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员工胜任力评估方案一、目的为了规范公司人员考核管理体系，实现公司人员动态管理，逐步建立和完善能上能下、能进能出的用人机制，优化人员队伍结构，提升人员整体素质，结合公司实际，实行人员胜任力的职务晋升、岗位调动及末位淘汰工作。
二、适用范围胜任力评估的范围为所有正式员工（试用期员工不参与评估）。
三、评估办法及应用1、评估项目3、结果应用对评估结果为“A”的员工，列为核心干部的后备人选；对评估结果为“C”的人员给予留职查看或岗位轮换处理。
对评估结果为“D”的人员给予直接调岗、降职降薪或解除劳动合同。
三、工作流程1、胜任力评估整体工作2、任职资格评分表3、能力素质测评标准表（待修订）4、能力素质测评评分表5、胜任力评估得分汇总表考核成绩汇总表任职资格评分表被评估人：_________备注：①以上学历项目中指全日制统招学历，非全日制统招学历在其学历基础上扣减2分。
②职业资格或职称有多项的，以最高的为准。
③荣誉记录中②项需被评估人提供相关证明。
1、能够根据公司发展要求和企业内外部环境的变化情况主持公司的组织变革，不断优化组织结构；2、能够对分管领域的相关权限进行合理分配，使相关人员明确各自的职责权限，确保组织运作规范，高效。
1、精通企业价值链模型，并能根据战略调整，提出价值链优化方案；2、能够主持所管辖领域的流程优化与再造工作。
1、为下属创造合适的发展空间，并充当下属的职业生涯发展的“导师”，以发展下属为己任；2、能够主动的根据下属的不同特点与技能水平程度为其制定发展计划和安排工作任务，并能够帮助下属员工不断成长。
能力能够与同事相处融洽，并能建立 正常、顺畅的工作关系。
1、能够就工作事项与同事进行 顺利沟通。
在书面沟通方面能够 清楚表达自己的观点，文法规 范；2、与同事沟通时，较积极主动。
1、主动学习意识较强，积极参 与公司组织的相关培训，并能不 断实现个人提高；2、能够主动 编制个人学习计划并且有效实 施。
管理人员考核办法一、考核目的管理人员是企业中至关重要的一支力量，其管理能力和素质直接影响着企业的发展和运营。
因此，为了对管理人员进行全面、公正的评价，我们制定了以下的管理人员考核办法。
二、考核标准1. 绩效目标评估：根据管理人员的职位和工作内容，制定具体的绩效目标，并进行定期评估。
绩效目标应与企业整体发展战略相一致，量化明确且具有挑战性。
2. 工作表现评价：对管理人员的工作能力、工作态度和领导能力进行综合评价。
包括但不限于工作成果、团队协作、沟通能力、问题解决能力和决策能力等方面。
3. 素质及学习能力评估：评估管理人员的综合素质和学习能力，如道德品质、自我提升能力、适应能力、创新能力等。
重点关注管理人员对新技术、新理念和行业发展的学习和应用情况。
4. 管理者评价：通过下属、同事和合作伙伴等多方面评价来获取对管理人员的评价反馈。
此项评价应注重客观性和公正性，保护评价者的隐私和权益。
三、考核流程1. 目标设定：上级与管理人员共同制定工作目标和绩效指标，确保目标具有可操作性和明确性。
2. 绩效测评：定期对管理人员的绩效目标进行评估，采用量化指标和定性评价相结合的方式，进行客观、公正的评估。
3. 工作表现评价：汇总管理人员的工作成果和工作表现，评估其在工作中的表现和能力发展情况。
4. 管理者评价：通过匿名调查或面谈等方式，收集来自下属、同事和合作伙伴的评价反馈。
5. 管理人员自评：管理人员对自己的工作进行全面、客观的自我评估，反思和总结自己的优势和不足。
6. 绩效结果汇总与反馈：将各项评估结果进行汇总，形成绩效报告，并及时向管理人员反馈。
同时，根据评估结果提出个人发展建议和改进措施。
四、考核结果的应用1. 奖惩激励：根据考核结果，进行奖励和惩罚措施，以激励管理人员的积极性和努力度。
2. 职业发展规划：根据考核结果，为管理人员制定个人职业发展规划，提供晋升、培训和进修的机会。
