统上线后所辖业务内的系统运行支持；4.4 最终用户：4.4.1 协助关键用户完成数据转换、数据迁移工作；4.4.2 协助并参与系统测试，搭建客户端系统测试和日常运行环境；4.4.3 负责本部门本岗位系统数据最终录入；4.4.4 确保最终录入系统数据的正确性；4.5 项目管理办公室(包括项目总监&项目经理)：4.5.1 执行公司管理层决定，推进项目计划制定与实施；4.5.2 制定和下达项目规章制度、政策及总体项目计划并监督执行；4.5.3 负责项目成员的任免和资源调配；4.5.4 全面负责对项目实施过程的推进和管理，控制项目范围、进度和风险等，确保计划按期按质完成；4.5.5 定期向公司管理层简报项目进展，及时汇报需公司管理层协调解决的问题，跟踪催促决策进程，传达公司管理层指示，并掌握处理结果；4.5.6 负责项目过程中的内部团队、IT知识和能力体系建设工作；4.5.7 项目组绩效考核收集、整理、汇总；4.6 内部顾问：4.6.1 项目组各项会议进行记录、跟踪、反馈；4.6.2 协助项目经理对项目管理工作的执行，例如项目资源调配、项目计划安排、控制、跟进和落实；4.6.3 协助外部实施顾问进行项目工作的组织和开展，参与业务需求调研、数据收集、系统测试、培训、系统并行等实施过程，对项目过程中相关的信息进行收集、反馈和传递；4.6.4 参与项目培训，协助和指导关键用户对系统的学习和应用；4.6.5 完成项目工作中各项知识文档的管理和积累；4.6.6 参与系统配置和开发过程，承担后续系统支持和开发重任；4.7 系统数据稽查小组：4.7.1负责系统数据的稽查工作，负责接收错误数据举报、错误数据稽查，推动进行改善；4.7.2负责提报奖惩人员名单给总裁办进行奖惩；4.7.3 人力行政中心/人力行政部；4.7.4负责执行软件实施项目组所有成员的绩效考核结果；4.8 总裁办：负责IT软件项目在实施过程中的奖惩监督与公布5流程说明无6管理内容6.1 项目组6.1.1依据软件项目实施范围和实施目标建立项目组织；6.1.2项目组成员由IT部和相关业务部门人员组成，项目总监和项目经理由信息化中心提报，分管副总裁审核，总裁进行任命，全面负责项目实施工作，管控项目成本和风险；6.2 项目组人员管理6.2.1日常纪律1）组成员（全职）必须按《员工考勤休假管理程序》在项目指定办公场所办公，工作期间未经请假而擅自缺席者，每次扣除绩效考核2分，由项目经理在月度考核得分评定后进行扣除。