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教育培训机构教师月度绩效考核KPI 在教育培训机构中，教师的教学质量和工作表现对于学生的学习效果和机构的发展至关重要。
为了客观、公正地评价教师的工作，制定科学合理的月度绩效考核 KPI 是非常必要的。
本文将详细探讨教育培训机构教师月度绩效考核的关键绩效指标（KPI）。
一、教学质量1、学生满意度通过问卷调查或在线评价的方式收集学生对教师教学的满意度。
学生的评价应涵盖教学方法、教学内容的清晰度、教师的耐心和关注度等方面。
满意度达到一定比例（如 80%以上）可视为合格。
2、教学成果以学生的考试成绩、作业完成情况、知识掌握程度等作为衡量教学成果的指标。
例如，学生在月度测试中的平均分提高幅度、优秀率的增长情况等。
3、教学计划完成度检查教师是否按照预定的教学计划完成教学任务，包括课程内容的覆盖、教学进度的把控等。
二、教学能力1、课堂管理观察教师在课堂上维持秩序、激发学生积极性、处理突发情况的能力。
一个良好的课堂氛围有助于提高学生的学习效率。
2、教学方法创新鼓励教师尝试新的教学方法和手段，如引入多媒体教学、小组合作学习、项目式学习等，以提高教学效果。
3、专业知识提升教师应不断更新自己的专业知识，参加相关的培训课程、学术研讨会或阅读专业书籍，并能够将新的知识和理念融入教学中。
三、学生管理1、学生出勤情况教师应关注学生的出勤，对于缺勤的学生及时与家长沟通，了解原因并采取相应的措施，以保证学生的学习连贯性。
2、学生学习进度跟踪为每个学生建立学习档案，定期记录学生的学习情况，及时发现学生的学习困难并提供个性化的辅导。
3、与家长沟通要求教师定期与家长沟通学生的学习情况，包括学习进步、存在的问题和需要家长配合的事项等。
沟通的频率和效果将作为考核的一部分。
四、团队合作1、参与教研活动积极参与机构内部的教研活动，分享教学经验和心得，共同探讨教学问题和解决方案。
2、协助同事在同事遇到困难时，能够主动提供帮助和支持，共同完成教学任务。
KPI+PBC绩效考核实战训练营培训课程大纲授课特点：以亲身经历的案例和经验进行分析与分享，实用性、操作性强，并采用互动、现场演练、行动学习、疑难解答等方式，使学员在轻松地学习中掌握更多相关方法和技巧，在解决问题中更多的成长和提升。
课程大纲：第一章探寻绩效管理成功之路1.绩效管理的现状调查及分析案例分析：某国际知名企业绩效管理失败之痛2.国内企业绩效管理发展的几个阶段和主导思想3.行动学习研讨：企业绩效管理的问题有哪些？4.绩效管理的常见问题及解决思路5.绩效管理的发展趋势第二章KPI体系设计1、KPI体系设计思路与原则2、KPI体系设计方法及使用如何使用鱼骨图分析法？如何使用层级分解法？如何从职责中提练KPI指标？如何从关键流程中提练KPI指标？3、KPI指标体系设计步骤设计步骤如何设计公司级KPI？现场练习：某企业公司级KPI指标设计如何设计部门级KPI?如何设计职位级KPI?案例分享：某模具制造公司公司级、部门级、职位级KPI指标4、KPI指标如何定量？如何定性？KPI量化设计方法（五个角度设计）好的KPI应有的几个特点KPI指标如何定性5、KPI指标设计的若干细节问题探讨KPI定义与计算方式（案例分享）KPI计分方法（案例分享：某知名家具企业KPI计分表展示）如何设计KPI的权重与配分？关于配分的几点经验分享关于考核周期的设计6、现场演练：几类常见职位KPI设计第三章基于PBC的绩效管理1.什么是PBC？（PBC在IBM公司使用分享）2.基于PBC的绩效管理与传统绩效管理的区别3.PBC绩效管理指标体系及主要内容4.PBC绩效管理全流程5.如何有效运用PBC来落实企业战略目标？6.PBC的撰写方法及要求7.案例分享：华为公司绩效管理第四章基于PBC的绩效改进循环系统1.PBC制定和沟通如何制定目标？目标确定应考虑的因素如何签定PBC？如何通过战略解码会分解、签署PBC？2.绩效辅导为什么要进行绩效辅导？如何进行绩效辅导？如何选择绩效辅导的时机？绩效辅导的要求和注意事项3.绩效考核1）绩效考核的类别什么是述职考核？如何组织述职考核？述职考核的流程及要求有哪些？如何进行层级考核？2）绩效考核结果的形式及要求3）绩效考核等级结果如何合理控制？4）绩效考核的七大误区及规避措施4.绩效沟通与改进绩效沟通的目的绩效沟通的障碍分析如何做好绩效沟通的准备工作绩效沟通的流程及要求现场演练：怎样进行正确实、有效的绩效面谈5.绩效结果运用绩效结果的激励作用及运用策略绩效结果如何运用于薪酬？绩效结果如何运用于培训管理？绩效结果如何运用于员工职业生涯规划？绩效结果用于转岗调配及劳动关系维护绩效结果运用的注意事项第五章绩效管理推行的难点及解决策略1.行动学习研讨：绩效管理推行的难点及解决2.绩效管理推行的难点盘点3.绩效管理推行的若干策略4.绩效管理组织设置与各部门的分工定位5.如何将绩效管理融入管理者的日常管理工作中？6.绩效管理如何融入企业文化？案例研讨：某企业绩效管理推行的解决策略讲师简介：钱庆涛老师中国南方行动学习联盟理事；中国首批行动学习认证催化师；应用心理学前沿领域研究者。
第十章基于KPI的绩效考核第一节KPI概述一、产生的背景二八定律也叫巴莱多定律，是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。
他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则。
一是“二八管理定律”。
企业主要抓好20%勺骨干力量的管理，再以20%勺少数带动80%勺多数员工，以提高企业效率。
