全球第一CEO杰克韦尔奇研究之九：韦尔奇模型

《商业的本质》好书精读杰克·韦尔奇(中信出版集团股份有限公司) 全球第一CEO韦尔奇的新时代管理心法读书，让你的时间更有价值，让我们一起发现一本好书。

本期为你介绍《商业的本质》这本书。

本书的作者是20世纪公认的全球第一CEO杰克·韦尔奇，他在通用电气任职的20年时间，把通用电气的市值从130亿美元拉升到了4800亿美元，可以说他亲手打造出一个全球第一的世界级大公司。

韦尔奇在通用电气提出的全球、电子商务等创新理念，也几乎都定义了现代企业。

可以说韦尔奇是我们学习商业和企业管理方面最有实践价值的对象，他的思想都实打实地征服过一个时代的商业环境。

《商业的本质》这本书是韦尔奇对过去十几年商业变革的反思和总结。

他认为，科技革命给市场带来了巨大的变化，但也带来了很多的杂音，所以如果作为一个管理者，就不能在这样的环境里迷失，不能丢失商业中最核心的东西。

科技和创新是手段，但是在当今的新商业环境下，要想“赢”，就必须遵从商业的规则，回归到商业的本质。

在这本书里，韦尔奇说商业有一个重要的本质就是增长。

可以说增长是各个类型、各个规模的企业的灵丹妙药。

你研发出一种新产品，推出一种新服务，开发了新的大客户，每做一次激动人心的事情都是在追求增长。

但增长同时也是每个公司遇到的最大挑战，因为在商业这条路上，你不进步就等于是退步，甚至增长的速度不够快都不行。

无论你是一家大公司的CEO，还是一个6人团队的经理，都要面临这个挑战。

事实上，经济增长是一种心态。

韦尔奇说这个心态从领导者开始，然后传递给整个公司，就像在一个漆黑的房间里，一支蜡烛点亮下一支蜡烛，最后整个房间充满亮光一样。

如果你不每天都思考着如何实现增长，如果你不每天都把增长挂在嘴边，那么它肯定就不会实现。

面对增长这个问题，如果你作为领导者不能抓住本质问题，而是被外界的声音和环境干扰了，甚至去做了一些不符合自己情况的跟风行为，就肯定很难解决增长的问题。

韦尔奇说，从本质上来看，企业的增长主要依赖6个核心的工具：第一是要为公司注入新鲜血液；第二是要集中资源，不要分散资源；第三要重新定义创新，让公司的每个人都能参与进来；第四是利用最优秀的人才来执行和实现增长的计划；第五是一定要为员工提供合理的回报；第六是通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人。

“世界第一CEO”杰克·韦尔奇的管理4绝提示：点上方'EMBA'↑商学院第一公号,免费订阅本刊韦尔奇说：“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么。

