kpi绩效考核培训模板kpi绒效考孩KPI绩效考核，又称"关键业绩指标"考核法，是企业绩效考核的方法之⑴中文名kpi绩效考核外文名Key Performance Indication)关键业绩指标企业萱理工具［绩效管理意义企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。
在企业生产的三个基本要素（劳动力.劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素,正确的统计、分析.预测劳动生产力指标,对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
这种方法的优点是标准比较鲜明,易于做出评估。
它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其它内容缺少一定的评估,应当适当的注KPI法符合一个重要的管理原理「二八原理二在一个企业的价值创造过程中,存在着"20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上”二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20% 的关键行为，对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。
方法企业关键业绩指标(KPI: Key Performance Indicator)是经过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化萱理指标,是把企业的战略口标分解为可操作的工作曰标的工具，杲企业绩效管理的皋础。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。
SMART是5个英文单词首字母的缩写:•S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；•M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息杲能够获得的；•A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下能够实现，避免设立过高或过低的目标；•R代表相关性(Relevant),杲指年度经营冃标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关,它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过重复分析、研究、协商的结果，必须经过她们的共同认可和承诺。
•T代表有时限(Time-based),注重完成绩效指标的特定期限。
建立流程KPI指标，全称Key Performance Indication,即关键业绩指标,是经过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，杲把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI能够使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础, 明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之±o建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
常见指标关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。
最常见的关键业绩指标有三种：—是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。
指标选择使用KPI的最终目标是企业组织结构的集成化,是以提高企业的效率为核心，精简不必要的机构.不必要的流程以及不必要的系统。
KPI确立的是去键绩效指&而不是目标，因此,KPI的设定并不杲越多越好,而需要抓住绩效特征的根本，科学的设定KPI的考核指标。
华恒智信人力资源顾问有限公司认为，关键绩效指标强调对企业业绩起关键作用的指标，而不是与企业经营管理有关的所有指标。
它实际上提供了一种管理的思路:作为绩效管理，应该抓住关键绩效指标绩效管理，经过关键绩效指标将员工的行为引向组织的目标方向。
建立岗位绩效指标时，其最终目标杲为了完成公司的目标，因此要从确定企业的战略目标为起点，在纵向上要考虑上一级的指标, —步一步逐级分解出部门级KPI和岗位的KPI,在横向上则要考虑流程因素,要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要素⑵o KPI 作为关键绩效指标,企业在制定时，需要确实能体现KPI中关键和少量的作用。
KPI的制定，不能太少也不能过多。
太少达不到平衡的作用，无法全廂考虑到企业管理的各个方直，而太多又会造成顾此失彼，浪费了多余的人力和精力。
因此,制定指标不在于数量，而在于关键性，真正能反映企业成功要素的。
关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同。
上山型岗位上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标,比如业务员的销售指标、生产工入的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。
上山型岗位KPI指标选取顺序为：1）业绩生产类指标;2）能力指标;3）职能类指标。
平路型岗位平路型岗位工作内容较多,权重较为平均，因此考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。
平路型岗位KPI指标选取顺序为：1）职责.职能类指标;2） B 任力指标;3）工作业绩指标。
下山型岗位下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。
如合计报税指标又可细化为报税及时性、报稅完整性、报税差错率等要求。
研发类下山型岗位指标还具备—个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。
下山型岗位KPI指标选取顺序为：1）胜任力指标:2）业绩产出指标;3）职能职责类指标。
此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。
操作流程确立KPI指标的要点在于流程性.计划性和系统性，其具体的操作流程如下：（―）确定业务重点。
明确企\|"的战略冃标,在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企\|"的\|"芻重点•也就杲企业价值评伍重点。
然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI）,即企业级KPIo（二）分解出部门级KPI O各部门的主管需要依据企业级KPI 建立部门KPI,并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织.人）,评价指标体系。
（三）分解出个人的KPI O各部门KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员工考柩的要素和依据。
这种对KPI体系的建立和测评过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。
（四）设定评价标准。
指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决％平价什么”的问题;而标准指的杲在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决"被评价者怎样做，做多少''的冋题。
（五）审核关键绩效指标。
跟踪和监控这些关键绩效指标是否能够操作等等。
审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。
首先明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评佶的重点。
然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI),即企业级KPIo接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI,并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI,以便确定评价指标体系。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。
最后，必须对关键绩效指标进行审核。
跟踪和监控这些关键绩效指标是否能够操作/r/v O每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。
在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者杲否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制,则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。
比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的萱理方法。
管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI,部门的KPI来自上级部门的KPI, 上级部门的KPI来自企业级KPI O只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
善用KPI考评企业,将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率,精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
［基本原则1•成本业绩评价时期（19世纪初-20世纪初）•简单成本业绩评价阶段•较复杂成本业绩评价阶段•标准成本业绩评价阶段2.财务业绩评价时期（约20世纪初- 20世纪90年代）•以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段•以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段•以财务指标为主的业绩评价阶段3.企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代）•核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的•那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价•指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要•综合平衡计分卡实际工作中，应用KPI考核的公司很少，因为很不实用,管理成丕很咼。
［区别绩效管理⑶杲管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程。
但这并不杲说每个职位只承担部门的某个KPI,因为越到基层, 职位越难与部门KPI直接相关联，可是它应该对部门KPI有所贡献。
每个职位都影响某项业务流程的一个过程，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。
譬如说，跨部门的指标就不杲基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。
使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心,精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。
严格说来，没有任何两个职位的内容杲完全相同的，但相同性质的不同职位能够利用相同的KPI或衡量指标。
相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，能够制定不同水平的目标。
［难点分析绩效管理最重要的是让员工明白企业对她的要求是什么，以及她将如何开展工作和改进工作，她的工作的报酬会是什么样的。
主管回答这些问题的前提杲她清楚地了解企业对她的要求是什么，对所在部门的要求是什么,说到底，也就是了解部门的KPI杲什么。
同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。
绩效考核杲绩效管理循环中的一个环节,绩效考核主要实现两个目的:一是绩效改进，二是价值评价。
廂向绩效改进的考核是遵循PDCA彳坯模式的，它的重点是冋题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改逬。
它往往不和翫酬直接挂钩,但能够为价值评价提供依据。
这种考核中主管对员工的评价不但反馈员工的工作表现,而且能够充分体现主管的管理艺术。
因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。
