IT项目评审委员会管理办法

项目委员会管理办法第一章总则第一条定位（一）提供最高项目管理决策依据（二）帮助解决公司评估的特定项目中的问题（三）制订战略项目落地策略第二章机构设置与职责第二条项目委员会(以下简称“委员会”)（一）委员会主任委员为XXX、委员XXX、XXX（二）委员会常设办公室为项目管理部，部长：XXX第三条委员会职责（一）特定项目的售前策略、实施方案的诊断、跟踪、辅导和评审（二）制定重大问题项目的应对方案（三）战略项目在客户端的落地策略与经营（四）方法论提炼和改进（五）公司交办的其他事项第四条委员会的权利（一）实施中问题处理的建议权（二）对优秀项目及人员的提名权（三）项目总理事的提名权（四）委员会有权召集公司所有部门人员列席会议（五）对于不执行委员会决议的人员，委员会有处罚建议权，被处罚者有一次申诉权第五条委员会办公室职责（一）负责会议组织记录（二）将委员会讨论的方法论成文和持续优化（三）定期收集战略项目提案（四）为经公司最高领导决策后的方案监督机构（五）向委员会书面反馈监督结果（六）持续跟踪及档案管理第三章项目总理事第一条背景（一）现项目团队中角色比较多，纵向可按部门进行管理，但横向跨部门间的协调困难；（二）部分利润中心团队实力薄弱、经验不足，特设立项目总理事；（三）部门总经理向前补位，担任项目总理事，目的使项目从售前到实施过程中能更好的调配资源；（四）项目总理事可授权其他人具体负责，但由总经理最终负责；（五）经营委员会对项目总理事进行管理。

第二条项目总理事责权（一）项目总理事由项目经营管理委员会提名，由公司任命；（二）项目总理事对项目全程负责；（三）项目总理事的业绩与项目利润挂钩；（四）项目总理事对项目团队有行政管理权，优先于部门管理者；项目总理事有对项目所有人员的更换、裁撤权利（五）项目总理事对项目成员和利润中心团队的绩效奖金具有决定和分配建议权（六）项目总理事有培养接班人的义务。

（七）项目总理事有招聘权第四章激励标准第六条激励标准（八）奖励对象包括:委员会委员、委员会特聘专家成员、安排的执行人员进行奖励（九）奖金金额在年底根据绩效达成情况计算发放（十）由主任委员提出奖励分配方案报总裁审批决定第五章工作流程第七条流程概述委员会工作流程包括：提案处理流程、执行跟踪流程。

IT项目评审委员会管理办法4IT项目评审委员会管理办法第一章总则第一条为增强信息化项目建设管理的合规性，同时明确项目评审的工作流程及评审委员会成员的职责，保证项目评审工作的有效开展，特制订本办法。

第二条本办法适用于信息化项目评审活动，项目评审暂包括信息化项目立项评审、招标方案评审与验收评审。

第三条总预算50万元（含）以上的项目及50万元以下的公开招标、邀标项目必须组织立项、招标评审，原则上50万元以下议标及续标项目不必要组织评审，由部门领导或科室经理可根据项目实际情况申请立项或招标评审，所有信息化项目均应组织验收评审。

第四条适用范围内信息化项目在立项、招标、验收前需提请项目评审，原则上通过项目评审方可进行下一阶段工作。

评审会一般一周召开一次，如有计划外紧急项目可申请临时加开项目评审会。

第五条引用文件《项目PMO评审管理规范》《IT项目建设管理规范》《IT项目验收管理规范》《信息系统安全开发管理实施细则》第二章术语和定义第六条术语和定义（一）PMO: （Project Management Office）项目管理办公室。

（二）技委会：技术委员会。

（三）立项评审：在起草立项呈批件前对项目建设申请表及立项报告、可行性分析报告的评审活动。

（四）招标方案评审：在向采购中心提交采购材料前对招标书及招标评分表进行评审的活动。

（五）验收评审：项目实施完成后，对项目交付成果进行审核并确认。

验收评审分为初验与终验。

第三章项目评审委员会组织和职责第七条评审委员由信息部门领导、各职能线牵头人、资深项目经理及PMO成员组成，负责参加项目评审并对参评项目进行表决。

（一）资深项目经理由各职能线牵头人推荐产生，原则上资深项目经理应有三年以上项目管理经验且至少有过一次总投资100万（含）以上项目管理经验。

资深项目经理从各职能线每年推选一次，当选资深项目经理应积极参加项目评审活动，若不能胜任或当年参加项目评审不足三次，职能线牵头人应重新推荐进行替换。

通过规范IT&信息化部门的项目管理，确保公司重点IT&信息化项目顺利推进和落实，从而有效地支持公司IT&信息化年度目标的实现；规范化IT&信息化部门项目管理流程，项目管理模板，提高项目的成功率。

