跨文化管理-跨文化团队

如何管理跨文化团队在当今全球化的商业环境中，跨文化团队已成为企业发展的常见模式。

不同文化背景的成员汇聚在一起，为了共同的目标而努力。

然而，管理这样的团队并非易事，它需要管理者具备独特的技能和策略，以充分发挥团队的潜力，同时避免文化冲突。

文化差异是管理跨文化团队时首先要面对的挑战。

不同的国家和地区有着独特的价值观、信仰、习俗和沟通方式。

例如，在某些文化中，直接表达意见被视为坦诚和高效；而在另一些文化中，委婉和含蓄则更受推崇。

这种差异可能导致团队成员在沟通中产生误解，影响工作效率和团队氛围。

为了有效地管理跨文化团队，管理者首先要深入了解团队成员的文化背景。

这包括了解他们的国家历史、宗教信仰、社会习俗以及商业文化等方面。

通过这种了解，管理者能够更好地理解成员的行为和思维方式，从而减少误解和冲突的发生。

建立开放和包容的团队文化是至关重要的。

管理者应该鼓励团队成员分享自己的文化特色和经验，促进相互学习和理解。

在团队会议或活动中，可以安排专门的时间让成员介绍自己的文化，增进彼此的认知。

同时，要强调尊重和接纳不同的观点和做法，让每个成员都感到自己的文化被尊重，从而能够在一个安全和包容的环境中工作。

沟通是管理跨文化团队的关键。

由于语言和文化的差异，信息在传递过程中可能会失真或被误解。

管理者应该鼓励成员清晰、准确地表达自己的想法，避免使用模糊或具有文化特定含义的词汇和表达方式。

同时，要善于倾听，理解对方的意图，而不仅仅是表面的语言。

在书面沟通中，要确保语言简洁明了，避免使用复杂的句子结构和专业术语。

为了提高沟通效果，管理者还可以采用多种沟通方式。

除了传统的面对面交流和电子邮件，还可以利用视频会议、即时通讯工具等，让成员能够更直观地感受对方的情绪和态度。

此外，对于重要的信息和决策，要进行多次确认和反馈，确保每个成员都理解并认同。

制定明确的团队目标和规则也是必不可少的。

这些目标和规则应该是所有成员共同认可的，并且能够适应不同文化背景的需求。

企业跨文化管理的建议
1.了解本地文化：企业跨文化管理的首要建议是了解本地文化，包括语言、习俗、价值观和商务礼仪等。

这有助于企业在国际市场上更好地适应当地环境。

2.建立跨文化团队：企业应该建立一支跨文化团队，其中包括来自不同文化背景的员工。

这样可以促进文化交流和理解，帮助企业更好地解决跨文化问题。

3.培训员工：企业需要为员工提供跨文化培训，包括文化差异的认知、跨文化沟通技巧和跨文化团队建设等方面的培训。

这将有助于员工更好地适应海外工作环境。

4.倡导文化多样性：企业需要鼓励和倡导文化多样性，包括在团队和企业文化中融入来自不同文化背景的元素。

这有助于促进文化交流和理解，从而提高企业的跨文化管理能力。

5.遵守当地法规：企业必须遵守当地法规和规定。

这包括税务、劳动法、商业法和贸易法等方面的规定。

企业需要了解当地法规和规定，以便更好地适应当地环境。

6.建立良好的商业关系：企业应该建立良好的商业关系，包括与当地政府、客户、供应商和合作伙伴等建立紧密联系。

这有助于企业更好地适应当地环境，并获得更多商业机会。

7.积极参与社会责任：企业应该积极参与当地社会责任活动，包括环保、公益慈善和社区建设等方面的活动。

这有助于企业在当地社区建立良好的声誉和品牌形象，促进企业在当地的发展。

如何管理跨文化团队如何管理跨文化团队随着跨文化团队不断涌现,跨文化合作的重要性日益凸显。

对于跨文化团队的管理也显得日益重要!为此，下面就赶紧跟着爱汇网店铺一起来看看管理跨文化团队的办法!管理跨文化团队的办法(一)经济全球化带给管理的影响力，使人们越来越认识到了团队的重要性。

跨国贸易、跨文化管理、跨部门沟通……在所有这些名词的背后，我们可以发现人是最重要的因素。

如何搭建最有效能的团队架构?如何创建最适合发展的团队文化?如何在团队中保持无障碍的沟通?如何在团队中发挥领导力和执行力?我们该看重什么样的问题?一.培育团队凝聚力。