它只是跟人有关。

只是要得到最优秀的员工。

没有最好的运动员，你就不会有最好的体操队、排球队或橄榄球队。

对于企业队伍也是如此。

”通用电气公司拥有世界一流员工，所以它也是世界最有竞争力的公司。

来源：价值中国作者：张正平1裁员的艺术裁员几乎是每一个企业家都会遇到的棘手问题。

杰克·韦尔奇的特点是管理体系简单明快，执行方式斩钉截铁，操作过程直截了当。

他对竞争的推崇，到了近乎迷信的地步。

所以，他的员工管理，最引人注目并最有非议的，就是他的裁员。

韦尔奇在主政GE以后，裁员规模是空前的。

这种裁员，有相当一部分是因为战略目标的业务调整造成的，但更多地是冲着不胜任而去的。

裁撤的业绩不佳部门，往往同不胜任有连带关系。

这在当时引起了美国媒体的轩然大波。

但韦尔奇不为媒体的责难所动，我行我素，在5年时间里，大约有四分之一员工离开了GE，总数达11.8万人（包括所出售企业的3.7万人）。

韦尔奇自己的理由是，含含糊糊的温吞水管理，最终吃亏的是员工。

包容不胜任者，最后实在不行了才请他走人，实际上是对员工不负责任，浪费了员工太多的时间和机会。

“此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。

趁早让不合格者离开，不仅是企业发展的需要，更重要的是能够及时让员工找准自己的定位。

”韦尔奇解释说。

那些企图包容表现不佳者的经理，实际是在“好心办坏事”。

表现不佳者不能完成自己的任务，就会影响到其他员工的绩效。

在最后的成果分享中，他的行为会拖累其他员工，把别人分到的馅饼也变小了，这对优秀员工来讲是一种不公平，最终会破坏组织内部信任和坦诚。

而表现不佳者本人，也会被其他员工“另眼相看”。

更麻烦的是，每次考评，这些表现不佳者很难听到真正的声音，在含糊的“不错”声中，对自己的问题视而不见，一旦经济形势恶化，他们面临非走人不可的局面，往往大吃一惊。

韦尔奇矩阵在企业选人、用人工作上的应用(2008-12-16 16:21:56)转载▼分类：企业管理标签：核心价值观个人能力杂谈前两天，与一位企业的老总聊天时说起企业选人、用人难以把握的事情，在这儿，通过介绍韦尔奇矩阵（加进了一些改进）希望给大家在企业须选人、用人方面有一点启发和帮助。

美国通用集团(GE)前任CEO杰克.韦尔奇在任期间,有很多管理创新，在用人方面,他采用了一个矩阵,以“能力”和“核心价值观”两个因素组合,作为考评、选拔和辞退人的一个标准,被称为“韦尔奇矩阵”。

（个人能力的解释不多说了；核心价值观可以理解为对于企业的忠诚，对于企业价值理念的认可程度）以“能力”为纵坐标，越往上为能力越大；以“核心价值观”为横坐标，越往右为对于企业的核心价值观认可程度越高。

这样可以划分成4个象限，我们可以按照这样的划分标准把企业的员工分别放到4个象限中去（图中的1、2、3、4）。

那么，对于这4个象限的员工应该如何使用呢？1、个人能力强，核心价值观认可度低：防用或者弃用；2、个人能力强，核心价值观认可度高：重用；3、个人能力差，核心价值观认可度低：弃用；4、个人能力差，核心价值观认可度高：帮用、留用；可以看出，通过这个矩阵，我们优先考虑重用的肯定是那些既对企业忠诚、认可，个人能力又比较高的员工，而对于那些本身没有多大本事，又朝三暮四的肯定是“弃用”；比较难办的是，两类人：一类是比较听话，对企业非常认可，但是能力有限，对于这类人可以给二次学习、培训提高的机会，尽量通过企业的帮扶使他的能力有所提高，适应企业的要求；第二类，可能是所有企业比较头疼的事情，就是有点本事，但是总是有自己的小算盘，对于企业的价值理念并不认可的人，这一类人辞退掉觉得有点可惜，用他吧，心里有老是打鼓，怎么办？第一个选择，还是“弃用”，第二个办法是“防用”，利用规章制度、部门制约、管理制约等等一切手段，使用这类人的能力，而利用管理手段防止、控制一切可能出现的不良后果。

管理巨匠杰克·韦尔奇凤山杰克·韦尔奇杰克·韦尔奇，1960年在美国通用电气公司开始职业生涯，1981年成为该公司第八任董事长兼CEO，是该公司历史上最年轻的董事长。

在任期间，通用电气公司的市值从130亿美元增长到超过4000亿美元，高居世界第一。

永不停息的革新者韦尔奇出生于工人家庭，先后获得马萨诸塞大学化学工程学士学位和伊利诺斯大学化学工程硕士及博士学位。

1960年，韦尔奇加入通用电气，一年后，因为痛感公司官僚体制令人窒息，欲辞职另谋他就。

在告别聚会即将举行之际，他的上司鲁本·古托夫极力挽留，在餐桌上对他展开近4个小时的说服攻势，最终使韦尔奇答应留下来为通用电气效力。

回忆起那段往事，韦尔奇自嘲地说：“我经历了许多起起伏伏，就是从王子到猪猡，然后再反过来的过程。

”确切地说，韦尔奇的个人经历正是通用电气的百年写照。

通用电气的百年常青，是一次次的死去活来，正如现代管理学之父彼得·德鲁克所说：“所谓的百年企业是不存在的，它们之所以能够活下来，仅仅因为在某些极危急的时间点上出现了一个异端般的拯救者，他们改变了既有的轨迹，让企业因改变而得以幸存。