3. 反馈沟通：根据考核结果，与管理人员进行关于绩效的反馈沟通，指导其改进和发展。
员工胜任力评估方案
一、目的
为了规范公司人员考核管理体系，实现公司人员动态管理，逐步建立和完善能上能下、能进能出的用人机制，优化人员队伍结构，提升人员整体素质，结合公司实际，实行人员胜任力的职务晋升、岗位调动及末位淘汰工作。
二、适用范围
胜任力评估的范围为所有正式员工（试用期员工不参与评估）。
三、评估办法及应用
1、评估项目
对评估结果为“A”的员工，列为核心干部的后备人选；
对评估结果为“C”的人员给予留职查看或岗位轮换处理。
对评估结果为“D”的人员给予直接调岗、降职降薪或解除劳动合同。
三、工作流程
1、胜任力评估整体工作
1、考核成绩汇总表
2、任职资格评分表
3、能力素质测评标准表（待修订）
4、能力素质测评评分表
5、胜任力评估得分汇总表
考核成绩汇总表
任职资格评分表被评估人：
②职业资格或职称有多项的，以最高的为准。
③荣誉记录中②项需被评估人提供相关证明。
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能力素质测评评分表
胜任力评估得分汇总表。
管理人员岗位胜任力度测评方案一、引言在当今社会，随着市场竞争的加剧，企业运营越来越注重效益与效率，管理人员作为企业运营的重要角色，其能力水平的高低直接影响企业的发展。
因此，为管理人员量身定制岗位胜任力度测评方案，是一项非常重要的工作。
本文将介绍管理人员岗位胜任力度测评方案的建立。
二、相关背景管理人员是企业中具有领导能力、负责决策、控制和组织协调工作的人员，他们对于企业的决策实施和绩效发挥起着重要作用。
然而，当前企业管理人员水平的参差不齐，有的管理人员在实际工作中缺乏有效的方法和技巧，严重制约企业的发展。
因此，在聘用管理人员时，需要通过胜任力度测评方案来评估其能力水平。
三、岗位胜任力度测评方案的制定1.拟定测评标准为了量化管理人员的能力表现，我们需要确定一些测评标准。
测评标准应该包括：业务水平、管理经验、组织能力、沟通能力、决策能力等。
这些能力是管理岗位最为重要的表现要素。
2.设计测评表格编写测评表格是方案设计的重要环节之一。
应该注意以下几个方面：（1）制作测评表格应准确反映出标准要求，所设计的测评表格应该能够量化标准，让被评估者根据标准完成相应的评分。
（2）测评表格应该简洁明了，测评指标应尽可能的简化，注重评估重点。
（3）可以将测评表格分为几个部分以便于组织者整合结果。
例如，将测评结果分为业务水平、沟通能力、决策能力等几部分。
3.评估和调整测评方案制定之后，需要对测评方案进行评估和调整。
评估应当从测评结果方面进行，调整应以实际情况为准，不断进一步完善。
四、方案的实施与优化测评标准与测评表格制作完成后，需要将其应用到实际工作环境中。
企业可以将方案实施步骤分为以下几个阶段：（1）培训：对于测评方案，需要对职员进行培训，对测评的方式、原则、标准以及样本等进行讲解。
（2）实际操作：从实际操作中找到缺点与问题，改进方案，不断优化。
（3）优化：对于评估结果进行反馈，不断改进优化测评方案，使其在企业的管理结构中能够达成最优效果。
公司中层管理人员考核办法---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 公司中层管理人员考核办法随着系统内分支机构的不断壮大，管理类人员日益增加，为使系统内各分支机构对所管辖的管理类人员的绩效考核达到统一，以便于横向管理，特制订此绩效考核标准，各分支机构的高管人员需以此标准为蓝本进行所管辖的管理类人员绩效考核工作。
一、被考核人员范围1. 各分支机构的部门经理级、副经理级人员；2. 隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员；3. 岗位重要的科级人员。