首先应在企业内部建立和宣传相互协作的企业文化，保持企业纵向、横向交流渠道的畅通，以使信息和知识在企业内部广泛交流和传播。

其次，企业领导应重视团队的构建，引导团队的健康发展，形成一个利于团队发展的环境和氛围。

再次，通过召开成员见面会、项目进展评审会等会议使大家经常见面交流。

当团队成员感受到集体的存在，凝聚力也就自然培养起来。

二.有控制的授权。

团队之所以能有效运作，在很大程度上就归功于团队内部成员享有充分自主的决策权上，包括能够制订生产目标、自主雇佣员工、评估绩效等。

但是充分的授权并不等于不需要领导和管理，故授权应分阶段有计划有控制地进行，避免混乱。

企业领导应以灵活方式逐步放权，并不断对团队的绩效进行评估。

三.有效的激励。

一般而言，正激励的效用远强于负激励，因而企业应为团队的顺利运行制定一个完善的奖励体系。

同时，相对绩效评价制度也是一种有效的激励措施。

它能够在一定程度上控制和反映出成员的相应努力水平。

除团队成员间进行相对绩效评价外，团队之间也可进行绩效评价。

四.适当运用集体决策。

集体决策既能够满足员工的参与要求，又能够集结众人的智慧，使决策更优化，因而在很多情况下，它具有与个人决策无法比及的优点，尤其在跨功能团队中，几乎每一名成员都来自于不同的职能部门，专业和技能互为补充，一项任务的完成在知识和信息如此分散分布的情况下，集体决策变得更为重要，但应注意集体决策“议而不决”的致命弊病。

如何进行有效的跨文化管理随着全球化迅猛发展，跨文化管理成为了各个组织和企业必须面对的重要问题。

在一个多元文化的环境中，有效地管理跨文化团队是取得成功的关键。

本文将探讨如何进行有效的跨文化管理，以提高组织的竞争力和业务成果。

一、了解和尊重不同文化背景跨文化管理的第一步是了解和尊重不同文化背景。

不同的文化背景会影响个人的价值观、沟通方式、决策方式等。

了解这些差异，并以尊重的态度对待，有助于建立良好的跨文化工作关系。

管理者可以通过学习相关的跨文化知识，如文化礼仪、价值观差异等，来增强自己的跨文化管理能力。

二、建立有效的沟通渠道有效的沟通是成功的跨文化管理的关键。

不同的文化背景下，人们对于沟通方式和信息交流的理解可能存在差异。

因此，管理者应该倾听并尊重他人的观点，并利用不同的沟通方式和工具来满足跨文化团队成员的需求。

例如，在跨文化团队中可以利用面对面会议、在线视频会议等方式进行沟通，尽量减少语言和文化的隔阂。

三、培养文化敏感性和适应能力在跨文化管理中，培养文化敏感性和适应能力非常重要。

管理者应该学会尊重和理解不同文化的习俗和价值观，并主动去适应新的文化环境。

同时，管理者还应该积极培养团队成员的跨文化意识和能力，通过培训和教育来提高他们的文化敏感性和适应能力。

四、建立共同的价值观和目标在跨文化团队中，建立共同的价值观和目标能够促进团队成员之间的合作和协调。

管理者应该明确组织的核心价值观，并与团队成员进行沟通和协商，确保每个人都能够理解和认同这些价值观。

同时，管理者还要确保团队的目标是明确的、可量化的，并提供相应的激励和支持。

五、解决冲突和问题跨文化管理中难免会出现冲突和问题，管理者需要及时解决这些问题，以保证团队的稳定和有效运作。

在解决冲突和问题时，管理者应该采取开放和包容的态度，鼓励各方提出意见和建议，并寻找双赢的解决方案。

同时，管理者还应该提供必要的培训和支持，帮助团队成员解决跨文化沟通和合作中的问题。

跨文化管理的原则及步骤
跨文化管理即是管理不同文化背景的人群和团队，它体现了一种多元文化智慧，在面对多样文化背景的情况下管理组织及团队，其原则及步骤如下：
原则：
1.尊重文化多样性。

