IT项目评审委员会管理办法.docx

IT项目评审委员会管理办法第一章总则第一条为增强信息化项目建设管理的合规性，同时明确项目评审的工作流程及评审委员会成员的职责，保证项目评审工作的有效开展，特制订本办法。

第二条本办法适用于信息化项目评审活动，项目评审暂包括信息化项目立项评审、招标方案评审与验收评审。

第三条总预算50万元（含）以上的项目及50万元以下的公开招标、邀标项目必须组织立项、招标评审，原则上50万元以下议标及续标项目不必要组织评审，由部门领导或科室经理可根据项目实际情况申请立项或招标评审，所有信息化项目均应组织验收评审。

第四条适用范围内信息化项目在立项、招标、验收前需提请项目评审，原则上通过项目评审方可进行下一阶段工作。

评审会一般一周召开一次，如有计划外紧急项目可申请临时加开项目评审会。

第五条引用文件《项目PMO评审管理规范》《IT项目建设管理规范》《IT项目验收管理规范》《信息系统安全开发管理实施细则》第二章术语和定义第六条术语和定义（一）PMO: （Project Management Office）项目管理办公室。

（二）技委会：技术委员会。

（三）立项评审：在起草立项呈批件前对项目建设申请表及立项报告、可行性分析报告的评审活动。

（四）招标方案评审：在向采购中心提交采购材料前对招标书及招标评分表进行评审的活动。

（五）验收评审：项目实施完成后，对项目交付成果进行审核并确认。

验收评审分为初验与终验。

第三章项目评审委员会组织和职责第七条评审委员由信息部门领导、各职能线牵头人、资深项目经理及PMO 成员组成，负责参加项目评审并对参评项目进行表决。

（一）资深项目经理由各职能线牵头人推荐产生，原则上资深项目经理应有三年以上项目管理经验且至少有过一次总投资100万（含）以上项目管理经验。

资深项目经理从各职能线每年推选一次，当选资深项目经理应积极参加项目评审活动，若不能胜任或当年参加项目评审不足三次，职能线牵头人应重新推荐进行替换。

各职能线资深项目经理人数不应少于本职能线人数10%（向上取整）；（二）项目评审结束后，评审委员对评审是否通过进行表决，三分之二（含）以上的表决结果为决议。

it项目部管理制度第一章总则1.1 为规范IT项目部管理，提高IT项目部整体绩效，制定本管理制度。

1.2 本管理制度适用于IT项目部全体员工，包括项目经理、开发人员、测试人员等。

1.3 本管理制度内容由IT项目部主管负责监督执行，并不定期进行修订。

第二章项目管理2.1 项目立项2.1.1 项目立项应由相关部门提出申请，并提交项目申请书，包括项目名称、目标、预算、时间安排等内容。

2.1.2 项目申请书需经过IT项目部审批，确定项目负责人和项目组成员，并形成项目立项文书。

2.2 项目计划2.2.1 项目计划由项目负责人编制，需包括项目目标、时间安排、资源分配等内容。

2.2.2 项目计划应在项目启动阶段与项目组成员沟通确认，确保项目目标明确、任务清晰。

2.3 项目实施2.3.1 项目实施由项目负责人负责组织和协调，确保项目按计划执行，保质保量完成任务。

2.3.2 项目实施中出现的问题和风险要及时上报，项目负责人应及时调整方案，保证项目进度和质量。

2.4 项目验收2.4.1 项目完成后，项目组成员需提交项目报告，包括项目完成情况、成果展示、技术总结等。

2.4.2 项目经理负责对项目报告进行评估，评定项目是否合格，达到验收标准。

第三章人员管理3.1 岗位职责3.1.1 IT项目部制定项目经理、开发人员、测试人员等具体岗位职责，并对其进行明确说明。

3.1.2 各岗位职责应符合员工的能力和特长，确保项目团队具备全面的技术能力。

3.2 培训激励3.2.1 IT项目部定期组织技术培训和项目管理培训，提高员工的专业技能和管理能力。

3.2.2 IT项目部通过提供良好的工作环境、晋升机会等方式激励员工，提高员工的工作积极性和创造力。

3.3 绩效考核3.3.1 IT项目部建立科学的绩效考核体系，对项目经理和项目组成员进行绩效评估。

3.3.2 绩效考核结果作为员工晋升、奖惩的重要依据，鼓励员工在工作中不断创新和进取。

第四章资源管理4.1 项目资源4.1.1 项目资源包括人力资源、物质资源等，IT项目部需科学合理地进行资源分配。

