现场IE改善案例分析PPT(共 52张)

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现场IE改善案例分析.pptx

4、工时测定分析（蓝色为作业的时间红色为失去平
衡的时间）
5、生产线平衡的计算
生产平衡率（％）=各工程净时间总计/（时间最长工程*人员数）*100%
如上图表中，生产线平衡率=1505/（90*19）*100%=88% 不平衡率%=100%-平衡率（%）对生产线来说，不平衡率越小越好，一般控制5%-13%之间，
有多少岗位是不增值的
扑克牌游戏规则
1、每个分厂安排4个人（厂长、工艺、作业长、班长） 2、小组内部自己安排4个人的工作 3、要求是将52张扑克牌按同一花色、从大到小的排成一排 4、时间最少的小组获胜 5、开始和结束计时以固定的人员手敲桌子为准 6、游戏开始由工作人员将牌洗好
评分标准
1.2.3.4名分别100.80.60.40分错一张牌，扣10分
（2）IE动作改善的4原则：
• ECRS原则 1.Eliminate —取消 2、Combine —合并 3、Rearrange —重排 4、Simplify —简化
（3）ECRS法运用图示ห้องสมุดไป่ตู้介
生产线平衡—例1：缩短生产节拍
提升生产速度，维持人手不变
缩短生产节拍将工序2里一部分可抽离的时间转至3工序里，以缩短整体的生产节拍
降低线体速度，减少生产产量
减少人手（2）因生产需求量降低而可降低线体速度
将工序3.4的工作时间分配至工序1.2.5里，从而工序3.4工作岗位的人手可调配至其它生产线去。
（4）4种增值的工作
站在客户的立场上，有四种增值的工作
1、使物料变形 2、组装 3、改变性能 4、部分包装
现在请大家思考一下…… 我们的生产线上
电装7人线标准工时
请计算平衡率

现场IE改善(PPT47张)

5、改善瓶颈岗位
(1)改善的4大原則
１）减少动作次数２）同时使用双手３）缩短移动距离４）使动作变得轻松

(2) IE动作改善的4原则
ECRS原则 1、Eliminate 2、Combine 3、Rearrange 4、Simplify
——取消 ——合并 ——重排 ——简化
(3)ECRS法运用图示简介
四.基礎IE改善手法 1﹒何謂基礎IE手法
“基礎IE手法是以人的活動為中心 ﹐以事實為依據﹐用科學的分析方法對生產系統進行觀察﹑記錄﹑分析﹐並對系統問題進行合理化改善﹐最后對結果進行標準化的方法”
IE手法一﹕動作改善法(作業標準化)
作業員須每隔28秒轉身一次﹐取身后的膠帶﹐這樣每小時須做 150次轉身無效轉身取膠帶動作
3600<H> 节拍<TT>= 目标产量
二. 现场IE改善<3>

2.现场IE三原则 a、划节距线<25-30cm>，根据标准工时调整拉速节拍<TT>。 b、保证每个节距有一个产品。 c、每个岗位不准堆积。
生产线平衡计算
平衡率=
（各工序的作业时间总和） * 100% 瓶颈岗位时间*人数<工位数>
改变观念
1、观念改变 2、行动改变则则行动改变习惯改变
3、习惯改变
则
命运改变
团队与集团的区别

集体
目标不一致
团队
目标一致
Q&A time

本課程到此告一段落﹐請大家就有疑問的部分踴躍提問﹐謝謝﹗
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IE改善实战技法ppt课件

距離或節省操作時間?
• 能否使用不同的肌肉群?如手指、腕部、前臂、上臂、軀幹等?。
• 能否使用較強的肌肉組?如用大腿肌肉擔負重荷，以腳操從台鉗。
• 能否消除或縮短用手握緊的時間。
31
31
查檢表應用示例
能否消除“握緊”?能否使用工具和設備?
• 答：可以在工作台上安裝六角形夾具，以保持六角螺母的牢固、直立，從而消除用手握緊的動作。
能否改變作業次?能否採用槓桿原原理?
• 答：將拉桿旋到螺栓上，比螺栓旋到桿上容易，因為前者可利用槓桿的作用，使操作變得容易。
能否降低對視力的要求?
• 答：將小零件放在操作者面前，尋找方便。
32
32
问题讨论
我司现场的作业那些地方可以改善，应如何改善？
33
IE七大手法之二—— 流程法
意义:
泰勒的第一个案例：沙铲
吉尔布雷斯夫妇砌墙动作不依赖直觉,而以扎实的资料作根据;影片分析（MTM）；
3
如何降低生產成本
廠
址選擇分析
工序分析
作業分析
動素分析
效益
使用工業工程手法來進行
4
4
IE概论
定义 1: • 工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集
成系统,进行设计、改善和设置的一门学科.它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术,以及工程分析和设计的原理与方法,对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价. • ----美国工业工程师学会(AIIE) 1995年) 定义 2: • 工业工程是对一个组织中人、物料和设备的使用及其费用作详细分析研究,这种工作由工业工程师完成,目的是使组织能够提高生产率、利润率和效率. • ----美国大百科全书 1982年版

