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团队管理者如何打造卓越领导力？| 30/09/2009 14:07:00经济学中有一个著名的二八原则，对于团队管理和成为优秀的团队管理者同样适用。
一个团队优秀的结果，来源于团队的领袖——占20%的人决定一个企业占8 0%的结果，而被领导的80%的人去完成这20%的人所规定的任务，按方向去落实它的结果。
在团队命运里面，起决定性作用的是这20%，而这20%作为团队不同层面的领袖，可能有不同的构成，最高领导或其他层面的领导，他们构成的群体决定了企业的命运，因此就非常有必要去研究一个优秀企业团队的领袖如何打造卓越领导力的问题。
一、优秀团队领袖的胜任力对于团队领袖的能力素质要求，主要包括基本能力和超常能力。
1、基本能力关于基本能力方面的要求对于团队的领袖和其他层次领导来说基本类似。
至少包括12个方面内容：第一，批判性思维;第二，创新能力;第三，口头表达能力;第四，写作表达能力;第五，第二环境的表达能力;第六，第二环境的文字表达能力;第七，表现出来的人际关系处理当中的可信赖的程度;第八，打算变化和另一个人的关系时的动作能力;第九，组织能力;第十，服务导向能力;第十一，安排时间的能力;第十二，信息传递能力。
而作为一个团队领袖与其他层面的管理人员相比，还应进一步将这12个基本能力表现为三个结果：(1) 横向和纵向的全过程控制横向控制是指作为企业的团队领袖，要通过十二个方面基本能力的运用，最终表现出对企业整个商业环节的全过程穿透和因果关系的全部洞察把握。
在企业内部从原材料采购、产品设计到销售的全过程都要熟悉。
纵向控制是指作为企业的团队领袖，对商业环节的某个细节要能比其他人更加深入和了解。
譬如在商务谈判这个环节比其他人都更加专业。
如果这个能力没有，就一定要是一个什么都懂的杂家，杂到可以明察秋毫并清楚所有的因果关系和接口，这样就可以在企业里立足了。
因此，关于横向和纵向的控制至少应掌握其中一种。
(2) 信息的正确处理有关对纵向和横向控制表现的变化信息的处理能力称之为综合的处理能力。
“8项规定”，京东电商帝国CEO刘强东的用人之道！2018，回观1998，中关村柜台小卖点到至今的电商帝国，称霸一方。
10多以来刘强东一直带领着他的团队不断奋斗，稳步发展。
其新书《刘强东自述：我的经营模式》中坦言：一家企业如果成功是因为团队，如果失败也一定是因为团队，是团队内部出了问题。
培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。
公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止“大企业病”，保证信息通畅，减少部门扯皮。
通过10多年管人的管理实践，琢磨定下-----“京东人事管理八项规定”•1.“价值观第一，能力第二原则”“刘村长”始终秉承“价值观第一、魅力第二”的用人原则，在选人和用人的过程中始终把价值观放在第一。
价值观是可以体现一个人的品格，是人对待一件事情的正确看待、认知、以及判断选择的。
京东的价值观体系量化衡量标准，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，这是我们要坚决去除的。
•2.“ABC”原则，杜绝一言堂在财权、人权、事权和问责四个方面实行两级别的决策或追溯制度开展，即除在审批权限设置中明确规定须经多级审批的事项之外，对于管理者一般决策都应该在其向上两级中反馈解决，同时如果涉及相应的追责问罪也是向上追溯到两级。
其实ABC原则的核心是避免管理者一个人说了算，一手遮天，专断独言一面出现。
•3.“8150”原则，保证组织偏平化管理公司在编制上管理人员含实线和虚线下属的管理幅度不低于8人，如果不到8个人，就减少中间层级，只有直接汇报的下属超过15人时，才允许在同一管理层增加管理者。
这样从副总裁到普通员工，中间可以砍掉2-3层。
，在满足管理幅度不低于8人的情况下，仅在实线与50人时才能设置平级或下级部门。
