项目成本管理手册(DOC45)

分析附表
1、盈亏对比分析表
2、施工图预算与分包结算对比台帐
3、主要材料对比分析
4、辅助材料对比分析
5、周转材料对比分析
6、机械费对比分析
7、措施费明细
8、现场经费对比分析
9、搅拌站材料成本分析
10、搅拌站单方成本计算表
11、分包队领用消耗性周材对比表
12、分包队领用砼对比
13、工程形象盘点表
14、材料盘点明细
15、投标与实际对比分析
16、工程收入
17、施工图预算
18、待确认签证项目成本分析说明
重点阐述项目盈亏情况，若项目有亏损，要重点阐述扭亏为盈所采取的方法；若项目盈利，也要分析盈利的原因。

项目成本管理工作手册：成本管理工作考核4 成本管理基础工作公司各有关成本管理责任部门及物资公司应主动协助项目建立统一标准化的各种成本管理台帐，以期上下对口便于管理。

1.5 成本管理工作考核1.5.1 公司对公司责任者及责任部门的考核1.5.1.1 考核责任分工考核类别考核者考核对象说明就考核期内公司京内外项目成本管理状态经营效益及存在问题写出专题报告报总经理做为考核依据由总经济师按成本管理职责完成情况提出考核意见报总经理参考A 总经理1.项目经理按成本管理职责完成情况对项目策划经理提出考核意见报总经理参考;2.项目经理就考核期间写出成本管理专题报告上报总经理。

1.由总经济师按成本管理职责完成情况提出具体考核意见上报总经理;2.物资公司经理就考核期间职责完成情况写出专题报告上报总经济师;3.项目经理对物资公司期间成本管理情况作出具体评价上报总经济师。

B 总经济师公司各责任部门经理 1.按成本管理职责写出专题报告上报总经济师。

2.项目经理对各责任部门期间成本管理职责完成情况作出具体评价上报总经济师。

1.5.1.2 考核A 类： 1)由总经理根据上表说明栏内有关资料及平日的考查做出考核，做为今后职务升降的重要依据;2)对成绩突出者可斟情嘉奖，对考核不称职者，可通过人事部发出黄牌警告，或者提出就地免职或者降级使用意见(人事部具体执行)B 类：由总经济师根据上表说明栏内有关资料及平时的观察与考核，写出具体意见，报总经理，总经理可按照A 类第 2 条予以嘉奖或者处分;1.5.2 公司对项目经理部的考核按《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》执行。

1.5.3 项目经理对经理部领导成员及职能部门的考核项目经理可遵照《工程项目管理手册》 4.3.2.2 条之规定自行拟定考核标准与分配方案进行内部再分配，以鼓励先进鞭策后进。

：篇 2：项目成本管理工作手册：成本管理职责项目成本管理工作手册：成本管理职责成本管理职责：公司建立以总经济师为首的上下一条龙的成本管理责任制，并明确各自成本管理职责以形成密切的联系与约束，确保项目预算制造成本的实现，真正如实地及时地反映出项目的经营效益，使项目管理水平得以全面的提高。

