强化预算管理——企业降本增效之路
2001-12-17
内容提要本文阐述了全面预算管理的内容、方法和在企业现代化管理中的意义，以邯钢经验为案例，分析了全面预算管理在邯钢强化现代市场经营管理、降本增效中的作用，并从实际的工作经验出发总结了中石化在执行全面预算管理中存在的问题和改进的措施建议。
一、全面预算的涵义
全面预算就是以货币等形式展示未来某一特定期间内，企业全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明。即按照规定的目标和内容对企业在未来销售、生产、成本、现金流入与流出等有关方面以计划的形式具体地、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业的全部生产经营活动，完成企业的既定目标。
二、全面预算的内容
全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括经营预算、财务预算和专门决策预算三部分。
经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算。主要包括：(1)销售预算；(2)生产预算；(3)直接材料消耗及采购预算；(4)直接人工预算；(5)制造费用预算；(6)产品成本预算；(7)期末存货预算；(8)销售和管理费用预算。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。
财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。主要包括：(1)现金预算；(2)预计损益表；(3)预计资产负债表。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。
专门决策预算主要涉及长期投资，故又称资本支出预算，是指企业不经常发生的、一次性业务的预算，如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。
企业全面预算的各项预算前后衔接，形成一个完整的体系。
三、全面预算的作用
1．计划作用
为了保证企业经营目标的实现，就需要从企业全局出发进行综合计划，而全面预算就是编制这种综合计划。
2．协调职能
企业在实现总目标的过程中，需要各个部门之间相互协调配合，只有各部门的经营目标和企业的总体经营目标从根本上保持一致，企业才能实现最终的预期目标。
通过编制全面预算，就能促使企业各部门主管人员清楚地了解本部门在全局中所处的地位和作用，协调好自身发展和企业整体发展之间的有机关系。
3．控制作用
企业在执行预算过程中，通过计量、对比、分析，揭示实际工作与预算之间的偏差，并予以纠正，保证整体目标的实现，从而使预算起到控制和管理日常生产经营活动的作用。
4．考核职能
预算是考核评价企业及其内部各部门业绩的尺度，通过实际完成预算情况的考核和评价企业各个部门的工作成绩，并通过一定的奖惩措施激励员工的工作热情和科学的工作素养。
四、全面预算的编制程序
全面预算编制的一般程序为：
(1)在预测与决策的基础上，由预算委员会拟定企业预算总方针，其中包括经营方针、各相关政策以及企业总目标和分目标，并下发到各有关部门；
(2)组织各业务部门按具体目标要求编制其部门预算草案；
(3)由预算委员会平衡与协商调整各部门的预算草案，并进行预算的汇总和分析；
(4)审议预算并上报董事会研究，最后通过企业的综合预算和部门预算；
(5)将批准后的预算，下达给各个部门分头执行。
五、全面预算在邯钢成功实践的分析
邯钢在市场经济改革的大潮中，遵循社会主义市场经济的客观规律，探索出了一条市场经济与国有企业相结合的新路子，即“模拟市场核算，实行成本否决”。这是全面预算管理在企业实际经营业务中成功实践的典范。
“模拟市场核算，实行成本否决”的特点和主要内容：选择适合自身特点的经营
机制，即依据价值规律，用“倒推”的方法，从市场接受的价格开始，从后向前，通过挖掘潜力，测算出逐道工序的目标成本，然后层层分解落实，直到每一位职工，并以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对组成成本的各项指标逐项进行比较，找出潜在的效益，进而核定出产品的内部目标成本和目标利润，然后层层分解落实，实行成本否决。
“模拟市场核算，实行成本否决”的主要特点：以市场为导向，建立符合社会主义市场经济需要的经营机制，以降低成本，增加效益为核心，全面硬化企业内部管理；以强化分级经济核算为手段，充分挖掘各生产环节潜力，层层分解指标，实行重奖重罚的利益调节机制，充分调动广大职工当家理财的积极性。
这一经营机制的基本模式是：市场一倒推—否决—全员。市场，即将企业内部核算的计划价格一律改为市场价格，根据市场上产品售价和采购原料的市场价采计算目标成本和目标利润。倒推，即将过去从前向后逐道工序核定成本的传统作法，改为“倒推”的方法，即从产品在市场上被承认的价格开始，一个工序一个工序剖析其潜在效益，从后向前核定，直至原材料采购。否决，以成本和效益决定分配和考评干部业绩。全员，即降低成本是企业上至厂长下至每一个职工的事，每一个人都要分担成本指标或费用指标，实行全员、全过程的成本管理。
在推行这一机制中，邯钢着重抓了四个方面的工作：
第一，突出一个“效”字，反复进行测算，确定合理先进、效益最佳化的单位产品目标成本。本着“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”的原则，按当时的市场行情，采取“倒推”的办法，按“高进高出”的方式核定出主要产品品种、规格的内部成本和内部利润。从而将过去留在总厂而分厂压力不大的涨价因素，通过价格改革下放到各个生产单位的生产环节。
第二，落实一个“责”字，层层分解指标，形成责任共同体。为把成本指标落到实处，在总厂下达成本指标之后，各单位进一步将构成产品成本的各项指标层层分解落实到有关科室、工段、班组和职工个人，层层签订承包协议并与奖惩挂钩，使责、权、利相统一。
第三，把握一个“严”字，严格奖惩考核，强化对新的经营机制的操作与管理。为此，总厂制订并坚持了四条原则：一是按“高进高出”核定的所有产品的成本加税金必须低于市场销售价，其利润起码要等于零；二是经过预测和努力仍然赔钱的产品，在完成国家指令性计划后停产整顿，停产期间免发有关单位的全部奖金；三是在全厂实行成本否决制度，凡完不成成本、费用指标的单位，一律免发当月全部奖金，但累计完成后可补发，旨在促使各单位以丰补欠，确保全年成本指标的完成；四是为防止成本不实和出现不合理的挂账及待摊，总厂每月进行一次全厂性的物料总平衡，对各单位的原燃材料进行盘点、查库和查账，账物不符的要重新计算。完不成的否决全部奖金，并延缓升级时间。
第四，立足一个“优”字，优化结构设置，促进新机制的高效运转。根据模拟市场核算的需要，先后新建或充实加强了质量、销售、财务、计划、外经、预决算、