二是“二八决策定律”。
抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策，以达到纲举目张的效应。
三是“二八融资定律”。
管理者要将有限的资金投入到经营的重点项目，以此不断优化资金投向，提高资金使用效率。
四是“二八营销定律”。
经营者要抓住20%勺重点商品与重点用户，渗透营销，牵一发而动全身。
总之，“二八定律”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。
KPI Key Performa nee In dicator 关键绩效指标其坚持的是：要什么考什么，具有计划性、系统性以往的绩效评价是：有什么考什么实施概述：首先，明确企业战略目标，并在会议上用头脑风暴法和鱼骨图分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点；然后，再利用头脑风暴法和鱼骨图分析法找出。
关键业务领域的关键业绩指标。
头脑风暴：会议实施步骤会前准备：参与人、主持人和课题任务三落实，必要时可进行柔性训练。
设想开发：由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况；突破思维惯性，大胆进行联想；主持人控制好时间，力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想。
设想的分类与整理：一般分为实用型和幻想型两类。
前者是指目前技术工艺可以实现的设想，后者指目前的技术工艺还不能完成的设想。
完善实用型设想：对实用型设想，再用脑力激荡法去进行论证、进行二次开发，进一步扩大设想的实现范围。
幻想型设想再开发：对幻想型设想，再用脑力激荡法进行开发，通过进一步开发，就有可能将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想。
KPI绩效考核培训一、KPI绩效考核概述KPI（Key Performance Indicators）绩效考核是一种重要的管理工具，它通过对关键绩效指标的设定、考核和反馈，帮助企业实现战略目标，提高员工绩效，促进企业发展。
KPI绩效考核强调以结果为导向，关注企业战略目标的关键领域，通过对关键绩效指标的考核，引导员工关注企业战略目标，提高工作效率和绩效。
二、制定KPI指标制定KPI指标是KPI绩效考核的基础。
在制定KPI指标时，需要结合企业的战略目标、部门职责、岗位职责等因素，确定关键绩效领域和指标。
同时，需要确保指标具有可衡量性、可达成性、相关性和时限性等特点。
在制定指标时，还需要考虑员工的能力和素质等因素，确保指标的合理性和公平性。
三、设定KPI权重在制定KPI指标后，需要对每个指标设定相应的权重。
权重的大小取决于每个指标对企业战略目标的重要程度。
权重的设定需要综合考虑企业战略目标、部门职责、岗位职责等因素，确保权重的合理性和公平性。
四、制定KPI考核标准制定KPI考核标准是KPI绩效考核的核心。
在制定考核标准时，需要结合企业的实际情况和历史数据，确定每个指标的合格标准和优秀标准。
同时，需要考虑不同岗位、不同部门的差异，确保考核标准的合理性和公平性。
五、实施KPI考核实施KPI考核是KPI绩效考核的关键步骤。
在实施考核时，需要建立相应的考核机制和流程，确保考核的公正、公平和公开。
同时，需要加强对考核过程的监督和管理，确保考核结果的准确性和可靠性。
六、反馈与改进反馈与改进是KPI绩效考核的重要环节。
在考核结束后，需要对员工进行反馈和沟通，了解员工对考核结果的看法和建议。
同时，需要对考核结果进行分析和总结，找出存在的问题和不足，提出改进措施和建议。
通过反馈与改进，可以不断提高KPI绩效考核的效果和质量。
七、提高KPI考核效果为了提高KPI绩效考核的效果和质量，需要采取以下措施：加强培训和教育：通过培训和教育提高员工对KPI绩效考核的认识和理解，增强员工的绩效意识和自我管理能力。
KPI绩效考核方案培训一、绩效考核概述1.绩效考核的定义和目的介绍绩效考核的定义和目的，即通过对员工的工作表现进行评估，为公司提供有效的管理和决策依据。
2.绩效考核的重要性强调绩效考核对员工激励、工作效率和组织发展的重要性，以及对个人职业发展的促进作用。
二、KPI的介绍1.KPI的定义和作用解释KPI（关键绩效指标）的概念和作用，即通过KPI来衡量和评估员工在工作中所取得的绩效。
2.KPI的特点和分类介绍KPI的特点和分类，如明确性、可衡量性、可影响性等，并举例说明。
三、确定KPI的原则和方法1.KPI的制定原则解释制定KPI的原则，如与组织目标一致、可衡量、可激励等，强调KPI的合理性和可操作性。
2.确定KPI的方法详细介绍确定KPI的方法，如与员工进行讨论和沟通、参考行业标准和公司业绩目标等。
四、KPI绩效考核流程1.KPI设定阶段解释KPI设定阶段的工作内容和流程，包括绩效目标的制定、指标的确定和权重的分配等。
2.绩效评估阶段介绍绩效评估阶段的工作内容和流程，包括数据收集、评估标准的制定和评估结果的反馈等。
3.绩效改进阶段强调绩效改进阶段的重要性，介绍如何根据评估结果进行改进和调整。
五、KPI绩效考核的工具和方法1.绩效评估表介绍绩效评估表的设计和使用方法，强调评估指标的具体化和量化。
2.反馈和沟通强调绩效考核结果的及时反馈和沟通，并介绍有效沟通的技巧和方法。
六、绩效考核的注意事项和挑战1.注意事项提醒员工注意绩效考核中的一些常见问题，如主观评价、偏见和不公平等，并提出相应的解决方法。