IE基础知识现场管理改善知识培训PPT专题演示

一、什么是IE？（IE的定义）春天的风吹过银杏树的枝头，几场春雨让刚冒出小芽的叶子，长得郁郁葱葱。当我把这个好消息告诉门口的孩子们后，他们便一个接一个的来到我们家的花园中。
春天的风吹过银杏树的枝头，几场春雨让刚冒出小芽的叶子，长得郁郁葱葱。当我把这个好消息告诉门口的孩子们后，他们便一个接一个的来到我们家的花园中。
春天的风吹过银杏树的枝头，几场春雨让刚冒出小芽的叶子，长得郁郁葱葱。当我把这个好消息告诉门口的孩子们后，他们便一个接一个的来到我们家的花园中。
IE 具备哪些意识
3、工作简化和标准化意识
“3S” 简化（Simplification）专门化（Specialization）标准化（Standardization）
春天的风吹过银杏树的枝头，几场春雨让刚冒出小芽的叶子，长得郁郁葱葱。当我把这个好消息告诉门口的孩子们后，他们便一个接一个的来到我们家的花园中。
标准工时怎么测？
1.收集资料(产品数据,作业方法及设备等) 2.划分单元(每一单元应有明显易辨认的起点和终点) 3.测量时间(归零法,连续测时法等) 4.剔除异常值(三倍标准偏差法) 5.计算正常时间(客观评比法) 6.确定宽放时间(确认宽放率) 7.计算标准时间(观测时间*评比系数*(1+宽放率))
IE研究的方法
方法研究
工作研究
时间研究
程序分析作业分析动作分析
工艺程序图流程程序图线图和线路图
人机作业分析联合作业分析双手作业分析
动素分析影像分析动作经济原则
直接法合成法
秒表法工作抽样法预定时间标准法（PTS ）标准资料法

《IE现场优化改善》课件

展望
未来企业应进一步拓展IE现场优化改善的领域，加强与其他管理方法的融合，实现更高效、更灵活、更智能的生产模式。
谢谢观看
《IE现场优化改善》PPT课件
目录
• IE现场优化改善概述 • IE现场优化改善方法 • IE现场优化改善案例分析 • IE现场优化改善的未来发展 • 结论与建议
01
IE现场优化改善概述
定义与目标
定义
IE现场优化改善是一种通过系统地分析和改进生产现场的布局、操作流程、设备及工装夹具等，以提高生产效率、降低成本、提升质量的管理方法。
费，提升产品质量和客户满意度。
动作分析
01
动作分析的定义
通过对作业过程中动作的分析和研究，寻找最优的动作方法和顺序。
02
动作分析的工具
动素分析、动作经济原则。
03
动作分析在IE现场优化中的应用
通过动作分析，消除多余和无效的动作，提高作业效率和生产线的平衡
，降低成本和浪费，提升产品质量和客户满意度。
制定标准、宣传培训、执行落实、检查考核、持续改进。
通过5S管理，优化现场布局，提高作业效率和生产线的平衡，减少浪费和不良品，保障员工安全和健康。
流程优化
流程优化的定义
对现有流程进行分析、改进和优化，提高流程效率和效果。
流程优化的原则
明确目标、关注瓶颈、整体优化、持续改进。
流程优化的方法
流程图绘制、流程分析、流程改进、流程再造。
时间研究
时间研究的定义
通过对作业过程中所需时间的分析和研究，制定标准作业时间。
时间研究的工具
时间测量表、工作抽样。
时间研究在IE现场优化中的应用
通过时间研究，制定合理的生产计划和排程，提高生产效率和产能，降低成本和浪费，提升产品质量和客户满意度。