“8150”原则的其核心就是保证组织扁平化，优化管理成本•4.“一拖二”原则，防止帮派化对于所有加入公司的管理者，公司原则上不鼓励过多引进过去单位的下属（公司特批群体雇佣除外）到其所管辖的部门工作（欢迎推荐到非本人管辖部门），京东是不允许管理者带很多人过来，最多只允许带两个人，向你直接汇报，我们宁愿慢一点，这是防止派系形成的管理规定•5.“Backup”原则，师傅带徒弟式，避免业务依赖性。
刘强东的七大高超用人理念，值得你借鉴！很多成功的企业，在用人方面，都有自己独特理念和方法。
刘强东从创业开始，带领三五个人的小团队，直到今天的十万京东大军。
确保这样一个庞然大物高效运转，一套成熟的管理机制不可或缺。
刘强东说在一个演讲中说：所有的失败，都是人的失败。
那京东今天的成功，除了体制健全意外，更与刘强东的用人理念有直接关联。
下面看看他的用人管人人的方式方法。
一．用行胜于言的人。
刘强东曾说：“首先，我不喜欢夸夸其谈的人，如果一个人说话特别好听，我绝对不要。
其次，一个不擅长高谈阔论的人如果成功了，那么他靠的一定是脚踏实地去做。
”二、用有基层工作经验的人。
在京东，是没有博士生直接做高管的。
即使招聘管培生也会非常严格，刘强东会亲自给管培生讲很多东西，从最基础的讲起，甚至连怎么走路、怎么吃饭、怎么敬酒都会一一告知，事无巨细，面面惧到。
三、用讲诚信的人。
京东曾经有个高管，让秘书帮他打了两次卡，做了一份完美的考勤记录。
刘强东知道后，直接将这个高管开除。
四、有团队精神的人。
在京东，要想升职，必须亲自培养出一个可以接替自己职位的人。
要想成功，只能靠团队，有团队精神非常重要。
五、用德才兼备的人。
在一个团队里面，有才无德的人的破坏性是非常大的，这种人宁可开除也不能提拔重用，最多是慎用。
六、要能吃苦耐劳，持续具有激情。
拼3 个月、5 个月容易，很多刚毕业的大学生都能做到；但是要拼 3 年、5 年、10 年，那就需要同时具备持续吃苦的精神和持续不断的激情。
七、能持续不断的学习。
刘强东在京东不喜欢管培生攒钱，而是让他们把前期赚来的钱用于自我提升成长上面，把自己提升到一个较高水平以后，那时候赚的钱就是几十万几百万了，而不是刚参加工作的几万块。
以上就是刘强东总结的用人原则，正是凭借着这样的用人之道，京东才一步步从一个小公司发展成今天的大企业。
刘强东商业之道心得体会刘强东作为中国最成功的企业家之一，他的商业之道给很多人带来了启发和思考。
以下是我对他的商业之道的一些心得体会。
首先，刘强东注重产品质量和用户体验。
他始终坚持以用户为中心，重视产品的品质和性能。
他相信，只有提供真正优质的产品和服务，才能真正赢得用户的信任和口碑，从而保持公司的竞争力。
他的商业之道告诉我们，产品质量和用户体验是企业永远不能忽视的核心。
其次，刘强东非常重视团队的建设和管理。
他相信，一个强大的团队才能创造出成功的企业。
他注重人才的选拔和培养，以及团队的协作和沟通。
他的商业之道告诉我们，只有团队的力量才能实现个人的价值最大化，而没有一个团队能够独立完成所有的任务。
此外，刘强东非常注重创新和变革。
他时刻保持着对新技术和新业务模式的敏感，积极探索新的商业机会。
他的商业之道告诉我们，只有不断创新、不断变革，才能保持企业的竞争力和长久发展。
另外，刘强东注重品牌建设和市场营销。
他通过大量的广告投入和品牌推广，建立了京东这一具有较高知名度和声誉的品牌。
他相信，品牌是企业的重要资产，也是企业与竞争对手的重要区别。
他的商业之道告诉我们，要重视品牌建设和市场营销，以提升企业的品牌影响力和市场竞争力。
最后，刘强东对于社会责任也非常重视。
他积极参与公益慈善事业，回报社会。
他的商业之道告诉我们，企业的成功不仅仅是经济层面上的，还包括对社会责任的履行。
企业应该积极承担社会责任，关注环境保护、员工福利等方面，以实现企业可持续发展。
总之，刘强东的商业之道给我很多启发和思考。
他的成功证明了一个企业要取得长久的成功，必须注重用户体验、重视团队建设、持续创新和变革、重视品牌建设和市场营销，并积极承担社会责任。
这些都是企业经营的核心原则，也是企业取得长期竞争优势的关键。
在今后的发展中，我将努力借鉴刘强东的商业之道，不断完善自己的经营理念和管理方式，以实现企业的可持续发展和成长。
刘强东的领导力分析摘要：领导效率是因为领导者中存在不一样的特点，而那些成功的领导者也一定相同点。