建立合用于项目绩效评价机制和项目团队成员的绩效评价；提高项目经理和项目团队成员职业化素质及技能。

加强项目管理知识沉淀，为后续项目借鉴。

公司所有周期超过1 个月，涉及面广，协调量大，有较大项目风险的IT&信息化工作。

按照年初制定的集团IT&信息化年度目标，把目标分解到各季度、根据季度目标落实需要推进的关键IT&信息化项目。

因公司战略需要而发起的重大项目。

管理部主持项目管理部部门工作，结合公司的战略，组织和协调各方制订集团IT&信息化年度目标，监控集团所有重大集团IT&信息化项目推进。

为集团IT&信息化项目指派称职的项目经理，参与对项目关键阶段和重大变更进行评审。

制订项目经理的任职资格标准等。

1.1 确定项目范围，结合benchmark 及项目需求，制定明确的项目目标及评价标准，选择合适的项目团队成员，进行项目规划并制定项目推进计划，识别项目关键风险并制定风险应对策略。

1.2 明确项目团队成员职责及交付要求，对项目团队成员的表现进行评价。

1.3 组织项目启动(kickoff)，负责项目组的日常管理，协调资源，按计划及时完成项目立项、过程监控、结果评价等过程，并对项目等进行复盘；1.4 负责组织项目阶段评审，保证项目有效完成和关闭。

1.1 积极参预工作计划的制定和实施，明确负责的任务目标；1.2 按时完成项目经理分派的任务，保证交付质量；1.3 积极参加项目会议、培训和研讨，及时反映项目推进中浮现问题，并提出改进建议；1.4 协助项目经理协调资源，保证项目进度。

1.5 协助项目经理总结项目管理经验及教训。

负责项目立项评审，保证项目目标、范围、计划制定合理，项目团队成员选择得当，项目目标可实现。

it项目管理办法（精选6篇）it项目管理办法篇1为了规范集团IT各项工作，提高IT系统的可靠性，提高IT 总体服务水平，并使得相关工作具有持续改善性及相互协作性，特制定统一的IT 规范及标准，包括建立统一的设备管理规范，统一的IT网络及安全标准，统一的系统管理及维护流程等。

CIT 在与各厂讨论的基础上，结合各厂的情况，统一制定了以下集团IT管理，请各公司参照执行。

由于集团各地实际情况较复杂，我们本次编写的规章制度覆盖面有限，存在不当之处请各厂指正，我们将随着集团IT系统不断发展，进一步修改完善集团IT的各项制度。

一、集团电脑设备管理规范1、设备管理工作范围集团相关电脑设备均为集团资产。

所有设备的维护、管理及设备规格的审核由各公司IT部门负责.各公司IT部门需设立电脑设备管理员，负责电脑设备的管理工作。

对于本公司的所有电脑设备必须列管，并由会计部门提供固定资产编号，在显著位置粘贴固定资产编号标签。

如有人员因为在集团内部调动工作,应首先归还原公司的所有IT资产后再向新公司申请。

2、设备采购规格为了保障集团各项系统在硬件平台上的正常运行，便于统一设备维护工作，降低总体费用。

CIT将适时更新《集团电脑设备采购标准》，统一设备使用规格。

各公司需按此标准执行。

(如有其他生产上的特殊规格设备，不在此限制内)《集团电脑设备采购标准》将适时在总部信息网站上公布更新。

3、非公司资产电脑管理办法原则上非公司电脑设备不得接入公司网络a.公司员工之个人私有电脑(非公司资产)如有特殊原因,必须经使用部门提出申请，由公司最高主管(如公司总经理，办事处首席)同意后，由IT部门工程师检查系统安全性后并统一安装集团防毒和补丁升级等系统安全程序方可加入公司网络。