”1981年，韦尔奇接任第八任通用电气公司总裁。

而此时的通用电气已经是一个烂摊子：350家企业，40万员工，经营着从电机、照明、信息服务到银行、家电、廣播公司在内的几乎无所不包的产品，内部机构重叠，亏损严重，患上了典型的“大企业病”。

重症需下猛药，韦尔奇接手通用之后，发动了一场轰动美国乃至全球企业界的“精兵简政管理革命”，将350个经营单位裁减合并成13个，40万员工削减到29万人。

他说：“10年以后，我们希望通用电气会被人看作独一无二、精力旺盛、富有骨干企业精神的企业，成为举世无双的第一流公司。

我们要让通用电气成为世界上获利最丰厚，经营范围高度多样化的公司，使它的每一种产品都在同类产品中处于世界领先地位。

”在撤掉了几个公司高管后，韦尔奇开始倡导著名的群策群力活动。

全球第一CEO杰克韦尔奇研究之九韦尔奇模型韦尔奇模型是一个管理和领导模型，由杰克韦尔奇（Jack Welch）创立并应用于通用电气公司（General Electric）期间。

这个模型在业界被广泛认可和使用，被认为是管理领域的一项重要创新。

韦尔奇模型的核心理念是以绩效为导向，追求卓越和创新。

这个模型强调结果导向，注重公司的长远发展和持续增长。

以下是韦尔奇模型的核心原则：1.聚焦核心业务：韦尔奇认为，公司的核心业务是实现持续增长的关键。

他倡导集中精力在核心业务上，利用优势资源和能力来创造价值。

3.建立高绩效文化：韦尔奇模型强调，公司需要建立一种注重绩效的文化。

这包括设定明确的目标和标准，激励员工，提供透明的反馈和评估机制，并对绩效不佳的员工进行处理。

4.鼓励创新和风险：韦尔奇模型鼓励公司培养创新能力和风险意识。

他认为，公司应该鼓励员工提出新的想法和方法，并支持他们在实践中尝试新的策略和创新。

他相信，创新和冒险是实现长期成功和竞争优势的关键。

5.构建强大的团队：韦尔奇模型认为，一个成功的公司需要有具备卓越领导能力和强大团队合作精神的领导者。

他注重发掘、培养和激励优秀的人才，鼓励员工发挥个人潜力并实现自我成长。

韦尔奇模型的实施需要一系列的管理实践和工具。

其中最重要的是“绩效评估和排名”和“拥护和推动者”整合计划。

绩效评估和排名是韦尔奇模型的核心管理实践之一、这个实践鼓励公司对员工进行明确的绩效评估，以便辨别出高绩效员工、中等绩效员工和低绩效员工。

这样可以为公司提供更好的洞察力和决策依据，以便对各级员工进行奖励和激励。

拥护和推动者整合计划是韦尔奇模型中的一项领导发展实践。

这个计划旨在培养和激发公司的领导者，使他们成为拥护和推动韦尔奇模型的真正倡导者。

通过这个计划，领导者受到培训和辅导，以帮助他们更好地理解和应用韦尔奇模型，并将其传递给公司的其他成员。

总的来说，韦尔奇模型是一个强调卓越和创新的管理和领导模型。

杰克韦尔奇何以成为“全球第一CEO”杰克·韦尔奇(Jack Welch)的名望，震撼着全球企业界。

他在美国通用电器公司(General Electric Company，GE)的经历，给全球经理人树立了一个标杆，以致人们提起GE必言韦尔奇，提起韦尔奇也不得不说GE。

通用电器的历史可以追溯到发明家爱迪生，他于1878年创办了自己的电灯公司，1889年扩展为爱迪生通用电器公司，通用电器由此得名。

1892年，由摩根财团的老摩根出资，将爱迪生通用电器公司、汤姆逊—休斯顿电器公司合并，组成新的通用电器公司，总部设在美国康涅狄格州费尔菲尔德市(Fairfield, Connecticut)。