项目评审管理办法第一章总则第一条为规范公司项目评审决策，有效防范和控制风险，使评审决策程序科学化、民主化制度化，特制定本办法。

第二条本规则适用于有限公司发生的各项业务。

第三条为了提高审批效率，经评审委员会主任委员同意可授权给个人审批的业务种类，可以不经过评审委员会审议。

第二章组织机构第四条“评审委员会”是公司本办法规定范围内各项业务审批的XXX设主任委员一名，副主任委员一名，委员若干名，秘书一名。

第五条评委由公司高管、集团总部高管和外部专家组成，其中公司高管由公司总裁、分管业务高管、业务负责人和风控负责人组成。

公司评委以本公司人员为主。

第六条评审会可设置列席人员，列席人员可由风险控制部门提议，也可由主任委员或副主任委员指定业务经验丰富、有专业技术知识等的人员。

列席人员：参与讨论，发表意见，但不决策投票。

第三章职责权限第七条评审委员会主任由公司总裁担任，评审委员会主任负责其他评委委员提名，任命评审会秘书及副主任委员，对评审会决策具有一票否决权。

第八条副主任委员职责：设定定期召开评审会时间；对于紧急业务拥有提请召开临时评审会的权利；指定列席人员的权利。

第九条评审委员会秘书职责：负责详细安排、通知评审会，包括会议时间、地点、参会人员名单等，同时需将基本材料提供参会人员。

材料包括但不限于业务调查敷陈，审核敷陈，项目相关照片等；负责收集各参会评委揭晓的意见，统计汇总投票结果，起草评审会决议。

第十条评审委员会评委职责：认真阅读项目资料，熟悉项目整体情况，对项目中应披露未披露信息进行必要补充，提供、搜集行业相关各类信息，评估业务风险，综合收益等，对项目享有质询权，对项目的可行性充分发表独立意见，并以书面形式投票，不得弃权。

第十一条评委工作原则1、按时出席评审委员会会议，无特殊情况不得缺席；2、秉公办事，严格依照审议步伐和公司风险管理政策进行审议；3、严格遵守保密制度，对评审委员会审议的事项及结果不得对外泄露；4、不得利用工作便利，为本人或他人谋取不正当利益；5、正确行使职权，独立发表意见，不得干扰其他评委发表相关意见。

it公司项目管理制度范文IT公司项目管理制度范文第一章总则第一条为加强并规范IT公司项目管理，保证项目的顺利进行，制定本制度。

第二条本制度适用于IT公司的所有项目管理，包括但不限于软件开发、技术实施、项目运维等各类项目。

第三条项目管理的目标是通过合理组织、安排和控制各项资源，有效实施项目，保证项目的质量、进度和成本目标的达成。

第四条项目管理的基本原则是全面、统一、规划、开放、协同。

第五条项目管理的核心职责是项目经理，项目经理对项目的全面负责，在整个项目生命周期内负责项目的组织、管理和控制。

第二章项目立项和计划第六条项目立项和启动由IT公司高级管理层批准，并指定项目经理负责项目的组织和管理。

第七条项目立项流程包括项目申请、项目审批和项目启动三个阶段。

项目经理在项目启动前应完成项目申请报告，详细描述项目的背景、目标、范围、工期和预算，并提交高级管理层进行审批。

第八条项目计划应包括项目的目标、范围、工期、进度、资源和预算等方面的内容，并经过项目团队成员和相关部门的共同确认和批准。

第九条项目计划应遵守“可行性原则”，确保项目目标的合理性和可实施性。

第十条项目计划应具备灵活性，能够适应项目发展的变化和调整。

第三章项目执行和控制第十一条项目执行阶段由项目经理负责组织和指导项目团队的工作，并设立项目管理委员会进行监督和决策。

第十二条项目执行过程中，应定期组织项目进展会议，评估项目的进展和风险，并及时采取相应的措施进行调整。

第十三条项目控制包括质量控制、进度控制和成本控制。

项目经理应制定相应的控制措施，并监督和管理项目团队的执行情况。

第十四条项目控制应通过各项指标和报告的编制和分析，及时进行项目状态和风险的评估和预警。

第十五条项目经理应及时向项目管理委员会和高级管理层汇报项目的进展情况、风险和问题，并提出解决方案。

第四章项目收尾和总结第十六条项目收尾是指项目的交付和验收，项目经理应组织项目团队进行最终的整理和总结。

信息化项目评审制度V1.0信息化项目评审制度版本号：1.01.概要1.1 目标信息化项目评审的目标是评价信息化项目预期设计和开发的输出，以判断是否满足预先定义的规格需求，并标识出与规格和标准的偏差。

