加强全面预算管理提升企业管理水平2007-9-10 19:12 《交通财会》·宋香萍【大中小】【打印】【我要纠错】全面预算是以货币或其他数量形式反映的企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明，是针对企业预算实施的集计划、控制于一体的系列管理活动的总称。
全面预算管理通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置，实现企业目标、提高生产效率。
全面预算为控制的依据，其核心是通过将实际经营活动与预算设定的目标进行对比、分析、不断调整生产经营而实现的。
全面预算管理就其本质特征而言是从效益目标出发围绕市场运行，以财务管理为中心，全面控制企业经济活动的一种企业计划管理形式。
近年来，全面预算管理在继承企业传统计划管理科学内涵的基础上，借鉴国际经验，对企业传统计划管理进行改革，实现了适应市场经济体制要求的根本性变革。
一、全面预算管理在企业中的运用随着经济的快速发展，我国企业逐步意识到预算管理在企业管理中的重要性，对未来的工作也从计划转变为预算。
根据有关资料，通过对58家国有大中型企业内部管理状况的调查表明，其中有1/3左右的企业开始实行全面预算，只是企业全面预算管理的范围有一定差异。
在此过程中虽然遇到了很多阻力，但是我们仍然看到了全面预算管理带给企业崭新的希望，最重要的是从中积累了许多宝贵的经验，为全面预算管理的进一步推广奠定了基础。
以武钢集团为例，它是一个因实行全面预算管理而著名的企业。
1987年初，武钢集团培养了一支具有较高业务素质、心理素质的专业队伍，经过十多年的努力建设了全面预算管理体系，并对与实施全面预算管理不相适应的组织机构进行改革，调整企业对内部各部门的管理方式，重新划分权利和责任，建立了新的考核指标体系，结合企业的战略目标，将全面预算管理推广为企业内部控制的重要方式。
它由预算编制、预算执行、预算分析和考核等环节构成。
预算管理的内容贯穿在企业的整个生产经营活动中，对管理的各个层面、环节及总体目标进行系列、统一的规划和控制，全方位开展成本效益纵深活动。
以降低成本增效为中心，以实现公司利润为目标，依靠科技进步和管理创新与优化产品结构、优化工艺、优化资源配置和资金运作相结合，力创新的经济增长点。
127项主要技术经济指标中有57项超历史最高水平，其中，炼钢钢铁料消耗、转炉炉龄、连铸比国内领先，第三炼钢厂转炉工序能耗再创世界先进水平，轧钢成材率全面达到并超过预算目标值。
通过预算控制，在提高技术经济指标水平的基础上，极大地促进了成本费用的降低。
实行这一管理制度给武钢集团带来了经济效益上的巨大进步。
与此同时，一个健全的全面预算管理制度不仅要从经济效益的角度上去理解，还应从经营机制的角度来诠释它的内涵。
武钢集团导入全面预算管理制度后，建立有效的财务治理结构，通过对财权的预先安排来约束集团经营行为，有利的解决了武钢财务治理结构问题。
对于过去集团治理结构中存在两权分离、委托人与代理人财务目标不一致和信息不对称、股权集中的过度干预和董事会弱化等问题，造成经营者损害所有者利益的经济现象得到了改善。
这表现在：1.扩大了集团企业财务治理范围。
集团企业全面预算应致力于处理包括股东、债权人、管理人员与员工等不同利益关系的人在内的财务关系，而不仅仅是集团所有权人与经营权人之间的激励与约束关系。
2.优化集团企业财权配置问题。
使集团内企业间配置财务活动的决策权、执行权、监督权和控制权能充分体现财权分配的一般原则，即：股东大会拥有财务经营权和日常财务决策权、监事会配置财务监督权。
3.提高集团企业财务治理效率。
全面预算可以提高财务治理效率，充分发挥预算对经营权财务行为的约束，使经营者的能力、动力与约束力发挥处于受控状态，确保最佳财务效率。
所以说，传统意义上的差错纠弊和保护资产安全已不能满足现代企业管理的需求，其目标已延伸到提高效率和效益，兼具监督、激励及分配功能，能够解决企业的内部管理问题，保证管理目标的实现。
尽管全面预算管理带给企业扩大财务治理范围、优化财权配置、提高财务治理效率等诸多好处，但是，这种管理方法在我国的实施情况仍然不到位却是不争的事实。
新闻媒体在一次对武钢集团的财务负责人采访时问道：“您认为在公司的全面预算管理工作中感到不足的是什么？最难做的工作是什么？”该负责人回答说：“不足的是预算落实不到实处，最难做的就是由财务部门来执行预算。
”这说明我国企业在实行全面预算管理过程中普遍存在的两个突出问题：一是协调难，二是执行难。
下面的例子更能说明这个情况。
某家国内知名的大型高新技术企业，财务主管是公司早期的创业者之一。
在公司处于急剧发展的时期，大量的高学历人才在公司优越的工作条件、颇具创新特色的分配制度和业界闻名的文化氛围吸引下，潮水般涌进公司。
大量新人的加盟，使公司在充满活力的同时也呈现出一定程度的混乱。
尤其是工作失误和浪费现象陡然增加，费用开支失去控制。
财务主管对此忧心忡忡。
于是他向总裁报告了近期的开支状况，诉说了自己的忧虑，并提出要用制度和预算来对各项费用的开支实施控制的建议。
总裁同意了她的建议，并授权财务部门负责对公司财务制度的修订、执行和预算的编制、执行。
于是，在她的领导下，财务部门很快就出台了一系列制度，并下达了各部门的费用预算，然后就开始执行。
没想到这一来，惹得各部门怨声载道，投诉告状纷至沓来。
许多矛头都指向财务部门，工程拖延、工作延误、实验失败、生产停工待料等等，各部门都将问题都归咎于财务部门。
更糟糕的是，偏偏在这个时候，总裁却因此把财务主管训斥了一通。
财务主管感到委屈，不明白究竟出了什么错。
这家高新技术企业在实施全面预算管理之后发生的种种状况是预算管理过程当中协调难、执行难问题的突出反映，很有代表性。