只有找出那些成功领导者所应具备的特点，再通过考察某个组织中的领导者在工作中是否具备这些被肯定的特点，就能一目了然的知道这个领导是否是合格的。
关键词：领导特质，领导行为，领导学引言：领导现象贯穿于人类文明形成和发展的各阶段,成为不同社会组织共有的现象,推动着人类社会的进步和发展。
1.领导及企业简介1.刘强东简介1974年2月14日刘强东出生于江苏省宿迁市来龙镇光明村，家境贫寒，父母以驶船为生，从小将他放在姥姥家，“姥姥不识字，从小到大一直都是自己做主”1974年2月14日刘强东高中毕业于宿迁中学；同年8月底，刘强东以高分考上中国人民大学。
1998年6月18日在中关村创办京东公司，代理销售光磁产品，并担任总经理。
2004年初涉足电子商务领域，创办“京东多媒体网”（京东商城的前身），并出任CEO。
2015年入围“2014中国互联网年度人物”活动年度人物[10]；同年3月27日，刘强东首次入选《财富》“全球50位最伟大的领导者”1.领导力具体分析1.领导特质分析1.领导特质理论领导效率是因为领导者中存在不一样的特点，而那些成功的领导者也一定相同点。
只有找出那些成功领导者所应具备的特点，再通过考察某个组织中的领导者在工作中是否具备这些被肯定的特点，就能一目了然的知道这个领导是否是合格的。
1.领导特质总结1.决断能力，自信心强，京东为什么这么强，和其引以为傲的物流是分不开的，京东的发展受限物流，刘强东最后做出决定，要建造自己的物流体系，物流在前期建成需要很多的资金，在常年欠债的京东看来无疑是雪上加霜，领导层都反对这个决定，但刘强东力排众议，把京东的物流系统做大做强，做到了全国有名的地步。
显然，没有当年的这个决断，京东也不会是现在这样强大。
2.干劲大，在刘强东刚刚创立京东电商的时候负债累累，过年的时候他都没钱回家，他依旧承担着富有挑战的新兴行业“电商”所带来的挑战，因为他的干劲，终于把京东做起来。
北京市IT企业中层管理者胜任力研究随着信息技术的迅猛发展，北京市的IT企业蓬勃兴起，对于中层管理者的要求也越来越高。
本文旨在探讨北京市IT企业中层管理者的胜任力，并提出相应的建议。
首先，中层管理者需要具备扎实的专业知识和技能。
IT行业的发展日新月异，中层管理者应不断学习新知识、掌握新技术，以跟上时代的步伐。
此外，他们还应具备较强的沟通能力和团队合作精神，能够与团队成员有效地沟通、协调工作，并解决问题。
其次，中层管理者需要具备良好的领导能力。
他们应能够制定明确的工作目标，激励团队成员积极工作，并能够有效地管理团队资源，提高工作效率。
此外，他们还应具备决策能力和问题解决能力，能够在复杂的情境下做出明智的决策，并解决团队遇到的问题。
另外，中层管理者还需具备良好的人际关系管理能力。
IT企业中，员工构成多样化，中层管理者需要善于处理各种人际关系，建立良好的合作关系。
他们还应具备有效的人员选拔和培养能力，将合适的人才吸引到团队中，并提供适当的培训和发展机会。
此外，中层管理者还应具备创新能力。
IT行业竞争激烈，不断创新是企业持续发展的关键。
中层管理者需要鼓励团队成员提出创新性的想法，并能够将这些想法转化为实际行动，推动企业的创新发展。
最后，为了提高中层管理者的胜任力，北京市的IT企业可以采取以下几点措施。
一是建立完善的培训体系，为中层管理者提供系统化的培训，提升他们的专业知识和技能。
二是加强沟通与协作，打破各部门之间的壁垒，促进团队合作。
三是建立激励机制，激发中层管理者的工作动力和创新潜力。
四是建立良好的人际关系网络，加强中层管理者之间的交流与合作。
综上所述，北京市IT企业中层管理者的胜任力对企业的发展至关重要。
中层管理者需要具备扎实的专业知识和技能、良好的领导能力、人际关系管理能力以及创新能力。
通过建立完善的培训体系、加强沟通与协作、建立激励机制和人际关系网络，可以提高中层管理者的胜任力，并推动企业的发展。
高校管理者胜任特征及领导角色模型下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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高层管理者胜任管理的模型高层管理者胜任管理的模型在当今竞争激烈的商业环境中，高层管理者的角色变得越来越重要。