项目成本管理手册概述项目成本管理是现代项目管理的重要组成部分之一。

在项目管理中，成本控制方案是非常重要的，因为它可以让人们精确地了解项目的成本状况，从而使项目能够按时、按计划、按预算完成。

本手册将介绍项目成本管理的基本原理，以及项目成本管理方案的制定和实施步骤。

项目成本管理的基本原理项目成本管理是通过对项目生命周期中的所有成本进行有效的规划、预算、监控和调整，从而确保项目能够按时、按计划、按预算完成的能力。

项目成本管理包括以下重要原则:明确成本目标在项目成本管理的过程中，必须明确项目的成本目标。

成本目标应该是可实现的，并且需要与项目的其他目标相协调。

在明确成本目标的同时，还应该考虑项目所面对的风险和机会。

制定成本预算项目成本预算是项目成本管理的核心。

成本预算应该包括资源成本、劳动成本、设备成本等所有相关成本。

在制定成本预算时，需要考虑到项目的规模、范围、时限等因素，并且要与项目管理计划相一致。

控制成本在项目成本控制阶段，需要对项目的成本进行监视和调整。

控制成本的基本原则是通过监视项目的进展情况，及时识别和纠正任何超出预算或计划的成本偏差。

同时要采取有效的对策来控制项目成本。

项目成本管理方案的制定和实施步骤制定项目成本管理方案在项目间开展的初期，项目经理需要制定项目成本管理方案。

在制定方案时，应该逐步明确成本管理目标、内容、流程、方法和职责等方面的要求。

编制项目成本预算在项目成本管理方案中，需要确定和编制项目成本预算。

成本预算应该反映项目各个阶段的成本、投入和产出情况。

同时，成本预算应该包括资源的使用计划、编制计划以及识别潜在的成本风险等方面的要求。

实施项目成本管理方案在项目管理过程中，需要及时实施和执行项目成本管理方案。

这个过程包括对潜在成本风险的管理、成本控制的实施、成本数据的记录和报告等方面的工作。

监督和评估项目成本管理方案在项目成本管理过程中，需要对成本管理方案进行监督和评估。

监督和评估的目的是评估项目成本管理方案的有效性，并识别可能存在的改进空间。

成本管理操作手册(DOC 43页)成本管理操作手册1.核算资源1.1.成本科目字典操作路径：业务中心/成本管理/核算资源/成本科目字典操作步骤：1.选择【成本科目字典】模块；2.点击【同级新增】或【下级新增】，添加新的成本科目，填写编码、名称和属性；3.【数量单位】4.核实无误以后点击【保存】，填写完毕。

注意事项：1.成本科目的属性可以修改，修改前建立的台帐不变，之后建立的台帐按照新的属性执行；2.成本进入成本帐的方式是根据成本科目的属性判断；3.成本科目字典只能在集团级进行编制、修改管理；在公司级和项目级只能浏览。

1.2.核算对象操作路径：业务中心/成本管理/核算资源/核算对象操作步骤：1.选择【核算对象】模块；2.点击【同级新增】或【下级新增】，添加新的核算对象名称。

3.点击【对应施工合同】选取施工合同，并勾选可分摊节4.5.操作步骤：1.选择【目标责任成本编制】模块；2.点击【新增】按钮，系统生成一张空白的预算编制单据；3.填写预算名称，选择编制方式、施工合同、统计专业、类别、核算对象，填写批复日期；4.点击导入预算按钮(编制方式为清单或定额方式），系统弹出选择预算文件的二级窗体，选择需要导入的预算书，完成后点击提交；若选择为费用项方式，点击新增费用项，系统生成一条空白的费用项明细，填写费用项编码、费用项名称、单位、单价、数量；5.如需为某份预算增加变更预算/认价预算，打开该预算，点击新增变更/认价按钮，系统生成一张空白的变更/认价预算单据，系统自动生成单据编号、编制日期、编制人信息；6.填写变更/认价预算的名称、选择编制方式、统计专业、核算对象、挂接变更单/暂估价确认单；7.点击【导入预算】按钮(编制方式为清单或定额方式），系统弹出选择预算文件的二级窗体，选择需要导入的预算书，完成后点击提交；若选择为费用项方式，点击新增费用项，系统生成一条空白的费用项明细，填写费用项编码、费用项名称、单位、单价、数量；8.填写报出金额、批复金额，修改批复状态、批复日期，完成后点击提交。

项目成本管理工作手册：项目资金管理6、项目资金管理细则6.1 职责划分序号人员基本责任1 项目经理 1、领导制定项目资金管理责任制度2、组织落实项目工程结算及资金回收3、根据以收定支的原则，合理安排支出，控制投入2 合同经理 1、负责制定项目资金管理责任制度2、负责编制及组织实施项目资金收支计划 (含调整计划)3、根据合同及履约情况，组织办理工程价款结算及签证的资金回收工作，努力完成资金收入计划4、在资金使用计划范围之内，按照公司分包结算、物资采购程序办理结算业务3 总工程师(主任工程师) 1、组织落实施工方案，把住材料质量关，实行样板批板制，确保合约规定的工程质量。

2、负责对设计变更、图纸修改等影响工程结算的事项及时与业主监理、设计单位办理确认手续4 现场经理 1、严格控制工期计划及质量目标计划，加强质量监督认真履行业主合同，为分部份项工程达到业主付款要求创造条件2、催促下属及时办理签证索赔等资料并反馈给项目合同部3、加强对分承包方的管理(工期、质量、安全、材料控制等)，为分承包方结算提供可靠的数据资料5 区域责任工程师 1、组织完成工期计划，为分部份项工程达到业主付款要求创造条件/ 2、落实质量目标与计划，保证达到合约规定的质量标准专业监理 3、对业主、监理办理质量确认，为回收工程款创造条件工程师 4、对分承包方施工的工程质量、工期、安全生产、及合同外用工及材料超耗 (含无效质量成本所发生的人工及材料费用) 等情况提出具体评定意见,做为月结算支付工程款依据6 物资人员 1、甲供材料、设备验收、使用管理2、分包领用;调拨物资的控制管理3、项目物资管理的基础工作7 经营人员 1、组织项目实物工程量盘点2、组织项目实物(含签证索赔)价款结算报送业主(或者监理) 审批3、工程分包、物资采购结算及其相关的基础工作8 财务人员 1、审核项目工程价款结算，掌握资金回收情况，及时办理收款事项2、依照资金收支计划办理分包结算、物资采购等结算工作3、项目资金管理及其会计核算的基础工作6.2 资金回收及收入计划6.2.1 工程价款资金回收管理程序6.2.2 工程保修金结算的管理程序6.2.3 关于资金收入计划的编制资金收入计划，是项目在施工期内，依据业主合同 (或者协议) 和工程进度情况，对应收回的资金向公司总部所做的承诺：6.2.3.1 每月 25 日先后项目经理召集责任人员，根据工程结算及业主资金到位情况，对资金收入计划和保证措施做出部署，并在每月 28 日前将资金收入连同使用计划一并报送公司资金部。