跨文化管理不仅容许不同文化之间的差异，而且在差异中寻求共同点，学习各种文化里的价值观，从而增进组织的整体素养及积极尝试。

2.以团队协作为基础，考虑每个人的文化属性，把握团队的动态关系，发挥各文化之间的力量，把握有效的沟通渠道，营造出文化多样性的和谐环境，做到文化多元一体。

3.建立有效的语言和文化桥梁。

提升所有团队成员跨文化交流及沟通能力，构建共赢式文化，创造多元文化的力量和带来新的发展模式。

步骤：
1.了解多文化背景。

探讨有关不同文化背景中有关价值理念、生活习惯及文化活动等，以便能够把握住各种文化差异及突出各文化之间的共性。

2.了解不同文化社会间的沟通及沟通方式。

消除文化隔阂，建立双向信任，开启新的沟通模式，激发新的思维方式，接纳新鲜视角，让团队内新想法不断涌现。

3.分享跨文化管理心得体会。

鼓励团队成员分享跨文化管理经历，把不同文化社会中的新思想教化给其他成员，促进交流合作，增进团队的凝聚力和积极性。

企业管理制度的跨文化管理当今全球化的背景下，企业面临着与不同文化背景的员工共事的挑战。

为了更好地管理和协调企业内部各文化群体，企业管理者需要制定一套跨文化管理制度。

本文将探讨企业管理制度的跨文化管理，包括文化意识培养、沟通与协作、冲突解决等方面。

1. 文化意识培养在跨文化管理中，首先要培养员工的文化意识。

企业管理者可以通过多元化的培训和教育活动，让员工了解不同文化之间的差异与相似之处，增强对其他文化背景的尊重和理解。

同时，制定企业价值观和行为准则，鼓励员工践行跨文化自感和互动，促进不同文化间的融合与和谐。

2. 沟通与协作跨文化管理中的沟通与协作是至关重要的。

企业管理者应当提供多样化的沟通工具和渠道，以满足不同文化背景员工的沟通需求。

同时，为了保证信息传递的准确与及时，管理者应当重视语言能力培训，并且鼓励员工之间进行有效的面对面沟通，以避免因文化差异而产生的误解和偏见。

3. 冲突解决由于文化差异，跨文化管理中的冲突经常会发生。

对于这些冲突，企业管理者需要采取适当的解决方法。

首先，管理者应当采取开放的态度，尊重和倾听各方的意见和观点。

其次，在冲突解决过程中，应当注重公平和正义，确保员工感受到公正的待遇。

最后，企业管理者还可以从中取长补短，借鉴不同文化背景的员工之间的优势，促进团队的效率和创新。

4. 跨文化团队建设在跨文化管理中，构建一个高效的跨文化团队至关重要。

企业管理者应当注重员工的多样性，并根据员工的文化背景和专业技能进行恰当的分工和调配。

同时，管理者还应当通过建立积极的工作氛围和团队合作的文化，激发员工的工作激情和归属感。

通过让不同文化背景的员工相互了解和信任，促进信息的流通和团队之间的良好合作。

5. 跨文化管理风险控制跨文化管理中的管理风险也需要企业管理者进行有效的控制。

管理者应当及时发现和解决跨文化管理中可能出现的问题，并制定相应的风险管理策略。

例如，可以通过定期的跨文化风险评估来发现可能存在的问题，并制定相应的预警和应急处理机制。

企业如何有效管理跨文化团队在当今全球化的商业环境中，企业越来越多地组建跨文化团队来应对复杂多变的市场需求和竞争挑战。

跨文化团队成员来自不同的国家、地区，拥有不同的文化背景、价值观和工作方式。

这种多样性既为企业带来了创新的思路和广阔的视野，也给团队管理带来了诸多难题。

如何有效管理跨文化团队，使其发挥出最大的效能，成为了企业管理者面临的重要课题。

一、理解和尊重文化差异文化差异是跨文化团队管理中的首要问题。

管理者需要深入了解团队成员所代表的不同文化，包括语言、宗教、习俗、价值观等方面。

例如，在某些文化中，直接的沟通方式被视为高效和坦诚；而在另一些文化中，委婉和含蓄则更被推崇。

管理者要避免以自身文化的标准去评判和衡量其他文化，尊重并接纳文化的多样性。

可以通过组织文化培训、交流活动等方式，帮助团队成员增进对彼此文化的了解。

让大家分享自己的文化特点和经验，促进相互的理解和尊重。

