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高管激励机制和具体问题-PPT课件

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第六章高层管理者激励制度《公司治理学》PPT课件

第六章高层管理者激励制度《公司治理学》PPT课件

6.1 经理和经理层
6.1.2 经理的权利和义务
1）经理的权利
• 根据《公司法》的相关规定，某股份有限公司销售 总经理的权利主要包括以下几个方面：主持销售业 务的开展；拥有销售业务方面的人事任免权、业务 决策权、薪酬支配权；根据历史销售数据确定月度、 季度、年度的销售目标并拟订销售计划，组织调配 相关销售人员，落实执行；跟踪、控制、改进销售 计划的执行情况，独立地行使与此相关的决策权等。
6.2 经理的激励制度
6.2.2 短期激励制度 2）短期激励与经理人需求 图6-2 经理人的需求层次
6.2 经理的激励制度
6.2.2 短期激励制度 3）短期激励制度的运作机制
根据经理人在一个财政年度的工作表现给予年度奖金是最具代表性，也是 最普遍的一种短期激励制度。下面以年度奖金计划为例，分析短期激励制 度的运作机制。
通过前面的分析可知，短期激励制度并不是无条件执行的，在“目标导向” 的原则下，经理人的工作业绩必须达到公司所制定的预期目标以上才能够 触发激励制度的执行。换言之，公司在每个财政年度所规定的经营目标是 经理人获得短期激励的“进入壁垒”，实际业绩在“壁垒线”以下，经理 人则不能享受年度奖金计划。在取得超额业绩的条件下，年度奖金一般按 照完成业绩的一定百分比来进行分配，但通常治理层都设有上限，我们称 之为年度奖金的封顶额。理论上，年度奖金的大小和经理人实际绩效存在 如图6-3所示的相关关系。
6.1 经理和经理层
6.1.2 经理的权利和义务
2）经理的义务
• 与经理权利相对应的是其按照《公司法》和公司章 程规定所应承担的义务。根据我国《公司法》的相 关规定，公司高级管理人员（指经理层）应当遵守 法律、行政法规和公司章程，对公司负有忠实义务 和勤勉义务，不得利用职权收受贿赂或者其他非法 收入，不得侵占公司的财产。

高层管理者激励与约束(ppt 34页)

高层管理者激励与约束(ppt 34页)

欧美当代重大财务舞弊案例带来的重要警示
检查—制衡机制缺失 缺乏诚信教育与商业伦理
需要激励机制
规范财务报表重述制度 树立职业道德 健全外部监督
经理股票期权
ESO
经理股票期权是指买卖双方按
约定的价格在特定的时间买进
或卖出一定数量的某种股票的
权力，也是公司股东给予高级
管理人员的一种权力。
Байду номын сангаас
理清关系
委托 收益
高层管理者的约束机制
所有权和经营权分离产生了委 托人和代理人之间的利益背离 问题。这种利益背离和监督成 本过高导致监督力度不够，往 往使经理人决策偏离股东利益。
内部约束
公司章程
1
合同约束
2
偏好约束
3
机构约束
4
激长励期绩中效体报现酬 约束
5
外部约束
法律约束
1
市场约束
2
道德约束
3
新闻媒介的约束
4
商品市场 股票市场
趋 同
“剩余索取权”是指对总产品扣 除了所有签约要素的报酬之后的 剩余利益的占有权.长期投资经 费的提供者应该是剩余利益的索 取者，监督者也是剩余利益的索 取者。将剩余索取权分 配给经
营者是让经营者持有股份或分配 给经营者期权。为了让经营者成 为公司的股东或虚拟股东，使经 营者与其他股东形成利益共同体， 利益取向完全一致。
随着知识经济的到来，企业与企业之间的 竞争日益表现为人才的竞争，人才的流动率 成为了企业的一大隐患，特别是企业高层管 理人员的流失。留住高层管理人员是企业保 持竞争力的重要手段，而对企业高层管理人 员使用有效的制度激励是留住单他击此们处添的加段主落要文字途内容 径。