该电脑由IT统一编号记录在案，以便适时检查更新系统安全程序。

b、集团内其他友厂员工因公出差需加入当地网络，需经相关接待部门人员确认，并由IT部工程师检查系统安全性后，加入当地网络。

信息化项目工程管理办法一、项目实施管理第一条项目建设必须按照现代项目管理方法进行管理，有明确的项目组织结构和管理制度。

第二条信息管理部组织项目审查工作,包括可行性研究报告、总体设计及初步设计、详细设计、测试方案等。

第三条信息中心须至少安排1-2人全过程参与项目的建设，负责协调解决项目实施中的技术问题。

第四条项目牵头单位要配合信息中心做好项目建设管理工作,控制好设计、实施、上线和验收等关键环节。

第五条项目组制定项目实施计划,组织项目实施、推广和应用，控制项目建设质量、进度和成本。

第六条各部门和单位要积极配合项目的实施,在项目建设过程中提建设性建议。

第七条项目建设期前须指定文档管理员，并制定文档管理办法，做好项目期间资料的管理和保密工作。

第八条项目建设过程中,多方征求基层操作人员的意见,保证设计思路的缜密、周全；编程过程中对重要数据采用可靠的加密技术，以确保计算机网络和数据传递的完整性和保密性；第九条软件正式投入推广使用前进行全面的测试，以及时发现并修正软件设计过程中的缺陷。

二、项目验收和后评估管理第一条试点项目通过验收后，经过项目评估认为效果显着并具有示范作用和推广价值的，报请公司信息化领导小组。

第二条信息管理部组织项目建设过程中的阶段验收，做好项目进度和质量管理。

第三条信息管理部组织业务单位论证项目是否有行业典型示范，具备可复制性。

第四条业务部门组织进行目标评估,项目的实施是否满足了业务部门的需要；第五条信息中心组织项目的执行情况评估，项目是否按时保质完成，总结项目实施经验。

第六条业务部门组织项目的成本效益评估，项目的实施是否提高了流程运转的效率，是否降低了员工的工作强度等三、项目运行管理第一条信息系统的运行管理的对象包括网络系统、数据库系统、应用系统，存储设备、信息安全、机房及附属设备。

第二条信息系统运行管理的内容包括日常管理、安全管理，事故管理、故障管理、性能管理、软件变更管理和系统运行评估管理.第三条信息系统的运行管理工作由专人负责,设置网络管理员、系统管理员、应用管理员、存储管理员和数据库管理员。

IT管理制度完整版第一章：引言IT （Information Technology，信息技术）在现代企业中起着至关重要的作用，它涵盖了各种计算机和通信技术的应用，为企业提供了高效的信息处理和业务管理手段。

为了保证IT系统的正常运行和信息安全，制定一套完整的IT管理制度是必不可少的。

本章将介绍IT管理制度的背景和意义。

第二章：目标和原则2.1 目标IT管理制度的目标是在企业内部建立一套规范和标准，确保IT 系统的稳定性、可靠性和安全性，提高信息处理效率，减少风险和错误的发生，为企业业务的开展提供强有力的支持。

2.2 原则2.2.1 安全与隐私保护原则：保护企业的信息资源不受非法获取、篡改和破坏。

2.2.2 规范与标准化原则：确立统一的IT管理规范和标准，提高工作效率和协同能力。

2.2.3 风险管理原则：识别和评估潜在的风险，并采取相应的控制措施，确保IT系统的可靠性和稳定性。

2.2.4 持续改进原则：不断优化IT管理流程，提高系统的性能和可用性。

第三章：组织和职责3.1 IT管理委员会3.1.1 建立IT管理委员会，由高级管理人员和IT专业人员组成，负责制定和审查IT管理制度。

3.1.2 IT管理委员会负责制定IT系统的发展战略和规划，并审查IT项目的进展和成果。

3.2 IT管理部门3.2.1 设立专门的IT管理部门，负责IT系统的日常运维和管理。

3.2.2 IT管理部门负责制定和实施IT管理制度，监控和管理IT系统的运行状态。

3.3 岗位职责3.3.1 IT管理委员会成员的职责包括参与IT决策、监督IT项目实施、评估和审查IT风险等。

3.3.2 IT管理部门的职责包括IT系统的维护、故障处理、系统性能监测和用户支持等。

第四章：IT运维管理流程4.1 变更管理4.1.1 建立变更管理流程，确保IT系统的变更经过合理的评估、测试和批准。

4.1.2 变更管理包括变更申请、变更评审、变更实施和变更验证等环节。

信息化项目管理办法第一条为规范管理我校信息化项目，特制订本办法。

第二条适用范围：信息化建设项目与服务项目，包括涉及经费投入的软硬件采购及建设、服务采购，以及不涉及经费投入的信息化项目。

第三条项目管理机构为项目管理办公室，主要职责如下：1.制定项目建设计划及预算；2.规范项目建设流程，组织、指导、监督项目管理工作；3.确定、管理和评价项目经理与产品经理（按需配备），并监督其履行职责。