评审结果向业务部门提供证据，以证明软件项目是否满足相关法律、法规和企业标准要求，变更是否得到了正确的实施和验证，软件产品是否满足业务部门的功能需求和招标书的要求，以及是否满足软件行业的通用规则或常规方式。

对于涉及数据库的软件项目，应进行数据量过载压力测试，以评测反应时间是否满足或在业务可容忍范围内。

1.2 宗旨评审的宗旨是发现问题而非解决问题。

1.3 评审目的评审目的是验证项目是否达到上线和阶段验收要求，是上线和验收的主要环节。

1.4 评审基本要求1) 软件项目评审要分级进行，公司级项目应进行公司级评审，部门级项目应进行部门级别评审。

2) 软件项目评审可以一次进行，也可以分段进行。

3) 评审结论应使用书面报告形式明确记录，并需要相关人员签字确认。

4) 评审资料应及时归档。

1.5 角色和职责1) 评审组长是业务、技术评审的指挥人员，负责评审活动的组织、结论和书面报告。

2) 技术评审员应由满足需求的技术人员担任，负责向评审组成员提出自己的评审意见和建议。

3) 业务评审员主要由各业务部门委派专人负责功能模块测试。

4) 记录员是会议记录人员，全程记录会议的内容，把存在的问题进行记录，整理成文档，提交给评审组长。

1.6 评审依据1) 软件招标说明书、合同、技术协议、需求规格说明书和设计任务书。

2) 行业相关标准、通则、规范和质量保证文件。

1.7 评审内容评审的内容可根据软件产品的工程实施进度、技术难度、复杂程度，以及使用方法的要求，有所侧重和适当的增减，但应满足对设计结果进行评审的要求，主要内容包括：软件产品的功能和性能是否满足需求规格说明书的要求。

软件产品的设计是否满足技术协议和设计任务书的要求。

软件产品的实现是否符合行业相关标准、通则、规范和质量保证文件的要求。

IT项目管理规章制度一、引言为确保企业IT项目能够高效、有序地进行，提高项目质量和效率，激发员工创造力和团队协作本领，特订立本《IT项目管理规章制度》。

本制度适用于企业的全部IT项目，包含开发、实施、运维等各个项目阶段的管理，旨在规范项目管理流程、明确责任和权力，以实现有效的项目交付，满足客户的需求。

二、管理标准1. 项目立项与需求分析阶段1.1 项目立项流程—项目立项申请书应由项目发起人或相关部门填写，包含项目目标、需求和影响评估。

—需由项目管理委员会审批项目立项申请，明确项目的可行性和优先级。

1.2 需求分析与规划—项目团队应与客户和利益相关方紧密合作，准确理解并收集项目需求。

—项目经理应订立认真的需求规范文档，并与客户进行确认和签署，确保全都性和理解。

2. 项目计划和组织阶段2.1 项目计划订立—项目团队应依据需求规范，订立项目计划，包含时间进度、资源需求和风险管理等。

—项目计划应明确任务分解和关键路径，合理调配资源和人员，并得到相关部门的审批。

2.2 项目组织和团队建设—项目经理应依据项目规模和任务多而杂性，合理组织项目团队和调配工作任务。

—项目团队成员应遵守团队协作规定，相互搭配、支持，并及时向项目经理报告工作进展和问题。

3. 项目实施和掌控阶段3.1 项目工作任务执行—项目团队成员应依照任务分解表的规定，定时、按质、按量完成各项工作任务。

—项目经理应及时跟踪项目进展，协调解决问题，并及时向相关方报告项目状态。

3.2 风险管理和更改掌控—项目经理应订立风险管理计划，及时识别、分析和应对项目风险。

—更改掌控原则是，任何项目更改必需经过特地更改委员会审批，并及时更新项目计划和文档。

4. 项目交付和总结阶段4.1 项目交付验收—项目团队应依照合同和需求规范，进行项目交付的各项工作和测试，确保交付质量和按时交付。

—客户应对项目交付成绩进行验收，并填写验收报告。

4.2 项目总结和资料归档—项目经理应组织项目总结会议，并撰写项目总结报告，包含项目的成功经验和教训。

IT项目评审委员会管理办法4IT项目评审委员会管理办法第一章总则第一条为增强信息化项目建设管理的合规性，同时明确项目评审的工作流程及评审委员会成员的职责，保证项目评审工作的有效开展，特制订本办法。