二、考核程序1. 各分支机构的部门经理级、副经理级人员；隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员考核人为总经理；2. 岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。
三、考核方法1. 所有被考核人员均采取自我述职报告和考核人综合评判的方法，每季度、年终进行一次；1 / 162. 述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；3. 上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。
四、考核时间1. 季度考核：于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级于下季度的3日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案；2. 年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。
注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。
以年度考核成绩为准核发年终奖金。
试用期员工不参加年终考核。
五、考核内容1. 岗位职责考核指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。
公司岗位胜任力评估制度目录一、背景介绍 (2)二、目的 (2)三、原则 (2)四、适用范围 (2)五、评估内容 (3)六、实施步骤 (3)七、评估结果与应用 (3)八、考核周期 (4)九、考核标准 (4)十、考核小组 (5)十一、考核结果的运用 (6)十二、考核表的保管与查阅 (6)十三、考核者的培训 (6)十四、优缺点 (7)十五、评估保密与公正 (7)十六、评估效果监测与改进 (8)十七、考核反馈 (8)一、背景介绍岗位胜任力评估制度是一种用于评估员工在特定岗位上是否具备胜任力的方法。
它通过对员工的能力、知识、技能和态度等方面进行全面、客观的评估，旨在确保组织中的每个员工能够胜任自己的岗位，提高工作绩效和组织绩效。
为公司打造一支业务精干的、高素质的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制；同时，也为培训教育、岗位调动以及薪酬调整、奖惩等提供客观合理的依据。
二、目的岗位胜任力评估制度的目的是帮助组织确定员工在特定岗位上是否具备胜任力，以便在招聘、晋升、培训和绩效管理等方面做出合理的决策。
通过评估员工的胜任力，组织可以更好地匹配人才和岗位，提高员工的工作满意度和工作绩效，促进组织的发展。
三、原则1. 公正公平原则：岗位胜任力评估制度应当公正、公平地对待所有员工，不偏袒任何一方。
2. 客观标准原则：评估标准应当客观、具体、可量化，能够客观地反映员工的能力和潜力。
3. 多角度综合评估原则：评估应当从多个角度、多个方面进行，综合考虑员工在技能、知识、经验、人际关系等方面的表现。
4. 持续改进原则：评估制度应当不断优化和改进，根据实际使用情况进行调整，以适应组织和员工的需求。
四、适用范围本制度除下列人员外适用于公司全体员工:1. 因私、因病而连续缺勤一个月以上者；2. 因伤而连续缺勤三个月以上者；3. 虽然在考核期任职，但考核实施日已经离职者；五、评估内容1. 技能评估：评估员工在相关技能领域的掌握程度，包括专业技能、沟通技巧、团队合作等。
企业中高层管理者岗位胜任力考核方案在市场环境瞬息万变、知识更新速度不断加快的21世纪，企业核心竞争力的形成与增强越来越依靠人力资源来实现，企业间的竞争已主要转化为对人才的竞争，企业如何选拔胜任岗位需要的人才,如何考核现有岗位上人才的胜任能力是企业人力资源管理的关键所在。
为了检验公司中、高级管理人员的岗位胜任情况，特制定本方案。