第三条业务部门是信息化项目需求部门,负责需求分析、验收与交付等相关工作。

1.填写《信息化项目预算申请表》（附件二），申报下一年度信息化项目计划及预算;2.由项目经理协助梳理需求，形成《信息化项目需求说明书》（附件七），填写并提交《信息化项目启动申请表》（附件三)；3.项目尾期配合完成《用户试用报告》（附件五),以提高项目用户体验度。

第三条项目经理主要职责如下:1.向PMO负责，承担整体项目管理工作，积极完成项目需求分析、执行、推进、交接验收、总结评价工作，并按时提交各阶段所需材料。

2.按照学校招标及合同要求，起草标书技术内容和签订合同;3.监督项目符合网络或系统安全相关规定，并按规定执行项目开发与验收。

第四条信息化项目管理流程：(一）项目计划。

PMO收集、初审、整理业务部门《信息化项目预算申请表》，组织研讨并上报下一年度信息化项目计划及预算。

（二）项目立项。

1.业务部门向PMO提交《信息化项目启动申请表》，PMO组织审核确认后推荐项目经理.2.项目经理协助业务部门作出详细项目需求并形成《信息化项目需求说明书》;然后根据需求形成《信息化项目立项申请书》,PMO审核通过后提交学校审批。

3.若项目由第三方负责实施，项目经理按照采购合同规定起草合同；建设合同议价工作由学校办公室组织，服务合同议价工作由PMO 组织。

(三)项目执行。

项目经理严格按《信息化项目立项申请书》和合同规定,统筹项目执行质量与时间，项目执行中如有调整，由项目经理发起项目变更。

IT 项目立项管理办法一、总则为使公司 IT 项目立项的管理规范化、科学化、程序化，提高运作与决策效率，同时为增强公司团队精神，促使公司整体战略目标的全面实现，特制定本办法。

二、适用范围（一）本办法适用于本公司及非独立核算的子公司的 IT 项目立项，包括但不限于软件项目、合作项目、平台项目等。

（二）本办法不适用于集团药品物流延伸服务信息化项目，该类项目按照集团的有关制度执行。

三、项目管理机构（一）商务发展部、区域市场部为项目立项的提出部门，并分别承担项目立项的日常管理工作：1、立项相关资料的编写。

2、立项资料收集、编号、归档、管理。

3、跟进项目立项，提请召开项目管理委员会对项目进行立项评审。

4、立项其他日常事务性工作的处理。

（二）技术实施部等技术部门为项目技术支持部门，负责协助项目立项提出部门开展前期项目调研、与客户沟通、立项资料编写等工作。

（三）公司设立项目管理委员会，对项目立项进行评审，并负责项目实施、验收等工作。

1、项目管理委员会的成员由总经理、副总经理、有关部门（总经办、商务发展部、区域市场部、技术实施部、财务部、集团法务、分公司等）组成。

2、必要时，在大多数委员同意条件下，可以临时选择其他熟悉项目的人员旁听或作为临时委员参与项目管理中心的审议工作。

3、项目管理委员会委员出任要求：（1）了解公司及公司整体发展的情况，熟悉公司的各项业务和工作。

（2）了解项目管理相关知识并有一定的经验。

（3）具有较强的管理、协调、组织能力。

4、项目管理委员会的职责：（1）共同对项目立项申请进行评审及项目重大问题决策，并出具评审意见。

（2）对与本职工作相关的项目进行重点监控督促。

（3）在项目出现偏差时，共同参加各种非正常运作项目的跟踪监控、项目调整的审批。

（4）对执行中的项目进行统筹监控，在各个项目的监控点（里程碑）进行阶段性检查监控。

四、项目立项流程（一）项目培养期流程提交文档说明（1）市场调研分析（2）申请技术支持（3）审批（4）需求功能调研（5）功能需求分析(6)撰写方案(7)讲解方案(8)撰写立项申请资料（二）立项期流程(1)商务发展部或区域市场部通《技术支过市场调研分析，发现客户需求，持申请进行跟进。