现场IE改善方向与方法PPT课件

理由﹔ 10)不要为现状辩解﹐实事求是﹔
.
10
5.传统的工业工程应用(工作研究)
方法研究
时间研究
程序分析
动作分析
流程经济原则动作经济原则
客观\公平\准确地制定工站标准时间
简化工作并设计更经济的方法和程序,之后设定标准工作方法. 1:方法,程序 2:材料 3:工具与设备 4:环境与条件
.
23
2﹒IE手法的目的﹕
1) 准确掌握生产活动的实际状态﹔ 2) 尽快地发现浪费﹑不合理﹑不可
靠的地方﹔ 3) 对生产活动的改善和标准化进行
系统的管理﹒
.
24
3﹒IE手法的特征﹕
1) 不同的人能得到同样的分析结果﹔ －－客观性﹔
2) 是现状的定量衡量﹐容易检讨﹔ －－定量性﹔
3) 相同图表和符号语言﹐信息共享﹔ －－通用性﹒
辅助时间
便于操作而发生的时间,例如:翻转产品,移动身体
净时间*
操作动作的时间,例如:安装,锁紧,剪除等时间
.
29
第二章﹕
八大浪费
(Eight waste)
.
30
八大浪费介绍
不良品浪费 ❖ 过生产浪费过程浪费动作浪费库存浪费移动浪费不平衡浪费管理浪费
.
31
一. 不良品浪费
------美国工业工程师学会(AIIE)1995年
.
6
2.IE的定义
我们的定义:“规划/改善/创新/诊断﹐先进制造生产力﹐标准化﹑高效化﹐提升绩效”
---PCBA IE 2005年
.
7
3.IE的基本意识
1) 成本和效率﹔ 2) 改善和变革﹔ 3) 简化和标准化﹔ 4) 系统和人本意识﹔

现场管理与改善-IE手法的活用(PPT 167页)

◆問題就是事實與理想或要求有偏差。
◆問題的分類： 1.顯在的：與要求不符，無法達成原來理想目標的。 2.潛在的：前述的情況下，不知或一時察覺不出的。 3.未來的：不能符合未來預定目標的。
2019/10/31
Page11
UNION POWER
三、何謂「改善」：
◆ 改善就是提升實力（水準）的行動。
現場管理與改善
IE 手法的活用
報告人:何信貴
2019/10/31
1
UNION POWER
講師簡介 : 何信貴
現任： •聯碩企業管理顧問有限公司
•專案顧問師
學歷： •省立臺北工業專科學校(即臺北科技大學前身)
經歷： •臺灣松下電器(股)有限公司製造工廠廠長(小家電産品、金屬加工、串激馬達等工廠) 製造體質改革推進經理(全公司推進約100個主題) 生産技術資深經理(電機、電化事業處) 製造研修所講師
2019/10/31
Page28
一、 5 W 2 H法是什麼？
UNION POWER
(追問原因時) When Where How What Who 何時、何地、如何的、發生何事、主角是誰、
Why How Much 為何發生、代價多大
2019/10/31
Page29
一、 5 W 2 H法是什麼？
UNION POWER
◆ 改善就是從低水準的PDCA邁向高水準的PDCA。
◆ 改善就是把問題徹底解決，消除現有的不良或缺失。
◆ 改善就是提出創意、進行改革，達成更好的目標。
2019/10/31
Page12
UNION POWER
四、改善的四要：
排除：把不必要的、沒有用的、虛費功夫的排除

现场管理与改善IE手法的活用续PPT88页

通知交貨 (單)
廠商交貨 (單)
廠商交貨
2024/4/9
Ho Kuei
Page12
流程分析制作與實例
UN IO N PO W ER
3.流程中不良或缺失的發掘
不合理
不正常
人員蓋單的人太多
機械設備
材料
只要復寫即可，卻要填一大堆表
表單多浪費多
把異常當正常管理，不必凡事找到廠長級沒有電腦化，趕不上時代
UN IO N PO W ER
課程大綱
陸、流程分析法與流程改善
柒、工作抽查與稼動分析
2024/4/9
Ho Kuei
Page1
第陸部分：
流程分析法與流程改善
報告人:何信貴
2024/4/9
Ho Kuei
Page2
UN IO N PO W ER
課程大綱
一、何謂流程分析法
二、流程圖記號
三、流程分析圖的製作與應用
Ho Kuei
Page23
製品工程分析改善的著眼點
UN IO N PO W ER
工程
著眼點
運搬( → ) 能否減少運搬的次數？
必要的運輸，能否一面加工，一面進行？(例如把工作運輸帶化，或者台車化，以便在其上面加工) 。
能否縮短運搬距離？
能否改變作業場的擺設，以便取消運搬工作？
能否採取加工、檢查等為組合方式，以便取消運搬？
加工數、工順序、檢查數、效率、產出率
8. 發現製品變異情形
品質數據、變異、數量
9. 發現試驗檢查及品質情形
10. 發現報廢與重加工
11. 發現變動品質成本
成本
2024/4/9
1H2o. 發Ku現ei現場抱怨