经过一百多年的发展，它的产品已经涉及到电器、塑料、动力设备、原子能、航空航天等方方面面，并成为世界上最大的多元化跨国集团公司之一。

GE不是因为韦尔奇而出名，但韦尔奇却使GE走向新的辉煌。

翻开韦尔奇的职业生涯，就可以发现他只在一个企业干过，那就是GE。

从GE的一名普通工程师，到GE的部门主管，再到整个公司的CEO，直至2001年退休，韦尔奇在GE待了40余年。

对于擅长“跳槽”的美国人来说，这不啻为一个特例。

这位身高只有1.73米，秃脑门，身体敦实得像卡车司机的“爱尔兰裔美国人”，领导GE取得了前所未有的成就。

正如《经济学人》(Economist)所称，韦尔奇麾下的GE是“美国最受尊敬的企业”。

来自父母的启蒙1935年11月19日，韦尔奇出生在马萨诸塞州的塞勒姆市(Salem，Massachusetts)，他自己则声称出生于塞勒姆西边的皮博迪(Peabody)。

这是一个普普通通的爱尔兰裔工人家庭，全家没有一个人具有高中毕业以上的受教育程度，但正是这样的家庭，教给了幼年韦尔奇相当多的东西。

韦尔奇的童年是快乐的，他吸引了全家人的目光，这是因为：其一，他是家里惟一的孩子;其二，他的出生姗姗来迟(生韦尔奇时母亲36岁，父亲41岁)。

1878年托马斯•爱迪生建立了通用电气公司（GE ,经过一百多年的发展，通用电气已经从早期专注于电力的生产、传输、使用发展成为世界上一流的多元化产业公司。

公司的核心业务从最开始的能源生产、家用设备、照明，到后来涉足于更多领域，如飞机引擎、医疗系统和金融服务。

在201 2年福克斯排行榜上，通用电气公司排名第三位。

在20 世纪风云突变的最后20 年间，许多大公司在严峻的全球经济竞争中像多米诺骨牌一样纷纷倒下，他们的总裁也像走马灯一样不停地变换，可通用电气公司却连续多年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。

获得这样的成就应该归属于时任CEO杰克•韦尔奇。

杰克•韦尔奇，1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960 年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。

1 960年加入通用电气塑胶事业部。

1971 年底，韦尔奇成为通用电气化学与冶金事业部总经理。

1979年8月成为通用公司副董事长。

1981年4 月，年仅45 岁的韦尔奇成为通用电气公司当时历史上最年轻的董事长和首席执行官。

在韦尔奇成为通用电气CEO的头一年，该公司收入大约为268亿美元，而2000年则将近1300亿美元；当年，韦尔奇接管通用电气时，公司市值大约为140 亿美元，而今天市值已高达4900 亿美元，通用电气已成为当今世界最有价值的公司。

韦尔奇在其担任CEO长达20年的时间里，创造了年均总股东回报超过23% 的记录。

他的过人之处也随之成为人们关注的焦点，被大家誉为“世界第一CEO”。

杰克•韦尔奇的成功要来源于他的创新变革领导能力。

1变革型领导“变革型领导”是由美国政治社会学家伯恩斯在其经典著作《Leadership》中提出的。

他将领导描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。

杰克·韦尔奇个人简介杰克·韦尔奇（Jack Welch）从入主通用电气起，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头．在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1。

他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。

2001年9月退休。

他被誉为"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO"，"美国当代最成功最伟大的企业家"．如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。

韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。

身世背景1935年11月19日，杰克·韦尔奇出生在美国马萨诸塞州萨兰姆市一个普通的家庭，父亲性格沉稳，言语不多，他为波士顿与缅因铁路公司工作，早出晚归，所以培养孩子的任务就落在了母亲的肩上。

杰克是家里惟一的孩子，身材矮小，还带点口吃，为此小时候很自卑。

伟大母亲对杰克影响最大的是母亲，虽然她很晚才有了这个孩子，但却从不溺爱，她知杰克·韦尔奇书籍作品(10张)道儿子的自卑心理，并不打击他，她的关心更主要是逐步提高杰克的能力和意志力，杰克非常尊敬乃至崇拜母亲：“她是一位非常有权威性的母亲，总是让我觉得自己什么都能干，是母亲训练了我，要我学习独立。