在日常工作中，鼓励成员提出由于文化差异导致的问题和困惑，并共同探讨解决方案。

二、建立共同的团队目标和价值观尽管团队成员来自不同的文化背景，但共同的目标和价值观能够将大家凝聚在一起。

管理者需要与团队成员共同制定清晰、明确、可衡量的目标，确保每个成员都明白自己的工作对于实现团队目标的重要性。

同时，建立一套被全体成员认可的价值观体系，如诚信、合作、创新等。

这些价值观应该超越文化的差异，成为团队成员共同遵循的行为准则。

当团队在面对决策和问题时，能够依据共同的价值观做出一致的判断和行动。

三、优化沟通方式有效的沟通是跨文化团队管理的关键。

由于语言和文化的障碍，信息可能会在传递过程中出现误解和偏差。

管理者要确保团队成员具备良好的语言能力，或者提供必要的翻译支持。

在沟通方式上，要灵活多样，除了正式的会议和邮件，还可以采用即时通讯工具、视频会议等方式，增加沟通的频率和及时性。

同时，要注意沟通的语气和方式，避免因文化差异而导致的冒犯。

鼓励团队成员积极倾听和反馈，对于重要的信息要进行反复确认，确保大家的理解一致。

如何进行跨文化管理跨文化管理是指在跨国企业或跨文化团队中，通过有效的沟通、协调和合作，达到更好地管理和运营的目标。

在全球化的背景下，跨文化管理已经成为一个重要的议题，因为不同文化之间的差异可能影响到企业的商业运作和团队合作。

本文将就如何进行跨文化管理进行讨论。

一、了解和尊重不同文化背景跨文化管理的第一步是了解和尊重不同文化背景。

了解不同国家或地区的文化价值观、习俗和社会规范，对于建立和维护良好的跨文化合作关系至关重要。

同时，应该要尊重和接受不同文化的差异，不以自己的文化标准来评判他人。

二、加强跨文化沟通能力有效的跨文化沟通是成功跨文化管理的关键。

首先要注意语言沟通的问题，尽可能使用双语或者英语进行交流，以避免因语言障碍而导致误解和误导。

其次，还要注意非语言沟通的部分，比如肢体语言、面部表情等，因为不同的文化对这些非语言信号的解读可能存在差异。

三、适应和融入不同文化环境跨文化管理需要适应和融入不同文化环境。

在不同文化环境中工作的人员应该尽量融入当地的生活和工作方式，尊重当地的习俗和社会规范。

同时，也要对自己的文化背景有清醒的认知，避免自身文化冲突影响到工作和合作。

四、培养跨文化管理能力跨文化管理需要有相应的能力和技能。

领导者应该具备跨文化沟通、协调和解决问题的能力。

而团队成员则应该具备在跨文化环境中工作的灵活性和开放性。

企业可以通过培训和培养计划来提升员工的跨文化管理能力，以应对不同文化背景下的挑战。

五、建立跨文化团队在跨文化管理中，建立跨文化团队是非常重要的一步。

跨文化团队成员来自不同国家或地区，具有不同的文化背景和经验。

通过团队的多元性，可以有效地应对跨文化挑战，并提供创新的解决方案。

同时，也要合理安排团队成员的工作任务和角色，充分利用各自的才能和专长。

六、解决跨文化冲突在跨文化管理中，跨文化冲突是难以避免的。

不同文化的价值观、信仰、习俗等因素可能会导致冲突和摩擦。

解决跨文化冲突需要开放的心态和灵活的处理方式。

人力资源管理的跨文化管理人力资源管理是指管理组织中的人力资本，以实现组织目标的过程。

而在全球化的背景下，跨文化管理成为了人力资源管理中的重要组成部分。

本文将探讨人力资源管理中的跨文化管理，包括跨文化沟通、跨文化领导和跨文化团队等方面。

一、跨文化沟通跨文化沟通是指在不同文化背景下进行信息传递和理解的过程。

在跨国公司或多元文化团队中，人力资源管理者需要具备跨文化沟通的能力，以确保信息准确传达和理解，避免文化差异带来的误解和冲突。

在跨文化沟通中，人力资源管理者需要注意以下几点：1. 尊重和理解不同文化的价值观和习俗：不同文化的人对待时间、权威、个人隐私等方面有着不同的态度和行为准则，人力资源管理者应该尊重并理解这些差异，避免以自己的文化观念去评判他人。