目的规范项目开发过程中的成本管理，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。

1.适用范围适用于项目实施阶段成本的管理控制工作。

2.术语和定义2.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、管理成本和财务成本。

3.职责3.1.成本管理部3.1.1.负责项目目标成本综合管理，并协助各部门完成其成本控制任务；3.1.2.负责根据项目开发目标成本及实际运行情况，每月30日前编制完成《项目动态成本记录表》；3.1.3.根据项目实施阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请；3.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行考核；3.1.5.负责管理项目工程目标成本，对设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证进行成本审核。

3.2.工程管理部3.2.1.负责各项目工程成本的目标成本控制并于每月25日前向成本管理部提交相关成本信息资料。

3.3.市场经营部3.3.1.负责公司及项目市场经营类目标成本控制并于每月25日前向成本管理部提交相关成本信息资料。

3.4.总会计师/总经理3.4.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。

4.工作程序4.1.项目目标成本制定4.1.1.在施工图图纸会审结束后，项目部及成本管理部根据已审批的施工图预算确定项目目标成本，编制项目目标成本控制计划及指导书报公司领导审批，审批完成后，公司与项目部签订目标成本控制责任书。

4.1.2.项目部各责任部门主要负责的项目成本费用如下：4.1.2.1.项目工程技术部：负责控制设计变更、洽商及签证费用；4.1.2.2.项目工程管理部：负责控制项目进度、质量、安全、管理费用；4.1.2.3.项目材料部：负责控制材料的采购、保管费用；4.1.2.4.项目财务部：负责控制项目财务费用4.1.2.5.在签订目标成本控制责任书后15天内，各责任部门编制工作进度计划表和费用支出计划表，作为资金支付计划需求表。

4.1.3.各项目部是项目目标成本控制的责任主体；成本管理部是项目成本整体管理与控制的监管责任主体。

项目成本管理操作手册第1节总则1 项目成本确定1.1 项目成本的编制1.1.1 可研成本:项目可研阶段,依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算,作为项目可研成本,原则上目标成本不应超过可研成本。

1.1.2 目标成本:项目开工前,原则上应完成施工图设计,细化并确定可研成本中工程类成本控制部分,如因特殊原因不能完成施工图设计,必须完成较完整的扩初设计,达到可对可研成本中工程类成本进一步细化的目的,确定目标成本中工程类成本控制部分；项目开盘前,确定目标成本中非工程类成本控制部分,依据已确定的目标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入,确定非工程类成本,形成项目实施的目标成本,由董事长批准。

1.2 项目成本编制应具备的条件1.2.1 可研成本1)每个新项目进行成本测算,发展部应提供书面的《项目内联单》,并经主管副总裁批准。

《项目内联单》需包含以下内容a)土地价款的组成(是否含城市基础设施配套费和土地契税)；b)土地价款的支付方式；c)优惠政策(具体优惠条件及返还或减免比例等)；d)项目各业态销售价格；e)对成本影响较大的费用(人防异地建设费、劳保统筹、物业维修基金、燃气增容费、供电高可靠性费用、热力集资费、水增容费等)。

2)规划院应提供方案,并经主管副总裁或董事长签批。

1.2.2 目标成本确定项目目标成本时,项目公司需准备以下资料:1)《项目合作意向书》和《国有土地使用权出让合同》；2)政府行政事业性收费项目名称、收费标准和收费文件；3)合同台账和已签订的主要合同；4)当地的主要材料设备价格。

1.3 项目经营决策文件的会签和交底1.3.1 项目公司将目标成本上报,股份公司成本控制部牵头审核,确定目标成本,形成《项目经营决策文件》,进行《项目经营决策文件》的会签。