2.挑战介绍绩效考核中可能出现的挑战和困难，如员工抵触心理、业绩目标的确定和激励机制等，并提供相应的解决方案。
七、总结和答疑1.培训内容总结对培训内容进行总结和梳理，强调绩效考核的重要性和使用KPI的优势。
2.答疑环节提供答疑环节，解答员工关于绩效考核和KPI的问题。
通过这个培训，员工可以更好地了解绩效考核和KPI的相关知识，并学会如何制定和实施KPI绩效考核方案。
KPI绩效考核系统培训提纲一、绩效考核体系的建立·绩效考核设计原则·绩效考核体系主要考核内容·绩效考核指标制定原则与方法·绩效考核执行机构及人员·绩效考核总流程二、绩效考核具体操作方案·制定目标管理体系·日常考核操作体系（月度及专项任务考核）·综合素质指标体系·满意度指标体系·绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）前言» 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步» 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。
在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。
具体地说，本手册将包括2个主要方面---- 绩效考核的操作方法及流程---- 绩效考核与薪酬挂钩方案» 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。
一、绩效考核体系的建立·绩效考核设计原则考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。
考核内容内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。
考核方法考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
kpi绩效考核
KPI绩效考核, 又称”关键业绩指标”考核法, 是企业绩效考核的方法之[1]
中文名
kpi绩效考核
外文名
Key Performance Indication)
又称
关键业绩指标
性质
绩效管理
意义
企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。
在企业生产的三个基本要素( 劳动力、劳动资料、劳动对象) 中, 劳动力是最重要的因素, 正确的统计、分析、预测劳动生产力指
标, 对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
这种方法的优点是标准比较鲜明, 易于做出评估。
它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大; 缺乏一定的定量性; 绩效指标
只是一些关键的指标, 对于其它内容缺少一定的评估, 应当适当
的注意。
KPI法符合一个重要的管理原理--”二八原理”。
在一个企业
的价值创造过程中, 存在着”20/80”的规律, 即20%的骨干人员
创造企业80%的价值; 而且在每一位员工身上”二八原理”同样适用, 即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此, 必须抓住20%的关键行为, 对之进行分析和衡量, 这样就能抓住业绩评价的重心。
方法
企业关键业绩指标(KPI: Key Performance Indicator)是经过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是把企
业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具, 是企业绩效管理
的基础。
建立明确的切实可行的KPI体系, 是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。
SMART是5个英
文单词首字母的缩写:
·S代表具体(Specific), 指绩效考核要切中特定的工作指标, 不能笼统;
·M代表可度量(Measurable), 指绩效指标是数量化或者行为
化的, 验证这些绩效指标的数据或者信息是能够获得的;
·A代表可实现(Attainable), 指绩效指标在付出努力的情况
下能够实现, 避免设立过高或过低的目标;
·R代表相关性(Relevant), 是指年度经营目标的设定必须与
预算责任单位的职责紧密相关, 它是预算管理部门、预算执行部
门和公司管理层经过重复分析、研究、协商的结果, 必须经过她们的共同认可和承诺。
·T代表有时限(Time-based), 注重完成绩效指标的特定期限。
建立流程
KPI指标, 全称Key Performance Indication, 即关键业绩指标, 是经过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进
行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化
管理指标, 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具, 是企业绩效管理系统的基础。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI能够使部门主管明确部门的主要责任, 并以此为基础, 明确部门人员的业绩衡量指标, 使业绩考评建立在量化的
基础之上。
建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