《高管激励机制研讨》课件

《高管激励机制研讨》课件

绩效考核与激励机制
1 明确的目标
为高管团队设定明确的绩 效目标，使其能够明确工 作方向和目标。
2 公正的评估
3 奖励与认可
建立公正的绩效评估机制， 基于客观数据和事实，对 高管团队进行评估。
根据绩效表现给予及时的 奖励和认可，激励高管团 队不断提高工作质量。
优点与挑战
优点
• 激励高管团队的积极性和投入度。 • 促进高管团队的个人成长和职业发展。 • 提高高管团队的工作效率和执行力。
挑战
• 设计公平公正的激励机制。 • 平衡短期利益和长期发展的关系。 • 激励效果评估和调整的难度。
实施高管激励机制的关键要素
明确的目标
为高管团队设定明确的工作 目标和期望。
科学的评估
建立科学的绩效评估体系， 客观评估高管团队的表现。
灵活的激励手段
根据高管团队的特点 绩效奖金
2 晋升机会
根据个人和团队的绩效表现给予额外的奖金， 激励高管团队不断提高工作质量。
为高管团队提供晋升机会，鼓励他们积极进 取并追求卓越。
3 关键项目奖励
给予高管团队在关键项目中的贡献和表现得 到认可的奖励，激励其更好地完成任务。
4 培训与发展
为高管团队提供培训和发展机会，帮助他们 不断提升专业能力和领导力。
《高管激励机制研讨》 PPT课件
欢迎大家来参加今天的《高管激励机制研讨》课程。我们将探讨高管激励机 制的定义、意义以及常见的实施方案。让我们开始吧！
高管激励机制的定义和意义
高管激励机制是指为了激发高管团队的积极性、提高工作效率而设计的一系 列措施和制度。它对于企业的发展至关重要，可以推动高管团队充分发挥他 们的才能和潜力。
高管薪酬激励方案
1

【精品】企业高级经理人的激励与约束机制ppt课件

【精品】企业高级经理人的激励与约束机制ppt课件
* 短期奖励制度可以促使现有资产的有效利用 *奖励依据：公司整体效益指标，如净利润、
投资收益率、支付股息总额等 *支付方式 —大多数以现金方式立即支付 A、最高级经理人：相当于基本工资的50%~60%； B、第二层经理人：相当于基本工资的40%~45%； C、第三层经理人：相当于基本工资的35%~40%； D、第四层经理人：相当于基本工资的30%~40%
4、高级经理人特别福利
A、金色降落伞（无理由解雇费） B、增补退休福利计划 C、关键经理人寿保险（一次退休金）
5、长期奖励计划
*保留和吸引优秀的高级经理
*使高级经理所需的现金支出达到最低
*为高级经理提供一种比较优惠的税率来积累 资本
*确定高级经理的奖励时，摆脱短期对股票市 场的依赖关系
5、长期奖励计划
1、认股期权方式；
2、限定性股权方式；
3、奖金银行方式；
金手铐工程 —— 用高级经理人的未来 收益对其行为进行约束。
企业高级经理人的激励与约束机 制
一职业经理人
1、企业高级经理人是受雇于股东的职业 管理阶层； 2、对国家、股东、企业、员工负责是职 业本身的要求； 3、企业高级经理人的身份是职业劳动者， 而不是什么“仆人”； 4、企业高级经理人需要的是“按劳取 酬”，而不是“施舍”。
3、短期奖励计划

高管薪酬激励方案课件

高管薪酬激励方案课件

总资产报酬率
60
%万元
指标2
三年资本平均增长率
20
%
指标3
技术投入比率
20
%
说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典
Y特区：绝对盈利区KPI
方案三
绩效合同 (202X年) – 地区总裁/一条龙企业总裁
业绩指标类型
关键业绩指标KPI
权重
单位
预算目标 挑战目标 实际完成 考核分数
指标1
自选（与利润有关）
副 董
•
支持董事长和地 区总裁把展望目
事 标分解为关键业
长 绩指标
地区总裁 • 理解董事长的展望目
标和如何细分到各个 企业
沟通模式
这样的KPI有二个功能
01
对地区总裁/主管副总裁考核期内的治理 效果进行客观评价
02
引导地区总裁/主管副总裁在下一个即将 到来的治理期间的管理行为和策略
地区总裁/主管副总裁KPI考评设计思想
为模拟地区总裁/主管副总裁经营环境设计了二个关键维 度
某地区总裁/主管副总裁来他分 管区域的时间有多长（时间维度）
20
说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典
单位
预算目标 挑战目标 实际完成 考核分数
%万元
%
%
Y区：盈利趋势区KPI
方案二
绩效合同 (202X年) – 地区总裁/一条龙企业总裁
业绩指标类型
关键业绩指标KPI
权重
单位
预算目标 挑战目标 实际完成 考核分数
指标1
自选（与利润有关）
60
%万元
参考指标：主产品市场占有率
01
考核指标中利润和销量指标达成情况以预算目标为 依据，预算目标分为底限值和目标值