二、企业推行全面预算管理存在的问题及分析（一）大型企业在预算工作中缺乏整合思想，没有融入总预算的概念。
不少大型企业缺乏较完整的预算指标体系，没有推行包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预算会计在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机的联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制；有的大型企业则只有利润预算的意识，没有亏损预算的认识，使得新的大型企业集团、新项目由于处于起步时的亏损状态而缺乏应有的预算控制制度，造成了这些亏损亏得心中无数的局面。
这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突，导致预算控制的空白地带，影响预算控制的整体效果。
预算管理是一个整体工程，仅仅靠财务管理一个部门努力不行，必须与相关部门连动起来推行全员、全方位、全过程的管理。
（二）缺乏全面预算的组织体系保障全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。
各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。
但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。
一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构，从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不到20%，而其余的企业或是由总经理做出，或是由财务部门做出。
另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，如果真要让财务人员担当此任，那就要求他们不仅要熟悉公司每一个部门的具体业务和情况，而且要随时调查外部环境的变化及其对企业的影响。
事实上，中国大多数企业的财务人员并不具备这方面的素质和能力。
同时，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算缺乏可操作性；而且即便预算不脱离实际，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。
（三）企业集团法人治理结构失衡，“内部人控制”流行。
大型企业集团如果缺乏所有权人约束和代理监控，就会导致集团法人治理结构失衡。
处于“内部人控制”状态下的大型企业集团董事长、总经理会集所有权与经营权于一身，决策、执行与监督职能不分，从而引发掌权人利用权力损害中小股东利益的行为。
掌权人权力过于集中与职能范围不清，导致全面预算管理不民主，并且出现偏差。
（四）预算管理实践中决策管理和决策控制两种目标产生矛盾全面预算管理的目标可以总结为管理决策和管理控制。
这两个不同的目标对预算管理体系的设计提出了不同的要求。
例如，在销售预算的制定过程中销售人员掌握着企业的未来销售情况这一专门信息。
如果预算仅仅是为了向管理决策提供服务，销售人员会把所掌握的信息毫无保留的拿出来与各部门进行分享。
但如果预算的目的之一是作为业绩评价标准，销售收入数值要在年末时用来对企业销售部门的经营业绩进行评价，并由于这一信息的不对称性销售人员会对其所掌握的信息进行一定的“裁减”，于是销售部门有可能会有意低估销售收入，从而有利于其业绩评价。
然而如果销售部门低估销售收入，就会相应的造成生产计划数量的减少，从而企业的生产就不能达到效率最高的状态。
也就是说，决策管理和决策控制两项预算的职能之间存在着冲突，若过分强调预算的决策功能，将不可避免地影响决策管理功能的发挥；而若要保证决策管理功能发挥到最佳状态，则不可避免地要放弃决策控制功能。
企业在预算管理实践中，必然要在预算制定中解决决策管理和决策控制这两种目标之间的矛盾。
除了上述决策管理和决策控制之间的矛盾外，由于专业分工所造成的各专业部门之间的信息不对称使得各专业部门都有可能利用自身的信息为本部门谋取利益，而造成对企业总体利益的损害。
比如在预算划拨各部门资金时，各部门为了在资金使用上有较大的自由，可能会虚夸本部门的资金需要量，而造成资金的浪费。
这显然有悖于预算管理进行沟通协调的本意。
所以说，预算的制定确实需要解决各部门之间的矛盾。
（五）全面预算松弛，预算指标有效性差。
预算松弛表现为蓄意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平。
产生预算松弛的诱因或是管理者通过压低产出预算指标，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬，争取升迁机会；或是通过编制有足够弹性的预算指标，防止经营不确定性导致无法完成预算的风险；或是通过提高资源耗用预算目标，争夺有限的稀缺资源，降低本部门完成全面预算指标的难度。
无论何种形式的预算松弛都会对公司的经营产生不利。
表现在：其一，预算松弛使公司的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门，造成资源的不合理分配；其二，预算松弛使各部门之间传递的信息有很大的水分，导致公司内部各部门缺乏互相信任，同时失真的内部信息在公司内部传递时，会误导决策部门决策失误；其三，松弛的全面预算使控制标准过宽，妨碍全面预算差异分析，掩盖了公司经营中存在的问题；其四，预算松弛使公司业绩虚增，缺乏客观、公正性，同时实施基于完成全面预算目标的激励方案时，公司为预算松弛这种“数字魔术”付酬，激励的效果适得其反。