项目评审管理办法第一章总则第一条为规范公司项目评审决策，有效防范和控制风险,使评审决策程序科学化、民主化制度化，特制定本办法。

第二条本规则适用于有限公司发生的各项业务。

第三条为了提高审批效率，经评审委员会主任委员同意可授权给个人审批的业务种类，可以不经过评审委员会审议。

第二章组织机构第四条“评审委员会”是公司本办法规定范围内各项业务审批的决策机构。

评审委员会设主任委员一名,副主任委员一名,委员若干名，秘书一名。

第五条评委由公司高管、集团总部高管和外部专家组成,其中公司高管由公司总裁、分管业务高管、业务负责人和风控负责人组成.公司评委以本公司人员为主。

第六条评审会可设置列席人员，列席人员可由风险控制部门提议，也可由主任委员或副主任委员指定业务经验丰富、有专业技术知识等的人员。

列席人员：参与讨论,发表意见,但不决策投票。

第三章职责权限第七条评审委员会主任由公司总裁担任，评审委员会主任负责其他评委委员提名,任命评审会秘书及副主任委员,对评审会决策具有一票否决权.第八条副主任委员职责：设定定期召开评审会时间;对于紧急业务拥有提请召开临时评审会的权利；指定列席人员的权利。

第九条评审委员会秘书职责:负责具体安排、通知评审会，包括会议时间、地点、参会人员名单等,同时需将基本资料提供参会人员。

资料包括但不限于业务调查报告，审核报告，项目相关照片等;负责收集各参会评委发表的意见,统计汇总投票结果,起草评审会决议.第十条评审委员会评委职责：认真阅读项目资料，熟悉项目整体情况，对项目中应披露未披露信息进行必要补充，提供、搜集行业相关各类信息，评估业务风险，综合收益等,对项目享有质询权，对项目的可行性充分发表独立意见，并以书面形式投票，不得弃权。

第十一条评委工作原则1、按时出席评审委员会会议，无特殊情况不得缺席;2、秉公办事,严格按照审议程序和公司风险管理政策进行审议;3、严格遵守保密制度，对评审委员会审议的事项及结果不得对外泄露；4、不得利用工作便利，为本人或他人谋取不正当利益；5、正确行使职权，独立发表意见，不得干扰其他评委发表相关意见。

IT项目评估和复盘管理制度目录1.引言2.定义和目的3.评估管理流程1.项目评估2.项目复盘3.评估报告4.考核标准5.管理责任6.监督与改进7.附则1. 引言本规章制度旨在规范企业IT项目评估和复盘管理流程，以提高项目质量和管理水平，确保IT项目在实施过程中顺利进行。