2. 掌握有效的非语言沟通技巧：由于文化差异，同样的动作或表情在不同文化中可能传达不同的含义。

人力资源管理者应该学会观察和解读非语言信号，以更好地理解对方的意图和情感。

3. 使用简洁清晰的语言：避免使用太多的行业术语和文化隐喻，以免造成对方的误解。

使用简单明了的语言，确保信息的准确传达。

二、跨文化领导跨文化领导是指在多元文化环境中进行领导和管理的过程。

在跨国企业或跨文化团队中，人力资源管理者需要具备跨文化领导的能力，以调动员工积极性，促进团队协作，实现组织的目标。

在跨文化领导中，人力资源管理者需要注意以下几点：1. 了解员工的不同文化特点：不同文化的员工有着不同的行为习惯、价值观和沟通方式。

人力资源管理者应该了解员工的文化背景，从而更好地调动员工的积极性，提供个性化的激励和支持。

2. 建立信任和尊重的关系：跨文化领导要求人力资源管理者能够建立信任和尊重的关系，包括尊重员工的文化差异和意见，关注员工的个人发展和福利。

只有建立良好的人际关系，才能有效地进行团队管理和决策。

3. 善于解决文化冲突：在不同文化的员工中，存在着各种冲突和问题。

人力资源管理者应该善于解决和化解文化冲突，通过积极沟通、妥善安排工作和培养团队精神，达到团队的协作效能。

第一章导论一、文化的层次:1、冰山模型水面之上：文化的物质层,组织或群体形象、展现组织或者群体个性特征的器物水面以下：核心观念体系,群体共享的社会规范、价值观、隐含信念、基本假设等2、洋葱模型外表层：可以观察到的外部事物,对应于冰山模型中的器物层或群体符号体系中间层：群体共享的价值观和行为规范部分,对应于冰山模型中的相应水下部分核心层：群体所共享的基本假设二、跨文化管理：1、概念：跨文化管理又称交叉文化管理,即在全球化经营中,对东道国的文化采取包容的管理手段,强化跨文化沟通,克服跨文化冲突,并在融合双方文化的基础上,创造出独特的组织文化;2、兴起时间：规范的跨文化管理研究及跨文化管理作为一门学科知识体系是20世纪70年代后期在西方逐步形成和发展起来的;三、思考题：1、简述文化的冰山模型和洋葱模型;上2、什么是跨文化和跨文化管理上跨文化是指一种跨越不同的行为规范、价值观、隐含信念和基本假设的现象和过程; 第二章企业国际化战略和国际化经营模式一、国际化发展阶段的顺序和特征：1、顺序：国内阶段→多国阶段→跨国阶段→全球阶段2、特征：全球阶段的特征国际化发展阶段的特征按照文化及地理的差异性：母国中心战略、多国中心战略/地区中心战略、全球中心战略1、母国中心战略：在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略A、特点：由母公司集中产品设计、开发、生产和销售；管理模式高度集中,经营决策权由母公司控制B、优点：强化品牌形象,节约成本支出C：缺点：产品和服务对当地市场需求的适应能力较差；对不同国家消费者行为和需求变化的反应较慢2、多国中心战略/地区中心战略：在母公司统一的经营原则和战略目标下,按照东道国/地区的实际情境来组织生产和经营管理A、特点：母公司进行总体战略制定、经营目标分解,对海外子公司实施经营目标控制及财务监控；海外子公司拥有较大经营决策权B、优点：东道国/地区市场的需求适应能力较好,市场反应速度快C、缺点：母公司与子公司之间、子公司与子公司之间的协调难度大；整体运营成本大3、全球中心战略：将全球作为一个统一市场,在全球范围内获取资源的最佳配置A、特点：通过全球决策系统把各个子公司相连接,功过全球商务网络实现经营管理、资源获取和产品销售B、优点：考虑到东道国的具体需求差异；顾及整体利益C、缺点：国际化管理水平的要求高；资金投入大；管理复杂性和难度较大三、思考题：1、阐述公司国际化进程中母国中心主义、多中心主义、地区中心主义、全球中心主义四种战略倾向的含义和特征;上2、详细阐述阿德勒等人提出的企业国际化四个阶段的特征;上第三章霍夫斯泰德Hofstede的文化维度理论•个体主义/集体主义-------着眼于个体还是集体的利益•权利距离------对社会或组织中权利分配不平等的接受程度•不确定性规避------对事物不确定性的容忍程度•男性化/女性化导向-----