工作改善与IE应用培训课件(ppt 52页)

板取下,再夹紧下一个PCB。利用模特法确定这一作业的
正常时间、标准时间。
IE技术在制造业的应用介绍
工时测定:模特法
模特法步骤： 1、操作程序分解 2、操作动作分解 3、动作分析式 4、确定正常时间 5、确定标准时间
MOD 数
日期动作组合
作业内容工序号定员操作员
116
左手动作叙述
2、合并工序，减少搬运
（Combination：合并）
3、安排最佳顺序
（Rearrangement：重组）
4、使各工序尽可能经济化
5、找出最经济的移动方法
（Simplication：简化）
6、尽可能地减少在制品的储存
IE技术在制造业的应用介绍
工作研究操作 ECRS 考虑因素
搬运 ECRS 考虑因素
工作改善的基本原则
管理就是维持与改善。（日本今井正明）
工作改善是一线生产管理的重要方面，没有改善就等于退步！
秉承“改善无止境”理念。一线主管不仅是现场的经营者，还是工作改善的倡导者。工作改善从质疑现行的工作方法、流程开始。
对既是不对，不对既是对，永远不满意现状！
不要等待十全十美的方法，即使有50％的成功也要尝试。
是计算产品标准工时、标准产能，平衡工位人力、设备布置的基础数据。
工时单位：秒
IE技术在制造业的应用介绍
时间研究:标准工时工位标准时间的测定：
一、秒表实测法
二、模特（Model）法在人体工程学实验的基础上，根据人的动作级次，选择以
一个正常人的级次最低、速度最快、能量消耗最少的一次动作的时间消耗值，作为它的时间单位。
标准公式： 1Mod＝ 0.129 Sec 1S＝ 7.75 MOD