一、考核目的：定期对现任中、高级管理人员在履行岗位工作职责和岗位绩效目标实现过程中所表现出来的胜任力要素进行测量和评定，通过测评了解和掌握员工的工作“胜任度”，即人与岗位的匹配程度，为企业招聘、选拔、岗位安置、培训、职业规划等人才管理和开发工作提供有价值的参考，同时，帮助员工“认识自我”，明确工作中存在的差距和不足，不断改进管理工作，以实现企业人才效能的最大化。
二、考核范围：本方案适用于公司经理级以上人员三、考核原则：1、以能力为中心2、以胜任为目的3、以岗位职责为基础4、适应公司发展战略四、考核方式：采取“背靠背”填写调查问卷的方式进行360度考核，即自我评价、下属员工评价、同级评价、直接上级评价四方面对管理岗位人员的行为表现进行综合评价考核。
五、考核周期：因360度考核操作过程相对复杂，耗时长，成本高，因此不适合频繁组织，因此定为每半年进行一次。
六、考核实施程序：（一）设计考核问卷：要进行有效的考评，关键是要设计好考评问卷。
问卷内容的设计越具体，测评结果就越准确，测评内容的设计决定着是否能得到有用的测评信息。
问卷内容可以是与被考核者的工作情况密切相关的行为，也可以是共性的行为，或者二者的综合。
选定测评能力标准后，根据不同的行为表现制定评分标准。
针对中高层管理者的工作特点，从文化认同度、职业操守与自省意识、事业心、专业素养、管理能力与团队效率、执行与推动力、对个协调能力、团队塑造能力、培养下属能力、个人工作质量与效率等方面进行考核，填写《中高层管理者岗位胜任力测评问卷》（附表1）。
XX管理人员胜任力考核办法
（试行）
第一章总则
1.1 考核目的
为了规范管理人员考核管理体系，实现公司管理人员动态管理，逐步建立和完善能上能下能进能出的用人机制，优化管理人员队伍结构，提升管理人员整体素质，结合公司实际，经公司讨论决定，在公司实行管理人员胜任能力末位淘汰工作，特制订本办法。
1.2适用范围
胜任力考核的范围适用于除总经理外公司主管级（含主管级）以上人员；
1.3考核原则
1.3.1以业绩达成及综合素质提升为导向。
1.3.2定性与定量考核相结合。
1.3.3保证考核过程的公平、公正、公开。
1.4 考核用途
1.4.1薪酬分配
1.4.2职务晋升
1.4.3岗位调动
1.4.4其他
第二章考核组织管理
2.1考核组织设置
2.1.1成立考核小组:
2.1.2组长：总经理
2.1.3副组长：副总经理
2.1.4组员：各部门负责人
2.1.5部门考核联络人：由部门负责指定专人并将名单提交到综合管理部
2.2职责与权限
2.2.1考核小组主要负责：
（1）负责考核工作的具体推进与实施，监控考核整个过程的公正、公平性；（2）处理异常，并对考评的最终结果进行判定裁决。
2.2.2综合管理部，作为公司胜任力考核工作的组织机构，主要负责：
（1）拟定管理人员考核方案；
（2）汇总统计考评结果，对季度、年度考核工作情况进行通报；
（3）建立考核档案，作为薪酬调整、职务变动、岗位调动、培训、奖惩等的依据。
第三章考核方法
3.1胜任力考核的内容
3.1.1对于公司管理人员胜任力的考核，主要从以下两个方面进行：
（1）工作业绩层面：指对公司管理人员工作业绩的KPI考核。
详见公司《绩效考核管理办法》；
（2）综合素质层面：体现管理人员的管理能力、个人素质的培养与提升。
包括思想道德、执行力、组织领导能力、学习能力及应急处理能力等。
3.2胜任力指标设定的要求
3.2.1可控性：指标能够测量或具有明确的评级标准，为被考核人所影响。
3,2.2重要性：指标项不宜太多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标。
3.2.3挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对
手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到。
3.2.3一致性：各层次目标应该保持一致，下一级目标要以分解、完成上
一级目标为基准。
3.3胜任力考核分数的计算
3.3.1求出工作业绩KPI考核、综合素质考核得分，再分别乘以相关权重，最后得出各管理人员的胜任力考核分数。