1.3.2 《项目经营决策文件》由项目公司总经理、股份公司规划院院长、成本控制部总经理、财务部总经理、项目管理中心副总经理、分管项目的副总裁、分管酒店副总裁、分管成本和财务副总裁和总裁会签,报董事长批准。

使用指南
一、报送时间：每季度末30日；
二、报表适用：按照工程量清单投标报价的工程。

若工程为其他形式报价工程，自行参照本套报表进行修改上报公司经营部审核通过后，方可使用。

三、报表填报期间：项目开工至报表上报期
四、名词解释
工程收入：按施工图计算的实际工程量与清单中标单价的乘积；
目标成本：前期策划过程中，对中标工程预计成本的分解；
主要材料：占工程造价比例较大的材料均为主要材料；
辅助材料预算金额：按当期施工图预算及当期材料市场价汇总的费用；
辅助材料实际消耗金额：项目开工至当期物资部所采购的全部辅助材料的统计金额；
现场经费预算金额：按前期策划计提数据分摊；
五、本指南的最终解释权归公司经营部。

欢迎共阅中建三局项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。

第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。

后以责任书的形式确定。

等。

123、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。

9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。

10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。

第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。

标准，并实行动态管理。

需用量计划和月耗报表，并报成本员;;;②按月编制计划工作量;③严并分析统计报量与结;②根据月度计划工作量编制;④提供月度机械费节超原因分析资料；⑤负责机械设备使用情况信息数据库的建设。

预算员：①编制各项成本费用预算;②配合成本员编制成本控制目标;③及时办理各类中间结算和变更签证、索赔手续;④协助有关人员回收工程款；⑤负责对分包单位及民建队各类款项的结算与审核，及时向成本员提供有关结算资料；⑥配合成本员对成本的节超情况进行认真分析。

成本员：①建立健全成本核算台帐;②根据有关人员提供的计划资料按月编制成本计划;③按时编制资金使用计划及奖金申报，控制非生产性费用的开支;④及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息;⑤组织成本分析及经济活动分析；⑥负责成本核算数据库的建设。

劳资员：①建立健全人工费耗用明细台帐;②根据月度计划工作量编制人工费需用计划和控制目标报成本员;③监督和审核计划外用工、非生产用工和计时工的开支;④及时办理各项人工费结算，负责人工费结算的审核等工作;⑤按月提供人工费的节超原因分析资料；⑥加强对劳务队伍的管理，协助公司对劳务队伍的招标工作；⑦负责人工费信息数据库的建设。

项目成本控制管理手册一、前言项目成本控制是项目管理中至关重要的一环，它涉及到项目的预算、成本分析、成本控制技术和方法等方面。

本手册旨在为项目团队提供一个详细的指南，以帮助他们有效地管理项目成本。

本手册的内容包括项目成本管理的基本概念、方法和工具，以及各个阶段的成本控制步骤和监测措施。

二、项目成本管理概述1. 项目成本管理的定义和目标项目成本管理是指通过制定、监控和调整项目预算，以实现项目利益最大化的全过程管理活动。

其目标是在确保项目交付高质量的情况下，控制项目成本在预定范围内。

2. 项目成本管理的原则项目成本管理应遵循以下原则：- 明确的成本目标和预算- 成本的有效分析和评估- 及时的成本监控和调整- 合理利用资源，降低成本风险- 高效的沟通和协作三、项目成本管理的具体步骤1. 成本估算成本估算是在项目启动阶段进行的，它根据项目的工作范围、资源需求和市场条件等因素，对项目各个阶段的成本进行合理的估计。

2. 成本预算成本预算是在项目计划阶段进行的，它是依据成本估算结果，按照项目时间进度和资源需求，制定项目的总成本预算。

3. 成本分析成本分析是在项目执行阶段进行的，它通过对项目实际成本和预算成本的比较，对项目的经济状况进行评估。

4. 成本控制成本控制是在项目执行阶段进行的，它通过对实际成本与预算成本的比较，及时采取措施，确保项目成本不超出预算范围。

5. 成本监测成本监测是在整个项目周期进行的，它通过定期对项目成本的监测和分析，发现并解决成本偏差，避免成本风险。

四、项目成本管理的工具和方法1. 工作分解结构（WBS）工作分解结构是将项目工作分解为可管理的小任务的过程，它有助于对项目成本进行预估和分析。

2. 成本绩效指数（CPI）成本绩效指数是衡量项目实际成本绩效和计划成本绩效之间差异的指标，有助于监测和调整项目成本。

3. 成本流程图成本流程图是以图形化的方式呈现项目成本流程的工具，有助于清晰地展示项目成本的来源和去向。