第二条本办法适用于信息化项目评审活动，项目评审暂包括信息化项目立项评审、招标方案评审与验收评审。

第三条总预算50万元（含）以上的项目及50万元以下的公开招标、邀标项目必须组织立项、招标评审，原则上50万元以下议标及续标项目不必要组织评审，由部门领导或科室经理可根据项目实际情况申请立项或招标评审，所有信息化项目均应组织验收评审。

第四条适用范围内信息化项目在立项、招标、验收前需提请项目评审，原则上通过项目评审方可进行下一阶段工作。

评审会一般一周召开一次，如有计划外紧急项目可申请临时加开项目评审会。

第五条引用文件《项目PMO评审管理规范》《IT项目建设管理规范》《IT项目验收管理规范》《信息系统安全开发管理实施细则》第二章术语和定义第六条术语和定义（一）PMO: （Project Management Office）项目管理办公室。

（二）技委会：技术委员会。

（三）立项评审：在起草立项呈批件前对项目建设申请表及立项报告、可行性分析报告的评审活动。

（四）招标方案评审：在向采购中心提交采购材料前对招标书及招标评分表进行评审的活动。

（五）验收评审：项目实施完成后，对项目交付成果进行审核并确认。

验收评审分为初验与终验。

第三章项目评审委员会组织和职责第七条评审委员由信息部门领导、各职能线牵头人、资深项目经理及PMO成员组成，负责参加项目评审并对参评项目进行表决。

（一）资深项目经理由各职能线牵头人推荐产生，原则上资深项目经理应有三年以上项目管理经验且至少有过一次总投资100万（含）以上项目管理经验。

资深项目经理从各职能线每年推选一次，当选资深项目经理应积极参加项目评审活动，若不能胜任或当年参加项目评审不足三次，职能线牵头人应重新推荐进行替换。

it项目实施管理办法it项目实施管理办法怎么样拟定?请看下面的it项目实施管理办法第二条本制度仅限于公司在实施项目工程中有效。

第三条项目实施严格执行公告制、工程招标制、项目法人制、合同制、工程监理制、审计制。

同时建立项目领导人和项目管理责任人制度。

第四条成立相应的项目管理机构并明确职责。

项目领导小组由班子成员组成，并建立项目领导小组例会制度，由项目负责人汇报项目执行进展情况及存在的问题，提请项目领导小组进行讨论决策。

第五条严格执行工作作息时间，严禁在高危作业区进行晚间加班作业。

第六条项目实施期间的实际工作天数有现场负责人或其委托人负责记录并如实统计，对不可抗力因素，比如停水、停电、风雨天气如实记录。

第七条现场负责人负责督促监督施工企业制订项目整体进度计划及月度进度报表。

第八条认真落实安全施工的各项制度和规则，对施工过程中，违反安全操作规程的，协助监理单位严格纠正，绝不姑息，必要时加重经济处罚力度。

第九条项目资金的使用严格执行有关项目资金使用管理规定执行，做到专款专用，使有限的资金发挥最大的社会经济效益。

项目负责人按照施工单位上报的月度表以合同约定的条款审核项目及资金的落实拨付。

第十条项目竣工后，必须组织相关单位及人员进行验收，对验收过程中指出的整改部分督促在规定的时间内完成。

对不履行整改措施的施工企业，对该项目不予以决算，暂缓工程款拨付。

项目监督检查制度一、项目责任领导人和项目责任人项目领导小组责任领导实行总经理负责制，项目责任人对项目领导小组负责。

二、项目名称同心县老城区集中供热设施改造项目三、办理程序及期限1、项目责任人对施工企业上报的施工组织设计，项目总进度及月进度进行审核并在2个工作日内上报领导小组。