每次当我的行为稍有越轨，她就一鞭子把我抽回来，但通常都是正面而且建设性的，还能促使我振作起来。

她向来不说什么多余的话，总是那么坚决，我对她心服口服。

”杰克到了成年还略带口吃，但母亲说，这算不了什么缺陷，只有面对现实，坚持与别人沟通，让别人了解你，才能主宰自己的命运，别人才会跟你做朋友。

她把缺点变成一种激励，教会杰克正确看待自己的缺陷，在此之后，杰克再也不以口吃为耻，这是这个伟大而平常的母亲给予杰克的最大财富。

韦尔奇式管理（JackWelch＇sManagement）1 什么是韦尔奇式管理？2 韦尔奇式管理的具体内容3 韦尔奇式绩效考核方法和非韦尔奇绩效考核方法[1]4 相关条目5 参考文献什么是韦尔奇式管理？“奇式”管理是由通用电气公司前CEO韦尔奇提出的一套管理方法，可用一个简单的英文单词“力量”FORCE来代表。

FORCE是“Flexible”、“Organizational”、“Result-Odentated”、“Communication”和“Education”五个单词的首写字母。

其中：F代表弹性(Flexible)；O代表重条理(Organizational)；R指的是以“结果”挂帅(Result—Odentated)；C是沟通(Communication)；E代表教育(Education)。

[编辑]韦尔奇式管理的具体内容在“奇式”管理中，弹性来源于韦尔奇的弹性思考能力。

作为他管理模式的基础。

在一般人心目中，韦尔奇属于“铁血宰相”型的经理人，通常一意孤行，不大会改变主意。

而事实上，韦尔奇的经营理念常常会因主观环境的改变而改变。

“奇式”管理的理性得益于韦尔奇本的工程出身背景，这使得他在管理工作上也习惯一年该做的大事安排得极有条理。

结果导向使韦尔奇重视“底线”和结果，他公开宣称凡是不能在市场上维持前两名的业务，都会面临被卖或被裁撤的命运；沟通是韦尔奇最成功的地方，韦尔奇在通用建立了“无边界”的沟通理念。

公司上下，包括韦尔奇的司机和秘书，以及工厂的工人都叫他“杰克”，韦尔奇最擅长的就是提起笔来写便条和亲自打电话；教育是韦尔奇管理模式的最后一点，韦尔奇十分重视对员工的教育与培训，投入巨资建立“克劳顿村”专门培养通用的管理人才。

[编辑]韦尔奇式绩效考核方法和非韦尔奇绩效考核方法[1]一、韦尔奇式绩效考核方法GE(通用电器公司)以几乎令人不可想象的速度持续成长了几十年，创造了企业发展史上的奇迹。

全世界的企，家都在探索GE成功的秘密，学习GE前CEO杰克·韦尔奇更是中国企业界的时尚。

管理纵横：韦尔奇的过人之处当岁月迈进2002年时，杰克·韦尔奇已经67岁了，可全球经理人几乎人手一本《杰克·韦尔奇自传》。

杰克·韦尔奇的影响是令人信服的。

他的自传在动笔之前就被时代华纳公司以700万美元的天价竞标购得北美版权，超过了历史上的所有自传作者。

1981年，也就是韦尔奇成为通用电气(GE)的CEO的头一年，该公司收入大约为268亿美元，而2000年则将近1300亿美元；当年，韦尔奇接管通用电气时，公司市值大约为140亿美元，而今天市值已高达4900亿美元，通用电气已成为当今世界最有价值的公司。

韦尔奇的过人之处也随之成为人们关注的焦点。

裁员为什么当45岁的杰克·韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。

按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。

韦尔奇重整结构的衡量标准是：这个企业能否跻身于同行业的前两名，即任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉———整顿、关闭或出售。

于是韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。

此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。

可当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，从GE内部到媒体都对韦尔奇的做法产生了反感或质疑。

也正是由于不为所动的铁腕裁员行动，韦尔奇还得了个“中子弹杰克”的绰号。

多年后，韦尔奇为当年的决断寻找的理论依据是：这是一个越来越充满竞争性的世界，游戏规则在发生变化。

没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。

更让韦尔奇自豪的是：“在GE，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。