高层管理者需要具备全面的管理能力，才能推动组织实现战略目标并取得成功。
本文将探讨高层管理者胜任管理的模型，以帮助他们更好地应对管理挑战。
高层管理者胜任管理的模型可以包括以下几个方面：1. 领导力领导力是高层管理者最基本的素质之一。
领导力包括愿景、目标设定、激励和激发员工潜能，以及决策和问题解决能力等。
高层管理者需要具备开拓创新的勇气，能够预测未来的趋势并制定相应的战略。
他们还需要具备良好的沟通和协调能力，以便与员工、合作伙伴和利益相关者进行有效的沟通和合作。
2. 战略思维作为高层管理者，战略思维是非常重要的。
他们需要具备深刻的商业理解和分析能力，以及预测未来的能力。
高层管理者需要在不同的情况下快速作出决策，并制定相应的战略计划。
他们还需要具备灵活性，能够适应变化和调整战略方向。
3. 人际关系管理高层管理者需要与各个层级的员工、合作伙伴和利益相关者建立良好的人际关系。
他们需要具备良好的沟通和协调能力，以促进团队合作和达成共识。
高层管理者还需要具备良好的人际影响力，能够激励和激发员工的潜力，以及处理冲突和挑战。
4. 组织管理能力高层管理者需要具备良好的组织管理能力，以确保组织目标的实现。
他们需要设计和实施适当的组织结构，确保有效的资源分配和协调。
高层管理者还需要建立和维护有效的绩效管理体系，以促进员工的个人和团队表现。
他们还需要具备危机管理的能力，能够在面临挑战时迅速作出决策并采取行动。
5. 学习能力高层管理者需要具备持续学习和适应变化的能力。
他们需要关注行业的最新趋势和技术创新，并将其应用到组织的战略和运营中。
高层管理者还需要注重自我反思和持续改进，以提高自己和组织的表现。
综上所述，高层管理者胜任管理的模型包括领导力、战略思维、人际关系管理、组织管理能力和学习能力。
这些方面互相关联，共同构成一个高层管理者成功的关键要素。
刘强东：管理的核心是管人，管人的核心就这4条导读：刘强东曾说：一家企业如果成功是因为团队，如果失败也一定是因为团队内部出了问题。
培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。
到底，京东在人才的选择上有什么标准？面对近11万员工，京东又是如何培养团队的呢？作为一家高速增长的公司，外界常常觉得我们会因为发展速度而“疲于奔命”。
但实际上，如果问我京东运营体系中哪里最让我“疲于奔命”，一刻也不敢放松，那就是培养团队。
如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。
选人不符合我们的核心价值观，你能力再强，我也不要！京东集团人事管理的八项规定，八项规定的第一项，就是能力价值观体系。
我们通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，这是我们要坚决去除的。
在我们选择高管的时候，除了能力要和职位匹配外，他还需要具备以下几个特质：做的比说的多；从基层做起；有国内企业工作经验；诚实。
只有具备了这些，才是真正能和京东，能和我们的事业绑在一起的人。
另外，管理和培养管培生，是我倾注时间和精力较多的一件事情。
京东每年会从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人，从毕业那天起，这些管培生就得进入京东，接受京东的培训。
接受完系统的培训之后，管培生们可以自由选择，到相应部门的具体工作岗位正式开始工作。
工作满半年之后，他们可以进行第二次内部岗位选择，满两年后他们还有第三次选择的机会。
用人80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘！京东人事管理的八项规定中，有一条重要的用人原则，就是“七上八下原则”。
什么叫七上八下？就是内部员工，包括管培生在内，觉得你有七成把握的时候，就让你来管理这个部门。
同时强制性规定，以后80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘。
培养一名管理者是要花费很多时间精力的，那为什么我们还要20%去社会上招聘？因为我们要保证组织还有新鲜的血液，我们不能变成一个封闭化的组织。