常见指标
关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准, 以量化最好。
最常见的关键业绩指标有三种: 一是效益类指标, 如资产盈利效率、盈利水平等;
二是营运类指标, 如部门管理费用控制、市场份额等;
三是组织类指标, 如满意度水平、服务效率等。
指标选择
使用KPI的最终目标是企业组织结构的集成化, 是以提高企业的效率为核心, 精简不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。
KPI确立的是关键绩效指标, 而不是目标, 因此, KPI的设定并不是越多越好, 而需要抓住绩效特征的根本, 科学的设定KPI 的考核指标。
华恒智信人力资源顾问有限公司认为, 关键绩效指标强调对企业业绩起关键作用的指标, 而不是与企业经营管理有关的所有指标。
它实际上提供了一种管理的思路: 作为绩效管理, 应该抓住关键绩效指标绩效管理, 经过关键绩效指标将员工的行为引向组织的目标方向。
建立岗位绩效指标时, 其最终目标是为了完成公司的目标, 因此要从确定企业的战略目标为起点, 在纵向上要考虑上一级的指标, 一步一步逐级分解出部门级KPI和岗位的KPI, 在横向上则要考虑流程因素, 要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要素[2]。
KPI作为关键绩效指标, 企业在制定时, 需要确实能体现KPI中关键和少量的作用。
KPI的制定, 不能太少也不能过多。
太少达不到平衡的作用, 无法全面考虑到企业管理的各个方面, 而太多又会造成顾此失彼, 浪费了多余的人力和精力。
因此, 制定指标不在于数量, 而在于关键性, 真正能反映企业成功要素的。
关键指标的选取, 不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同。
上山型岗位
上山型岗位一般考核指标较少, 且存在主流业绩指标, 比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标, 这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。
上山型岗位KPI指标选取顺序为: 1) 业绩生产类指标; 2) 能力指标; 3) 职能类指标。
平路型岗位
平路型岗位工作内容较多, 权重较为平均, 因此考核指标也较多, 单个指标权重较少超过30%以上。
平路型岗位KPI指标选取顺序为: 1) 职责、职能类指标; 2) 胜任力指标; 3) 工作业绩指标。
下山型岗位
下山型岗位指标往往存在大指标和小指标, 大指标内有包含
若干个小指标, 分类较细。
如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。
研发类下山型岗位指标还具备
一个特色, 即存在流程性指标, 工作存在先后顺序, 每月工作重
点不同, 指标及目标值变动较大。
下山型岗位KPI指标选取顺序为: 1) 胜任力指标; 2) 业绩产出指标; 3) 职能职责类指标。
此类顺序更多为针对研发型下山型
岗位。
操作流程
确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性, 其具体
的操作流程如下:
( 一) 确定业务重点。
明确企业的战略目标, 在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点, 也就是企业价
值评估重点。
然后, 再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标( KPI) , 即企业级KPI。
( 二) 分解出部门级KPI。
各部门的主管需要依据企业级KPI 建立部门KPI, 并对相应部门的KPI进行分解, 确定相关的要素目标, 分析绩效驱动因数( 技术、组织、人) , 评价指标体系。
( 三) 分解出个人的KPI。
各部门KPI人员一起再将KPI进一步细分, 分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
这种对KPI体系的建立和测评过程本身, 就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程, 也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。
( 四) 设定评价标准。
指的是从哪些方面衡量或评价工作, 解决”评价什么”的问题; 而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平, 解决”被评价者怎样做, 做多少”的问题。
( 五) 审核关键绩效指标。
跟踪和监控这些关键绩效指标是否能够操作等等。
审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效, 而且易于操作。
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。
首先明确企业的战略目标, 在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点, 也就是企业价值评估的重点。
然后, 再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI), 即企业级KPI。