2、项目责任人根据监督检查计划，会同监理单位对施工企业安全、质量、进度操作规程等方面进行监督检查。

3、项目责任人对各环节各分部提出的整改通知在1个工作日内下发到施工企业并落实整改。

四、监督检查项目责任人对整改项目实施进行全过程的监督检查。

股份有限公司IT管理委员会议事规则股份有限公司IT管理委员会议事规则第一章总则第一条为推动公司信息化建设，促进公司信息化标准的制定与应用，对公司信息化发展目标、政策、措施等提供咨询意见。

同时按公司信息化工作的要求，公司成立北京点众科技信息化管理委员会。

第二章IT管理委员会职责第二条IT管理委员会负责审议、审批及决策重大信息科技事项，具体包括：（一）制定全行信息科技战略目标，审批信息化战略规划。

（二）监督各项信息科技职责的落实，确保提高信息科技服务水平。

（三）审议点众科技股份信息管理年度计划及预算，监督年度计划的落实。

（四）审议并批准点众科技重要的信息管理政策、制度和标准化体系。

（五）对战略性或重大投资项目建设提出决策意见。

（六）审批点众科级信息系统建设计划，为信息系统建设项目确定优先级，并提供所需资源。

（七）确保IT投资与各业务发展目标、IT战略规划以及管控要求一致。

（八）通过调整信息科技项目和活动的优先级解决资源短缺造成的冲突及重大争议。

（九）定期审阅技术部提交的信息安全评估报告。

（十）审批所有生产系统活动日志的复查频率和保存周期。

（十一）审核所有信息外包合同。

第三条IT管理委员会下设执行部门为技术部，负责具体工作推进、实施，具体包括：（一）在公司总体战略规划指导下，制定点众科技的信息化战略规划。

（二）负责制定执行点众科技信息化年度预算。

（三）负责协调与点众科技各业务部分的关系，利用IT推动管理变革。

（四）负责点众科技重大项目中有关信息技术方案的制定及实施过程中的指导、监督。

（五）负责点众科技各应用系统及相关基础设施的统一规划及建设。

（六）负责制定点众科技相关信息化管理制度、标准、指引、办法。

（七）利用IT推动业务流程的优化、管理水平的提高、盈利能力和竞争能力的提升。

第三章IT管理委员会成员第四条委员会成员由主任委员、副主任委员、委员组成。

（一）主任委员：（二）副主任委员：（三）委员：第四章附则第五条委员会委员因工作变动等需进行调整的，由委员所在单位提出意见，经委员会主任批准后调整并予以公布。

软件项目技术评审管理制度
为了强化公司软件项目的技术评审，保证技术评审公正、有效并能及时发现项目问题，及时规避项目风险，结合公司实际情况，特制定本制度。

一、技术评审类型、时间、及参加人员
二、技术评审组织过程
1、项目组完成需评审的材料后向QA提出评审申请；
2、QA对评审材料的完整性和规范性进行初审，初审合格后
通过内网邮件和短信发评审通知；
3、参加评审人员在评审会前1天把评审建议反馈给项目QA；
4、要求项目组在评审会前汇总并根据评审建议修改完评审材
料；
5、技术评审会议由公司副总经理进行会议主持，会议结束后
宣读评审结论；
6、质保部QA评审会后汇总评审意见，形成评审报告。

三、技术评审要求
1、参加项目评审会的专家要7人以上；
2、评审专家要在评审会前1天反馈评审意见，未按时回复评
审建议的扣20元。

3、如因工作等特殊原因不能按时参加评审，需要向公司主管
副总经理请假，未请假缺席项目评审扣50元。

本规定自下发之日起执行。

it工程项目管理制度第一章总则第一条为规范公司IT工程项目管理行为，提高项目的执行效率和质量，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司所有IT工程项目，包括软件开发、系统集成、网络建设等各类项目。