2. 定义和目的2.1 定义•IT项目评估：对即将启动或正在进行中的项目进行评估，以确定项目可行性、风险和优先级。

•IT项目复盘：对已完成的IT项目进行全面回顾和总结，以取得项目经验和教训。

•评估报告：对评估和复盘结果进行记录和汇报的文档。

2.2 目的•评估管理流程的实施，提高项目预期结果的可靠性和准确性。

•鉴定项目过程中的问题和风险，及时采取措施进行调整和改进。

•通过复盘总结经验和教训，提高项目管理水平和团队绩效。

3. 评估管理流程3.1 项目评估1.项目启动阶段，由职能部门成员依据项目相关信息进行评估，包含但不限于：项目背景、目标、资源需求、风险等。

2.评估内容包含项目可行性、技术可行性、风险评估和项目优先级评估。

3.评估结果将以评估报告的形式进行记录和汇报。

3.2 项目复盘1.项目完成后，由职能部门成员组织召开项目复盘会议。

2.参会人员包含项目相关人员、职能部门成员和项目团队成员。

3.复盘会议主持人组织会议流程，全面总结项目经验和教训。

4.复盘内容包含项目目标达成情况、项目管理效果、团队合作情况、项目风险等。

5.复盘结果将以复盘报告的形式进行记录和汇报。

3.3 评估报告1.评估报告包含项目评估和复盘报告两个部分。

2.评估报告应包含评估或复盘的目的、流程、结果和建议等内容。

3.评估报告应由职能部门成员撰写，并由部门负责人审核和批准。

4.评估报告的存档要求依照企业的归档流程执行。

4. 考核标准1.IT项目评估的考核标准包含评估报告的准确性、全面性及时性和可操作性。

2.IT项目复盘的考核标准包含复盘报告的全面性、深度、有效性和应用性。

项目立项评审管理制度一、总则为规范项目立项评审过程，提高项目执行效率和质量，制订本制度。

二、适用范围本制度适用于所有单位内所有项目的立项评审管理。

三、评审委员会1. 评审委员会由相关部门的领导组成，主要负责项目的立项评审工作。

2. 评审委员会成员应具有专业知识和较高的决策能力，确保评审工作的公正和合理性。

3. 评审委员会成员应保持独立性，不得受到任何私人或外部压力影响评审结果。

四、项目立项申请1. 项目立项申请应包括项目名称、项目目标、项目内容、项目预算、项目进度计划等必要信息。

2. 项目立项申请书需由项目负责人提出，并经相关部门领导审批。

3. 项目立项申请应在预定的评审日期前提交给评审委员会，评审委员会应在收到申请后立即安排评审。

五、评审程序1. 评审委员会应在规定的时间内召开评审会议。

2. 评审会议应由主持人主持，对项目立项申请进行审议讨论，提出评审意见。

3. 评审委员会应根据项目立项申请的情况，决定是否同意项目立项，并以书面形式通知项目负责人。

六、评审标准1. 项目立项申请应符合相关部门的发展规划和政策要求。

2. 项目目标应明确，项目内容应清晰具体，项目预算应合理可行，项目进度计划应科学有效。

3. 项目立项申请应符合经济效益、社会效益和环境效益的要求。

七、评审结果1. 若评审委员会同意项目立项，应将评审结果书面通知项目负责人，并签署立项文件。

2. 若评审委员会不同意项目立项，应将评审意见书面通知项目负责人，并说明理由。

八、立项管理1. 项目立项后，项目负责人应按照立项文件的要求，全面负责项目的实施、监督和管理。

2. 项目负责人应在规定的时间内提交项目执行情况报告，定期向相关部门领导汇报项目进展情况。

九、监督检查1. 相关部门领导应定期对项目立项评审工作进行监督检查，确保评审工作的公正和合理。

2. 相关部门领导应针对评审结果进行跟踪检查，确保项目的顺利实施和达到预期目标。

十、制度修订1. 相关部门领导应根据实际情况不断完善和修订本制度，提高评审工作的质量和效率。

it部门都有哪些管理制度一、信息安全管理制度信息安全管理制度是IT部门最重要的管理制度之一。

它包括了对数据和信息的保护、网络安全、系统访问权限的管理等方面。

信息安全管理制度是为了防止企业的敏感数据泄露或遭受黑客攻击而制定的。

这种制度需要确保企业内部的所有信息都得到了严格的保护，避免出现数据丢失、泄露等安全问题。

1、信息安全政策：信息安全政策是信息安全管理制度中的核心部分，它由企业高层制定，旨在规范企业内部信息的使用和保护，包括了对信息资产的定义、分类、保护等方面的规定。