追求物质还是强调人际和谐•长期/短期导向-----一个文化对传统的重视程度记哪个国家是高情景文化国家日本<最高>,中国,阿拉伯国家,拉美国家,希腊,意大利哪个是低情景文化国家瑞士<最低>,德国,北欧国家,美国法国,英国问题：跨文化认知过程：跨文化认知、震撼、冲突和融合•跨文化识别：把自身文化作为参考系去衡量其他文化的特征•跨文化震撼：失去自己熟悉的社会交往信号或符号,以及对于对方的社会符号不熟悉,而在心理上产生的深度焦虑;•跨文化冲突：是文化多元性、文化差异性和个体对文化的可接受的产物;•跨文化融合：是指与其他文化群体成员持续接触所体验到的心理和行为上的变化;•跨文化认知过程：跨文化认知、震撼、冲突和融合问题：跨文化认知障碍产生的原因1、归类引起的认知偏差2、不恰当的模式化第四章问题：跨文化沟通有哪些类型跨文化沟通的类型•从时间来看–稳定的长期或短期来往,会影响双方对沟通的期望以及对沟通方式的选择–国外长期工作、学习和生活------对语言和文化深入了解,旨在建立长期关系–还是偶尔去国外出差或旅游------沟通方式是短期的、单一和浅显的,旨在解决问题•涉及的方式上–参与型跨文化沟通：在商务或其他形式的合作之间------长期型沟通–利用型跨文化沟通：一方对另一方提出要求和期望–贡献型跨文化沟通：提供帮助、咨询、教育和激励–观察型跨文化沟通：用于一方对另一方的了解-------短期型沟通文化敏感性：了解母文化和异文化的区别以及这些文化特点对自己和他人言行举止的影响提高影响的技巧提高影响的两个心理学原理：熟悉性原则:一个事物在我们面前曝光的次数越多,我们就倾向于喜欢它;一致性原则：不论刺激是否呈现,对信息的思考都有两种情况：一种是与已有的态度在评价上相一致；另一种是使已有的认识变得更加一致;问题：什么是跨文化沟通跨文化沟通：当一种文化背景的人向另一种文化背景的人发送信息时问题：跨文化沟通有哪些特点第一,跨文化沟通是沟通双方寻找共同点的过程第二,跨文化沟通是一个高度投入的过程第三,跨文化沟通的过程往往伴随着对沟通中断的焦虑问题：影响跨文化沟通的文化变量有哪些价值观②思维方式③自我概念④社会认同⑤时间观念第五章跨文化谈判跨文化谈判的内容和过程：1建立合资公司2达成进出口协议3公司之间的跨国合并、收购和兼并4建立跨国战略联盟5转让特许经营权及经营许可权6引进技术、设备和专利转让7境外融资、代理公司境外上市8商业劳动争议与仲裁9劳工争议与调解过程：1规划2建立关系3交换与谈判相关的信息4说服5让步与达成协议不同文化下的谈判风格：美国：美国人注重实际利益,谈判目标常常是经济利益,而很少考虑经济以外的因素,他们注重法律的作用;美国人的谈判风格是比较自信和直接的,分工明确,决策迅速,讲究谈判效率,节奏快,要求准时;日本：日本重视建立和谐的关系,重视礼仪,结果往往是集体商量的结果,所以决策速度有点慢;德国：趋于保守和严格;在谈判上准备充分,重视谈判的信誉;法国：强调建立良好的人际关系,具有民族自豪感,重视个人的力量,一般为个体决策;英国：英国讲究绅士风度,对礼节的要求是比较高的,与人的交往是较为谨慎的,谈判风格比较古板,要求平等;阿拉伯：节奏慢,一般是上层做出决策,而他们一般缺乏实际业务经验;地中海：谈判者比较热诚,喜欢用肢体语言,觉得贿赂是正常的;北欧：,按部就班,有条不紊问题1谈判：为了改变相互关系而交换意见,为了取得一致而相互磋商的一种行为;跨文化谈判：不同文化思维形式、感情方式及行为方式,跨越国界的分属于不同国家的商务活动主体,为实现各自的目的而在相互之间进行的磋商过程;跨文化谈判与国内谈判的共性特征:为特定目的与特定对手磋商;谈判的基本模式一致;国内、国际市场经营活动的协调其他两题的答案是上面的内容第六章跨文化团队管理跨文化团队的类型和特征：1象征性文化团队;只有一名或两名成员来自不同文化背景,其他成员全部来自相同文化背景2双文化团队;分别来自两种文化背景,且人数相当,合资企业的合资双方股权接近3多文化团队;团队成员来自三种或三种以上的文化背,国际组织和跨国企业;跨文化团队的绩效：1不同任务的团队形式下的跨文化团队绩效–创造性任务,构建多元文化工作团队–日常性任务,同质性群体2不同类型跨文化团队的绩效实证研究结果：跨文化团队的绩效倾向于往两级走•文化治理理论：文化智力：反应人们在新的文化背景下,收集处理信息,做出判断并采取有效措施以适应新文化的能力;它包含四个方面：元认知:个体获得和理解文化知识的过程.