第三条项目管理应遵循“项目目标明确、责任明确、进度明确、成本控制、质量保障”的原则。

第四条项目管理分为项目立项阶段、项目实施阶段、项目验收阶段。

第五条项目管理应遵守相关法律法规和公司规章制度。

第六条公司设立项目管理委员会，负责监督和指导项目管理工作，确保项目按时按质完成。

第七条项目管理委员会由公司高层管理人员和代表各部门的项目负责人组成。

第八条项目管理委员会应每季度召开一次会议，审查公司各项目的进度和质量，及时调整项目计划。

第二章项目立项阶段第九条项目立项由项目发起人向项目管理委员会提出项目申请书，经批准后正式启动项目。

第十条项目申请书应包括项目名称、项目目标、项目背景、项目范围、项目预算等内容。

第十一条项目管理委员会应对项目申请书进行评审，确定项目的可行性和必要性。

第十二条审批通过的项目需成立项目组，明确项目组成员的职责和任务。

第十三条项目组成员应根据项目计划，制定详细的项目工作计划和进度表。

第十四条项目组成员应定期向项目管理委员会汇报项目进度和问题，及时调整方案。

第十五条项目管理委员会应定期审查项目进展情况，提出改进建议和措施。

第十六条项目立项阶段需确定项目的质量标准和验收标准，并确保项目按标准实施。

第三章项目实施阶段第十七条项目实施阶段由项目组根据项目计划进行实施，保证项目按时按质完成。

第十八条项目组应根据项目计划，组织开展项目相关工作，确保项目进度符合预期。

第十九条项目组成员应密切配合，协同努力，解决项目中遇到的问题和困难。

第二十条项目组应对项目进度和质量进行监控，及时发现和解决问题。

第二十一条项目组应定期向项目管理委员会提供项目进度报告，确保项目管理的透明和公开。

第二十二条若项目计划需要调整，需征得项目管理委员会的批准。

软件公司评审管理制度规范第一章总则第一条为规范软件公司的评审管理工作，保障评审工作的公正、透明和规范进行，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司内部所有评审工作，包括但不限于产品、项目、人员等评审。

第三条公司各部门应按照本制度的要求，建立和完善相应的评审管理制度，并定期进行评审工作的总结和改进。

第二章评审委员会的设置第四条公司应设立评审委员会，负责统一决策和管理公司内部的评审工作。

第五条评审委员会由公司领导和相关部门负责人组成，应具备相关领域的专业知识和经验。

第六条评审委员会由主任委员、副主任委员和委员组成，主任委员由公司领导任命。

第七条评审委员会应定期召开会议，审议和决策公司内部的评审事宜。

第八条评审委员会应建立评审工作的档案和记录，保留评审过程的相关资料和文件。

第三章评审流程第九条公司评审工作应按照规定的评审流程进行，评审流程包括评审申请、评审准备、评审会议、评审结果等环节。

第十条评审申请应由相关部门填写和提交，评审申请应包含评审的目的、评审的范围、评审的要求等内容。

第十一条评审准备工作应由评审组织人员负责，评审组织人员应做好评审人员的准备工作，包括评审资料的准备、评审规则的说明等。

第十二条评审会议应按照规定的时间和地点进行，评审会议应有评审组织人员主持。

第十三条评审结果应由评审组织人员记录和统计，评审结果应及时通知相关部门和评审对象。

第四章评审人员的要求第十四条评审人员应具备相关领域的专业知识和经验，能够客观公正地进行评审工作。

第十五条评审人员应熟悉评审流程和评审规则，确保评审工作的顺利进行。

第十六条评审人员应保守评审机密，不得泄露评审的内容和结果。

第五章评审工作的监督第十七条公司领导应对评审工作进行监督和检查，确保评审工作的质量和效果。

第十八条公司领导应听取评审委员会的建议和意见，及时调整和改进评审工作。

第十九条公司领导应支持评审委员会的工作，提供必要的资源和条件。

第六章评审工作的总结和改进第二十条公司应定期总结和评估评审工作的情况，发现问题和不足，并采取相应的措施加以改进。

系统开发部项目考核管理办法第一条目的为规范公司的项目开发管理，鼓励项目人员为公司的项目和产品作出更大贡献，特制定本管理办法。

第二条适用范围本办法适用于系统开发部的项目开发人员。

第三条考核对象所有参与项目的人员。

第四条考核执行人一、项目的整体考核由公司总经理、系统开发部经理及相关技术人员组成考核评定小组进行考核。

二、项目组人员的考核，由项目负责人进行考核，并报公司总经理、系统开发部经理核准。

三、项目负责人的考核，以项目的整体考核结果为准。

第五条考核时间一、项目的整体考核：项目结束后十个工作日内。

二、项目组人员的考核：项目结束后五个工作日内。

第六条本办法所规定的考核内容包括项目考核和人员考核两部分。

第七条项目的整体考核一、项目考核内容：（一）项目周期执行情况：考核项目实际完成周期超出计划完成周期的程度，计划完成周期以最后一次批准的变更计划周期为准；（二）项目预算执行情况：考核项目实际费用超出预算的程度，预算金额以最后一次批准的变更预算为准；（三）项目质量执行情况：对满足客户需求程度进行考核。