2、网络安全管理制度：网络安全管理制度包括了对企业内部网络设备的管理和维护，确保网络的稳定性和安全性。

这包括了对网络设备的定期检查、防火墙和入侵检测系统的设置等。

3、操作权限管理制度：操作权限管理制度是为了规范企业员工在使用IT系统时的权限分配和管理。

通过严格的权限控制，避免员工滥用权限或者将信息泄露给不相关的人员。

4、安全意识教育培训：安全意识教育培训是信息安全管理制度中非常重要的一环，通过对员工进行信息安全意识的培训，提高员工对信息安全的重视和防范意识。

二、IT资产管理制度IT资产管理制度是为了规范企业内部IT设备和软件的购置、使用和维护。

通过对IT资产的有效管理，提高了企业的IT资源利用效率，降低了成本和风险。

1、IT资产购置申请和审批流程：IT资产购置申请和审批流程规范了企业员工对新的IT设备或软件的申请流程以及审批程序，确保了对IT资产的合理使用和使用范围。

2、IT资产清查和盘点：IT资产清查和盘点制度是为了及时掌握企业内部IT资产的使用情况，防止出现资产浪费和滥用现象，同时也防止IT资产丢失或被盗的情况。

3、IT资产维护及更新制度：IT资产维护及更新制度规定了企业内部所有IT资产的维护保养和更新换代的周期和标准，确保了IT设备的正常运转和性能的不断提升。

三、IT服务管理制度IT服务管理制度是为了规范企业内部对于IT服务的管理和维护。

IT项目管理制度一、引言随着信息技术的快速发展和应用的广泛推广，IT项目的数量和规模不断增加，项目管理的重要性也日益凸显。

为了确保IT项目的顺利进行、优质交付，制定一套科学严谨的IT项目管理制度是非常必要的。

本文将介绍一套全面有效的IT项目管理制度，以提高项目管理的效率和质量。

二、项目立项1. 项目审批在项目立项阶段，必须进行项目审批。

项目发起人需编制项目建议书，详细描述项目的背景、目标、范围、预算等信息，并提交给相关部门负责人。

相关部门负责人对项目建议书进行评审，根据项目的价值和可行性，决定是否批准项目立项。

2. 项目经理任命项目经理是项目的核心执行者，负责项目的整体规划、组织和实施。

项目经理由相关部门负责人根据岗位要求和个人能力进行任命，并签署项目经理责任书。

项目经理需具备良好的沟通协调能力、团队管理能力和风险应对能力。

三、项目计划1. 项目目标确定在项目计划阶段，项目经理需与项目团队明确项目目标，具体描述项目的范围、可交付成果和时间要求。

项目目标需符合客户需求，并能够实现企业的战略目标。

2. 工作分解结构(WBS)工作分解结构是将项目的工作任务分解为不同的层次，便于管理和控制。

项目经理需根据项目目标和工作内容编制WBS，明确每个工作包的具体工作内容、负责人和截止日期。

四、项目执行1. 资源管理项目执行阶段，项目经理需合理安排和分配项目资源，包括人员、设备、资金等。

项目经理要协调各方资源，确保项目能按时完成，并保持项目进度的稳定。

2. 风险管理项目执行过程中难免会遇到各种风险，项目经理需及时识别和评估项目风险，并采取相应的风险控制措施。

例如，制定风险应对计划、建立风险备份方案等，以降低风险对项目的影响。

五、项目监控1. 进度监控项目经理需通过制定项目计划和进度表，对项目进度进行实时监控。

如发现项目进度偏差，项目经理需及时调整资源分配、重点关注延期任务，并与相关人员进行沟通，确保项目进度保持在可控范围内。

(完整版)信息技术管理委员会管理制度
信息技术管理委员会管理制度
1. 引言
本文档旨在规定信息技术管理委员会的组成、职责和运作方式，以便有效管理和监督组织内的信息技术事务。

2. 组成
信息技术管理委员会由以下成员组成：
- 委员会主席：负责主持委员会会议并协调相关事宜。

- 委员：包括信息技术部门负责人、各业务部门代表和其他相
关人员。

3. 职责
信息技术管理委员会的主要职责包括但不限于以下几个方面：
- 制定和审查组织的信息技术规划和政策。

- 监督和评估信息技术项目的进展和效果。

- 确定信息技术资源的优先级和分配方式。

- 解决信息技术相关的问题和决策。

- 提供有关信息技术的培训和支持。

4. 运作方式
信息技术管理委员会的运作方式如下：
- 定期召开会议：委员会应定期召开会议，讨论和决策相关事项。

- 决策记录：会议记录应准确记录讨论内容和决策结果。

- 工作安排：委员会应合理安排工作任务，确保及时执行和完成。

- 反馈与报告：委员会应向相关部门和管理层提供工作进展和意见建议的反馈和报告。

5. 附则
- 本管理制度的任何修改或变更均须经过信息技术管理委员会的决策和批准。

- 所有委员应履行职责并积极参与委员会的工作。

- 本管理制度的实施应与组织的相关政策和规定保持一致。

以上为《信息技术管理委员会管理制度》的完整内容。

请注意，该文档旨在提供概要和指导，并不涉及具体细节和法律问题。

在制定和执行相关规定时，请务必遵守适用的法律法规和组织内部的规章制度。

IT项目评审委员会管理办法IT项目评审委员会管理办法第一章总则第一条为增强信息化项目建设管理的合规性，同时明确项目评审的工作流程及评审委员会成员的职责，保证项目评审工作的有效开展，特制订本办法。

第二条本办法适用于信息化项目评审活动，项目评审暂包括信息化项目立项评审、招标方案评审与验收评审。

第三条总预算50万元（含）以上的项目及50万元以下的公开招标、邀标项目必须组织立项、招标评审，原则上50万元以下议标及续标项目不必要组织评审，由部门领导或科室经理可根据项目实际情况申请立项或招标评审，所有信息化项目均应组织验收评审。

第四条适用范围内信息化项目在立项、招标、验收前需提请项目评审，原则上通过项目评审方可进行下一阶段工作。

评审会一般一周召开一次，如有计划外紧急项目可申请临时加开项目评审会。

第五条引用文件《项目PMO评审管理规范》《IT项目建设管理规范》《IT项目验收管理规范》《信息系统安全开发管理实施细则》第二章术语和定义第六条术语和定义（一）PMO: （Project Management Office）项目管理办公室。