认知:个体对不同环境下的特殊规范、实践、习俗的熟悉程度;动机性：个体适应不同文化的驱动力与兴趣点;行为:能够正确使用语言或非语言行为的能力跨文化团队的发展阶段及领导者的角色1初期建立阶段:不稳定期,鼓动家;不同的个体为共同的目标而组合在一起,将自己特有的资源带到团队中来（2）自我认知阶段：动荡期,协调者;规定角色,建立相互之间的关系,界定每一个成员的职责,学习和适应其他成员的文化,内部开始出现冲突（3）达成互信阶段：互信期,整合者;通过解决矛盾,达到进一步理解,使团队目标更加的明确,团队凝聚力加强,工作效率提升（4）成熟运作阶段：认同期,参与者;团队成员对团队目标的高度认同,彼此之间相互信任,沟通无阻,技能互补;问题：1跨文化团队：融合了团队和多元文化的概念,由来自两种或两种以上不同文化背景的成员构成,为达成共同目标的相互协作和依赖的正式群体单元;2双重文化认同：双文化个体在两种文化中都能很好的适应,很少感觉到自己被两种文化价值观所牵扯,能在合适的场合用合适的行为方式,并且对两种文化有强烈的认同感;在工作中活得成就,心理更加健康,焦虑感更低具有更高水平的双重文化认同;3厄尔利和安提出的文化智力的维度：元认知文化智力；认知文化智力；动机性文化智力；行为文化智力;文化智力的作用：把对跨文化的评估引领到一个新的阶段,加入行为、动机、元认知、认知这四个元素,多结构、系统的评估一个人在跨文化情景下的能力,使得对跨文化能力的评估的内容和维度趋向统一;第七章跨国企业的组织结构及其控制一、霍夫斯泰德的文化维度与跨国企业组织结构设计•工作专业化与事业成功-生活质量导向维度•部门化、命令链、控制跨度、集权与分权同权利距离维度与个体主义维度•正规化与不确定性规避维度•最早由美国通用汽车公司总裁斯隆1924年提出•高度集权下的分权管理体制–分级管理、分级核算、自负盈亏–按地区或产品类别划分–从产品设计、原料采购、成本核算、产品制造、产品销售,均由事业部及所属工厂负责–实行单独核算、独立经营–总部只保留人事决策、预算控制和监督,通过利润进行控制•适用范围：规模大、品种多、技术复杂的大型企业和跨国企业•地区事业部：以企业组织的市场区域为基础•产品事业部：以产品大类为基础三、矩阵制组织结构•也称为非长期固定性组织•具有事业部制与职能制组织结构的特征•围绕专门任务成立跨部门的专门机构–例如,组成专门的产品项目小组从事新产品开发–在研究、设计、试验、制造各个不同阶段,由有关部门派人员参加–项目小组和负责人是临时组织和委任•适用范围：众多大型组织和跨国企业,如ABB,杜邦,雀巢等；横向协作和攻关项目•基本模式–区域分公司,横向结构–产品事业部,纵向结构四、跨国企业组织结构的变革•扁平化：消除纵向结构,中间管理层被削减,提高内部信息沟通效率•网络化–以一个组织为中心结合在一起而形成一定网络的组织–价值链的分散使得跨国公司朝网络化模式发展–网络化的结果是跨国企业经营管理的本地化•柔性化–职权结构的合理化–集权化与分权化的同一–下放中高层管理员工的权利,充分授予基层员工应付突发事件的自主权利,提高决策的时效性•非正式化–无须面对面进行工作协商和工作汇报,只要能在上级规定的期限内完成规定的任务即可–作业小组或项目团队思考题：1.根据霍夫斯泰德的文化维度理论分别论述其对跨国企业组织设计六要素的影响;2.为什么很多跨国企业会采取事业部制组织结构结合西门子案例说明文化差异对其具体实施有无影响,并说明原因;3.联合利华公司采用了哪种类型的组织结构分析其优缺点;4.