二、项目考核内容所占权重：（一）项目周期执行情况考核指标及标准：（二）项目预算执行情况考核指标及标准：（三）项目质量考核指标及标准：采用第几次验收通过来考核。

第八条项目人员考核一、项目组人员的考核根据项目过程中进度、工作质量和工作难度执行考核，主要考核人为项目负责人。

二、在项目初期，由项目负责人对项目人员进行岗位设置及分工。

三、项目人员确定后，由公司总经理、系统开发部经理及项目负责人，根据每个项目的人员设置、岗位设置、岗位对项目的贡献和程度及工作的难度，确定每个人的系数。

此系数一经确定，原则上不得修改，确实因项目变化而需要调整的，由项目负责人提出书面申请，说明调整理由，由系统开发部经理签字确认后报总经理核准。

四、项目组人员的工作进度按照项目的进度进行分解，在项目初期形成个人项目进度表，然后根据进度安排的工作进行考核，考核标准如下：第九条项目考核结果的运用一、凡参与项目的人员，自项目实施之日起至项目验收合格之日止，享受项目津贴，并按月领取。

项目委员会管理办法第一章总则第一条定位（一）提供最高项目管理决策依据（二）帮助解决公司评估的特定项目中的问题（三）制订战略项目落地策略第二章机构设置与职责第二条项目委员会(以下简称“委员会”)（一）委员会主任委员为XXX、委员XXX、XXX（二）委员会常设办公室为项目管理部，部长：XXX第三条委员会职责（一）特定项目的售前策略、实施方案的诊断、跟踪、辅导和评审（二）制定重大问题项目的应对方案（三）战略项目在客户端的落地策略与经营（四）方法论提炼和改进（五）公司交办的其他事项第四条委员会的权利（一）实施中问题处理的建议权（二）对优秀项目及人员的提名权（三）项目总理事的提名权（四）委员会有权召集公司所有部门人员列席会议（五）对于不执行委员会决议的人员，委员会有处罚建议权，被处罚者有一次申诉权第五条委员会办公室职责（一）负责会议组织记录（二）将委员会讨论的方法论成文和持续优化（三）定期收集战略项目提案（四）为经公司最高领导决策后的方案监督机构（五）向委员会书面反馈监督结果（六）持续跟踪及档案管理第三章项目总理事第一条背景（一）现项目团队中角色比较多，纵向可按部门进行管理，但横向跨部门间的协调困难；（二）部分利润中心团队实力薄弱、经验不足，特设立项目总理事；（三）部门总经理向前补位，担任项目总理事，目的使项目从售前到实施过程中能更好的调配资源；（四）项目总理事可授权其他人具体负责，但由总经理最终负责；（五）经营委员会对项目总理事进行管理。

第二条项目总理事责权（一）项目总理事由项目经营管理委员会提名，由公司任命；（二）项目总理事对项目全程负责；（三）项目总理事的业绩与项目利润挂钩；（四）项目总理事对项目团队有行政管理权，优先于部门管理者；项目总理事有对项目所有人员的更换、裁撤权利（五）项目总理事对项目成员和利润中心团队的绩效奖金具有决定和分配建议权（六）项目总理事有培养接班人的义务。

（七）项目总理事有招聘权第四章激励标准第六条激励标准（八）奖励对象包括:委员会委员、委员会特聘专家成员、安排的执行人员进行奖励（九）奖金金额在年底根据绩效达成情况计算发放（十）由主任委员提出奖励分配方案报总裁审批决定第五章工作流程第七条流程概述委员会工作流程包括：提案处理流程、执行跟踪流程。