（二）技委会：技术委员会。

（三）立项评审：在起草立项呈批件前对项目建设申请表及立项报告、可行性分析报告的评审活动。

（四）招标方案评审：在向采购中心提交采购材料前对招标书及招标评分表进行评审的活动。

（五）验收评审：项目实施完成后，对项目交付成果进行审核并确认。

验收评审分为初验与终验。

第三章项目评审委员会组织和职责第七条评审委员由信息部门领导、各职能线牵头人、资深项目经理及PMO成员组成，负责参加项目评审并对参评项目进行表决。

（一）资深项目经理由各职能线牵头人推荐产生，原则上资深项目经理应有三年以上项目管理经验且至少有过一次总投资100万（含）以上项目管理经验。

资深项目经理从各职能线每年推选一次，当选资深项目经理应积极参加项目评审活动，若不能胜任或当年参加项目评审不足三次，职能线牵头人应重新推荐进行替换。

技术职务评审办法第一条技术职务评审适用于从事技术工作的员工，每年年底进行一次，由人力资源部负责组织。

第二条成立技术职务评审委员会，由技术管理委员会和人力资源部经理组成，对公司提出技术职务任职申请的人员进行评审。

第三条技术职务评审委员会职责是制定有关评审制度、根据技术人员比例确定各级职务积分标准、参与评审工作。

第四条担任技术职务的员工，改任其它部门非技术职务的，不再参加技术职务评审。

第五条技术职务分为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、资深高工五级。

第六条参评者申报技术职务需填写《技术职务评审申报表》（附表），并提供有关证明文件，如技术开发成果报告、技术开发成果鉴定报告、发表论文的证明文件、学历证明文件、近年内工作业绩总结等。

第七条新进员工试用期不定技术职务。

转正时按其工资水平对应暂定技术职务，部门负责人按照有关规定并结合其所在岗位工作表现提出待评职务意见，上报人力资源部备案。

正式技术职务需在公司年度统一技术评审后确定。

第八条评审方式和程序1.评审采取部门推荐，技术评审委员会评审的办法进行。

2.评审委员会按评审项目对参评者进行评议，确定各项目最终得分，合计得到评审总分。

3.采取实际评审总分与“评审积分标准”对应，并由技术评审委员会成员集体投票表决相结合的方式进行综合评审。

第九条评审项目为考核加分、论文加分、职务加分、学历及资历评分、外语水平评分和业务能力加分六项。

第十条考核加分将参评者当年四次考核成绩中为“良”以上的考评成绩记入评审总分。

加分标准为：“优”加10分，“良”加5分。

第十一条论文加分参评者发表的论文从发表之日起两年内有效。

加分标准为：第十二条职务加分本项所指时间段为参评者在评审前12个月内连续担任某种职务的时间。

加分标准为：第十三条学历及资历加分加分标准为：第十四条外语水平加分加分标准为：第十五条业务能力加分根据参评者近两年内的业绩综合评议其业务能力，而不作具体项目的计算和累加。

具体包括：责任能力和知识水平。

互联网IT行业项目管理规章制度第一章：总则第一条：为提高互联网IT项目的质量，加强项目管理，制定本规章制度。

第二条：本规章制度适用于互联网IT行业的项目管理工作。

第三条：项目管理人员应严格按照本规章制度的要求开展项目管理工作。

第二章：项目管理组织第四条：项目管理组织由项目负责人、项目经理及相关人员组成。

第五条：项目负责人负责项目的整体规划、决策及资源调配。

第六条：项目经理负责项目计划的制定、执行，进度及质量的控制。

第七条：项目管理人员应具备相关专业知识和经验，并持续学习和更新知识。

第三章：项目管理流程第八条：项目管理需要按照一定的流程进行，包括项目招投标、项目启动、项目执行、项目验收等环节。

第九条：项目招投标应遵循公平、公正、公开的原则，选择合适的投标人。

第十条：项目启动包括项目立项、需求分析、资源调配、项目计划等工作。

第十一条：项目执行包括任务分配、进度控制、风险管理等工作。

第十二条：项目验收包括验收标准的制定、验收测试、验收报告及项目结算等工作。

第四章：项目管理工具第十三条：项目管理人员应熟练掌握项目管理工具，包括项目管理软件、团队协作工具等。

第十四条：项目管理软件应支持项目计划制定、任务分派、进度管理等功能。

第十五条：团队协作工具应支持团队沟通、文档共享、远程协作等功能。

第五章：项目管理责任第十六条：项目负责人对项目的成败负有最终责任，应确保项目目标的实现。

第十七条：项目经理对项目的具体执行负有责任，应确保项目进度的控制。

第十八条：项目组成员对自己分工的任务负有责任，应主动配合项目经理完成工作。

第六章：项目管理制度第十九条：项目管理人员应按照本规章制度执行项目管理工作。

第二十条：项目管理人员应及时记录项目管理过程，总结经验教训。

第二十一条：项目管理规章制度的修订应经过项目管理组织的讨论和批准。

第七章：附则第二十二条：本规章制度自发布之日起生效。

第二十三条：本规章制度解释权归项目管理组织所有。