胜任力考核分数以百分制计算。
具体说明如下：
考核项目满分权重考核人
工作业绩考核100 70﹪详见公司《绩效考核管理办法》规定
上级主管（权重40%）、同级管理人员（权重30%）、下级员工（权综合素质考核100 30﹪
重30%）
（二）根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。
综合评定等级
共分五级，分别是A（90-100分）、B（80-89分）、C（70-79分）、D（60-69分）、
E（60分以下）。
第四章考核流程
4.1考核周期
4.1.1胜任力考核分为季度考核和年度考核，季度考核于各季度结束后十日内完成，年度考核为年初1月20日之前完成。
4.1.2各类指标的考核周期
考核周期考核项目
工作业绩（KPI）综合素质
季度考核√√
4.2工作业绩（KPI）考核流程
4.2.1考核形式
根据岗位和职位的不同，实施不同的考核办法：
（1）总经理对各业务分管副总经理、总经理助理、总监进行绩效考核，报董事
会批准后执行；
（2）各位副总经理对部门经理或负责人(主管)进行考核，并征询总经理意见；
(3)部门经理对下属管理人员进行考核，并征询分管副总经理意见；
4.3.1考核
在每季度初6号由各部门考核联络人将本部门《管理人员绩效考核表》（详见公
司绩效考核管理办法）及考核成绩汇总到《管人员季度考核汇总表》，一并提交
人力资源部审核。
4.3.2审批考核结果
每季度初8号，人力资源部将《管人员季度考核汇总表》报公司考核小组审批，并将考核结果和考核档案存档。
4.3.3考核结果反馈
直接上级将季度考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。
主管上级明确指出被考核人季度工作的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录，被考核人填写《绩效考核面谈表》后交综合管理管理部。
4.4综合素质考核流程
4.4.1考核
（1）每季度初1号，由综合管理部负责组织对各部门的管理人员进行综合素质考核评分。
（2）在每季度初6号由各部门考核联络人将本部门《管理人员综合素质考核表》及考核成绩汇总到《管人员季度考核汇总表》，一并提交人力资源部审核。
4.5考核结果反馈
人力资源部将考核结果上报各层管理人员的直接主管上级，主管上级将考核结果反馈给被考核人，双方面谈，填写《考评结果反馈单》制定出具体改进措施并反馈给综合管理部存档。
4.6后续跟踪
4.6.1分管副总于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。
4.7考核得分
胜任力考核季度得分=工作业绩得分×70%+综合素质得分×30%
其中：综合素质得分=上级主管打分×40%+同级干部打分×30﹪+下级员工打分×30%
胜任力年度得分=各季度胜任力分值相加总合÷4
第五章考核结果的运用
5.1考核结果作为工资发放的依据
个人考核结果对薪酬的具体影响参见《XX有限公司薪酬福利管理制度》。
5.2考核结果作为职务升降的依据
5.2.1绩效优异是职务晋升的必备条件。
年终对连续3次或3次以上在季度考核为“A”的干部，列为核心干部的后备人选；
5.2.2年终对在考核为“D”的管理人员给予留职查看或岗位轮换处理。
对两年内连续3次以上（含3次）考核为“D”的管理人员或连续2次以上（含2次）考核为“C”的管理人员进行降级处理甚至解除劳动合同。
5.2.3年终对考核为“E”的管理人员给予直接调岗、降级、或解除劳动合同。
第六章附则
第十七条本制度解释权归综合管理部
第十八条本制度自下发之日起执行，试行期间为6个月，各部门可填写管理制度评审意见至总经办，经过公司会议讨论确认后，进行修改。
备注：附表1-管理人员考核汇总表
附表2-绩效考核面谈表
附件3-管理人员综合能力测评
附件4-考评结果反馈单
附件5-管理人员年终考核汇总表。