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至少要控制在15%以下
案例：工时测定和线平衡计算
• 请大家观看电子分厂电装3人柔性线视频
1、一边看一边测试，最后计算平衡率 2、计算一下线小时理论产量 3、提出提升线平衡的思路方法
评分标准 1.2.3.4名分别100.80.60.40分计算公式错不得分计算公式对，结果错，扣10分
实例计算
计算公式平衡率=（32+37+40）/（40*3） *100%=90.8%
现在请大家思考一下…… 我们的生产线上
有多少岗位是不增值的
扑克牌游戏规则
1、每个分厂安排4个人（厂长、工艺、作业长、班长） 2、小组内部自己安排4个人的工作 3、要求是将52张扑克牌按同一花色、从大到小的排成一排 4、时间最少的小组获胜 5、开始和结束计时以固定的人员手敲桌子为准 6、游戏开始由工作人员将牌洗好
评分标准
1.2.3.4名分别100.80.60.40分错一张牌，扣10分
开始各小组内部演练一遍
扑克牌游戏结果展示（标准）
三、B值、F值的定义和计算
B值（缓冲）定义
B值是用来表示某生产线的未完成量的状态的指标
B值=生产线过程中未完工产品（WIP）数量总和/该生产线作业人数
■B值的最优值为“1”
电装7人线标准工时
请计算平衡率
6、生产线平衡分析的方法
1、确定对象与范围 2、用作业分析把握现状 3、测定各工程的净时间 4、制作速度图标 5、计算平衡 6、分析结果，制定改善方案
7、改善瓶颈岗位
（1）改善的4大原则
1）减少动作次数 2）同时使用双手 3）缩短移动距离 4）使动作变得轻松
提升生产速度，维持人手不变
缩短生产节拍
将工序2里一部分可抽离的时间转至工序3里，以缩短整体生产节拍
生产线平衡—例2：减少人手（1人）
减少人员，维持生产速度不变
减少人手（1）将工序3里的工作时间分配至工序2/4及5之内，从而工序3里的人手可调配其它生产线去可行性：需工序2,4及5 内均有足够时间接受额外工作。
在熟练度、合理性、工作热情及其他所有方面都相同的标准作业员以标准的作业方法及一般的努力程度进行作业，次日不会感到疲劳的作业时间
二、生产平衡分析方法
1、识别瓶颈岗位
2、作业岗位工时测定
A通过1，B前端到达1所需时间
3、建立山积表
将各分解动作时间，以叠加方式直方图表现的一种研究作业时间结果的手法。
生产线平衡的意义
◆对生产的全部工序进行均衡，调整作业负荷与工作方式，消除工序不平衡和工时浪费，实现“一个流”
出料
入ห้องสมุดไป่ตู้料
平衡生产线的意义
1）通过平衡生产线可以综合应用到程序分析，动作分析，layout分析，搬动分析，时间分析等全部IE手法，提高全员综合素质 2）在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化实现柔性生产系统 3）减少单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量） 4）减少工序的在制品，真正实现一个流 5）提高设备及工装的工作效率
4、工时测定分析（蓝色为作业的时间红色为失去平
衡的时间）
5、生产线平衡的计算
生产平衡率（％）=各工程净时间总计/（时间最长工程*人员数）*100%
如上图表中，生产线平衡率=1505/（90*19）*100%=88% 不平衡率%=100%-平衡率（%）对生产线来说，不平衡率越小越好，一般控制5%-13%之间，
（2）IE动作改善的4原则：
• ECRS原则 1.Eliminate —取消 2、Combine —合并 3、Rearrange —重排 4、Simplify —简化
（3）ECRS法运用图示简介
生产线平衡—例1：缩短生产节拍
提升生产速度，维持人手不变
缩短生产节拍将工序2里一部分可抽离的时间转至3工序里，以缩短整体的生产节拍
降低线体速度，减少生产产量
减少人手（2）因生产需求量降低而可降低线体速度
将工序3.4的工作时间分配至工序1.2.5里，从而工序3.4工作岗位的人手可调配至其它生产线去。
（4）4种增值的工作
站在客户的立场上，有四种增值的工作
1、使物料变形 2、组装 3、改变性能 4、部分包装
物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！
生产线的平衡计算
节拍—生产周期最长工序时间（瓶颈岗位时间）决定，生产线的作业时间，等同于节拍平衡率平衡率=∑各工序的作业时间/（瓶颈岗位时间*人数）*100％产品标准工时=每个工位所用时间的总和生产线平衡损失=1-平衡率
一般要求生产线平衡率要在85％以上
何谓标准工时
标准时间是指，一个熟练工所用规定的作业方法以及标准速度进行作业所需的作业时间。
一个流生产
One world、one dream One piece、one flow One piece flow是指单件的进行生产，即工人每次只加工一件产品或组件，理想状态下，任何操作工位间和工位内的多余WIP为零
B值=1
物留
中间停滞隐藏问题
一、物流
物流
顺畅流动没有停滞
“一个流”的益处
减少人员，维持生产速度不变
减少人手（1）将工序3里的工作时间分配
至工序2.4及5内，从而工序3里的人手可调配其它生产线去可行性：须工序2.4及5内均有足够时间接受额外工作
生产线平衡—例3：减少人手（2人）
降低线体速度，减少生产产量
减少人手（2）因生产需求量降低而可降低线体速度
将工序3.4的工作时间分配至工序1.2.5里，从而工序3.4工作岗位的人手可调配至其它生产线去。
1.内建品质管理； 2.创造真正的灵活弹性； 3.创造更高的生产力； 4.腾出更多厂房空间 5.改善安全性； 6.改善员工士气；
7.降低存货成本。
B值计算（1）
现场IE改善案例分析
善案例
--生产线平衡分析改
制作：丁会建日期：2016、11、23
内容安排
一、线平衡定义二生产线平衡的分析方法三、B值、F值的定义与计算四、线平衡案例分析
一、线平衡定义
什么是生产线平衡
◆ 生产线平衡是指构成生产线各道工序所需的时间处于平衡状态，作业人员的作业时间尽可能保持一致，从而消除各道工序间的时间浪费，进而取得生产线平衡