项目评审委员会工作条例第一章总则第一条为加强风险控制，强化审批责任，提高审批效率和审批质量，根据《担保业务管理手册》，特制定本条例。

第二条本条例所述项目评审委员会，是根据公司章程和《担保业务管理手册》设立的承担担保业务审批的专门机构。

第二章项目评审委员会设立与审批范围第三条集团公司设立项目评审委员会（以下简称评审会），评审会秘书处为评审会的日常办事机构，秘书处设在集团风险管理中心。

第四条评审会的审批范围包括：集团及下属各担保公司有权审批人直接审批权限以外的担保业务，以及董事局决定的其他业务。

第三章项目评审委员会组成第五条项目评审委员会成员（以下简称评委）的组成采用优势互补的复合结构，金融、产业和专业背景人员基本按照4：4：2的比例构成。

第六条评委的基本任职资格要求：1、能够接受并通过个人工作背景调查，无舞弊等不良记录；2、具有较强的责任心，遵守职业道德；3、具有专业的分析判断能力和较强的风险处理能力，能够根据各项目的具体情况提出有效的风险控制建议，并在控制风险的前提下促进业务的开展；4、具有较好的沟通能力，能够准确表达观点和意见。

第七条评委的专业任职资格将根据不同的专业，从学历、知识结构、工作经验等方面进行评定。

第八条评委的构成与产生1、评委由内部评委和外聘评委组成；2、内部评委的产生，由集团综合管理中心提交符合任职资格要求的候选人员名单，采取差额选举法产生具体人员名单，经集团董事局审批后公布；3、由集团董事局在公司外部选择专业人士作为外聘评委；4、评审会可根据需要聘请有关专家列席评审会；5、集团风控总监为项目评审委员会主任；6、评委采用定期轮换制度，原则上每年进行一次改选。

第九条评委的职责：1、遵守国家的法律法规，执行公司的制度和规定；2、认真分析报审资料，掌握业务基本情况，分析报审业务的风险点和业务可行性，提出防范和控制风险的措施；3、在评审过程中，坚持公正、独立的原则，维护集团利益，严格控制风险，确保审批质量，对审批的结果负责；4、对项目涉及到的本公司及客户的商业秘密等负有保密的责任；5、各评委应严格遵守会议纪律，会前安排好手头工作，不得无故缺席、迟到、早退，或中途离场。

信息系统项目建设项目管理文档1.项目管理1.1项目范围管理（1）概述项目范围管理就是要明确项目目标是什么，界定哪些工作必须做，并将项目目标分解到可以独立分包的程度，形成工作分解结构（WBS），并以此作为控制项目范围变更的基准。

即项目范围管理是确保项目包含且只包含项目所必须完成的工作。

很多项目经常由于有做不完的报表、解决不完的问题而导致项目无法验收，很大一部分原因就是因为项目的范围没有定义清楚或者项目范围经常发生无可控制的变更所致。

事实证明，缺少正确的项目范围定义和范围的核实是导致项目失败的主要因素。

因此，项目管理最重要的也是最难做的一项工作就是确定项目范围，并使项目范围在控制中，这就是项目范围管理的范畴，即项目范围管理就是项目该做什么，不该做什么，以及确保该做的事情必须做到，不该做的事情不能做。

在项目的规划阶段和蓝图设计阶段的前期，我们通过售前阶段的资料和项目现场的需求调研，确定项目该做什么，这就是经常说的定义项目范围。

（2）管理内容1、定义项目范围1）定义项目范围重要的参考资料和依据一般如下：●项目售前实施方案；●项目主合同；●许可软件通用条款及清单；●咨询实施服务和工作任务书；●支持服务条款；●战略合作承诺书；●建设单位内部正式发问的项目实施意见书。

2）口头承诺定义范围除了依据上述可见的项目资料外，售前阶段的一些口头承诺也是定义项目范围的重要信息来源，因此在项目准备阶段与售前进行内部交接时，一定不能忘记交接口头承诺的内容，实践证明，口头承诺的往往是在项目实施过程中难以交付的或者需求范围不好清晰界定的，正是范围管理的难点。

通过范围定义，可形成详细的范围说明书，以及对项目管理计划进行更新。

2、项目范围范围是指项目所提供的产品或服务的总和，它包括以下两种含义：●产品范围：产品或者服务的特性与功能，其衡量标准为产品要求，即产品需求说明书。

●项目范围：为交付所需产品（具有特定属性和功能）和服务而必须完成的工作，其衡量标准为项目管理计划、项目范围说明书、WBS及WBS词汇表。