论述跨文化背景下跨国企业组织结构变革趋势及原因;第八章跨文化人力资源管理一、跨国人力资源规划概念---在跨国母公司战略及其目标引领下,着眼于未来的企业生产经营活动预先准备人力,持续和系统地分析跨国企业及其海外子公司在政治、经济、社会文化等不断变化的条件下对人力资源的需求,并开发制定出与跨国公司及其海外子公司未来效益相适应的人事政策的过程;二、跨国人员招聘和选拔的基本方法•民族中心法- 含义：在海外人员配备方法中,公司总部进行战略性决策,总公司派出人员对海外分公司进行管理,国内与国外公司中的主要职位由总公司的管理人员来担当,海外子公司很少有自治权;- 优点：便与母公司的控制和协调,确保子公司遵守母公司的战略目标及政策,为那些有潜力的经历人员提供国际经营管理经验,对外派人员比较了解等; - 缺点：所在国人员的升迁机会受到限制,有时母公司人员适应所在国的时间较长,母国人员可能会将母国方法不恰当地用于子公司,母国人员和所在国人员薪酬存在较大差异;•多中心法- 含义：在海外子公司人员配备方法中,跨国公司将各个海外子公司看成是独立的实体,子公司具有相应的决策权,海外子公司由东道国人员进行管理;- 优点：适用于母国劳动市场中很多人不愿意调换公司,且东道国人员有相应管理能力的情形；雇佣东道国人员可以消除语言沟通障碍；消减高昂的跨文化培训费用；尽快提高海外人员的跨文化适应能力；充分利用当地的薪资优势；可以适当减少人员聘用成本,等等;- 缺点：当地管理者难免存在跨越子公司和母公司的隔阂,同时他们的管理经验可能与母公司的要求相去甚远；公司总部的控制和协调可能受阻；所在国人员在子公司之外的职业生涯有限；招聘所在国人员限制了母国人员的国际工作锻炼机会；可能会助长“联邦主义”而非全球发展;•地区中心法- 含义：一种有特定限制的海外人员获取方法;- 特点：人员到国外任职只限定在一个特定的区域内；东道国所在地区的经理人员不被提拔到母公司任职,但在所在管辖范围内有一定的决策权;•全球中心法- 含义：一种在全球范围内寻找最佳人选的跨国人员获取方法;- 优点:在环球范围获得人才的策略本身是主动积极的,便于寻找更适合的人才,便与跨国公司全球产业布局和管理,便于获得更多的国际经营人才;- 缺点：人员或取的费用昂贵,对管理者及其职业模式需要进行大量的集权控制;三、外派人员招聘和选拔标准：专业/技术能力；跨文化交际能力；语言能力；外派人员的出国动机；外派人员性别、年龄、婚姻及其家庭状况四、影响外派人员选拔标准的因素：任职的时间长短；文化相似性；交流与沟通要求；工作复杂性和责任五、外派人员的绩效评估•外派人员绩效评估指标体系及其绩效标准•实施绩效评估的主体•外派人员的绩效反馈六、跨文化培训- 概念：为实现跨国企业战略目标,提高外派人员和东道国人员的素质,运用系统培训手段,通过制定培训方案、实施培训、评价培训效果等方式的人员开发过程;- 方式：•事实法–向受训者提供有关东道国国家概况知识的跨文化培训方式–目的是提高受训者的跨文化认知水平;–以直接授课为主,包括讲座和区域学习两种方式;•分析法：由培训专家与受训者通过分析影像资料或书面材料,共同对文化差异引发的冲突事件进行分析,以提高受训者认知文化差异和接受异文化行为的能力的培训方式;包括：•文化同化：通过对管理中遇到的关键事件的学习来进行培训•敏感性培训：T小组培训和角色扮演•案例研究：通过培训者对典型案例和事件的描述来提高受训者跨文化技能•体验法：通过培训者与受训者之间的互动过程或受训者的亲身实地体验来培养受训者的跨文化认知技能和行为方式的方法;包括：•体验式培训、文化模拟、实地观摩、行为修正和角色扮演;七、外派人员薪酬的构成：基本工资；奖金；津贴；福利八、外派人员薪酬计算方法P198•现行费率法--基于当地劳动力市场的比例,与东道国员工的工资结构直接相联系;跨国企业根据对东道国的薪酬当初,确立外派人员薪酬的参照点;•资金平衡法—外派人员的基本工资根据母国的工资结构决定,跨国企业通过各种经济补偿手段使外派人员维持在国内的生活水平;首先需要计算外派人员的费用与国内同样工作的人员费用之差,然后提供一个这一差额相等的一揽子薪酬补偿计划,包括食品、教育、搬迁、医疗保健等方面;•全球支付法—采用世界范围的工作评价和业绩考核方法,目的在于评价工作队跨国企业的价值,并公平地支付国际雇员的报酬;采用世界范围的报酬基准,顾及外派人员全球范围内的收入平等;思考题：1.跨国人员招聘和选拔中有哪些基本方法其基本含义是什么各有什么有缺点2.外派人员的筛选有哪些标准3.什么是跨文化培训如何做好跨文化培训4.5.简述外派人员薪酬的构成;简述外派人员薪酬中资金平衡法、现行费率法的含义及其优缺点;。