高管薪酬激励计划应用指引ppt课件

高管薪酬激励计划应用指引ppt课件

（基准年薪60%）
薪
酬
浮动薪酬
+
特别奖励
+
+
企业效益奖金
绩效考核每1分对应奖金： 6万×1分/75分＝800元
6万×个人绩效考核分 /75分
年内对集团作出重大或特 殊贡献，由董事会核发
C＝企业效益奖金总额×个 人绩效考核分/∑所有高管
绩效考核总分值
其它
培训支持 加班、出差等
应用案例
14
高管薪酬考核后结构应用案例一（基准年薪10万，固定薪酬与浮 动薪酬比4：6，绩效考核分80分，集团年终效益奖金总额12万， 共8人参与，平均70分，不计特殊奖励，按三年期延期兑付）
固定薪酬
固定年薪4万 （基准年薪40%）
当年度应发年薪12.1万，实发 7.24万，其中延期兑付4.86万。
固定补贴
+ 标准绩效年薪6万
总
三年期延期兑付
（基准年薪60%）
薪
酬
浮动薪酬
+
企业效益奖金
绩效考核每1分对应奖金： 6万×1分/75分＝800元
6万×80分/75 分＝6.4万
12万×80分/（8人×70分） ＝1.7万（四舍五入）
50
50
子公司总经理 40 60 说明：根据新华信项目操作经验，高管薪酬应在保障高管基本生活条件下，采取以浮动薪酬为主，
固定薪酬为辅的薪酬激励办法，此处建议XX集团高管的固定薪酬与浮动薪酬比例为4：6或5：5，随 着集团绩效考核办法的不断完善，以及企业实际经营情况，不断进行调整。
10
一、总则
二、高管薪酬结构
3
薪酬激励以绩效考核为基础，而不是目标，薪酬与绩效考核 相联系，并非“免费午餐”。

高层管理者：激励与约束(PPT32页)


第二节 高层管理者的约束机制
（二）公司监督机制原理：内部权力的分立与制衡 ●公司权利制衡与监督原理强调公司内部各方利益
的协调与相互制约 1、所有权和经营权分离，公司权利机关——股东
（大）会的成立旨在对公司管理层进行约束与监 督，确保股东利益 2、股东的分散，和股东会的非常设性，导致公司治 理权的第一次分工——董事会；董事会将具体的 经营业务和行政管理交给经理人——第二次分工 3、专职监督机构——监事会
第二节 高层管理者的约束机制
●作为理性经济人的高层管理者往往做出有利于自 身利益最大化的行为，从而使所有者面临“道德 风险”和“逆向选择”
●所有者为防止经理人背离自己目标，以实现预期 效用最大化，通常会通过订立合约形式来监控代 理人行为，从而产生代理成本
●由于代理成本的存在，委托人必须设计有效的激 励与约束机制，既降低成本，又实现委托人和代 理人之间的效益最大化
和“评价查定制” ●维持长期雇佣关系使得高层管理者难以流动，为扩大升级
提干机会，九必须竭尽全力以追求公司 的永续发展为己任
第三节 高层管理者激励与约束的长 效机制
2、日本公司突出特点是以其法人相互持股、交叉持 股为主体的公司产权制度
●实际上就是不同法人公司股东的法定代表人—— 高层管理者之间的相互持股
第三节 高层管理者激励与约束的长 效机制
（二）新加坡：卓有成效的国有企业监管方式 1、按市场经济规范管理国有企业：国有企业不享有任何特
权 2、公司有充分的经营自主权 ●政府委派高级公务员进入公司董事会，指派人员担任这些
公司的经理 （三）日本 ：富有特色的升级提干标准 1、公司升级提干同时利用两种评价标准：“年功序列制”
（一）股票期权（ESO）的含义及其利弊 1、ESO作为金融工具，是指买卖双方按约定的价格在特定的
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现金薪酬 (000) 最高 $19 941
长期薪酬 (000) $108 131
年度总薪 酬(000) $127 443
平均
最低
$6 788
$634
$20 363
$0
$27 151
$634
16
商业周刊2019年4月15日的数据
管理者
Lawrence Ellison Jozef Straus Howard Solomon Richard Fairbank Louis Gerstner Charles Wang Rucgard Fuld Jr. James McDonald Steve Jobs Timonthy Koogle Tony White David Rickey John Gifford Paul Folino Douglas Daft Geoffrey Bible
13

奖金：我们最熟悉的名词之一

奖励什么？

承包奖：我们常用的一招； 一个题外话：为什么从承包制到股份制，不能解决国有 企业代理成本高、效率低的问题？ 希望“绑定”高管，迫使他们从长远的眼光来看企业的 发展 尽量避免“奖励做错事”问题； 麻旦旦的冤案是如何发生的？


从月度奖到季度奖，从年度奖到任期奖；

比如厂长的经营管理才能：书本上学不来的 销售人员的销售网络 高级技术研发人员 形成一个有效的自我监督机制
5

为什么律师事务所要采用合伙制？


总体原则：

对通用知识拥有者，堵

以监督为主，激励为辅

对专有知识拥有者：疏

即：收买； 以激励为主，监督为辅 总体要让其有套牢的感觉
6

11
某大学系主任

三、如何激励CEO？

固定工资（基本工资）

对小规模企业，这是个问题 对大规模企业，这从来就不是个问题


Jobs复出，重新掌管苹果，年薪：1美元 在美国，年薪1美元的例子并不少见

有点像我们过去所说的“干好干坏一个样” 与职位相联系 最常见：公司飞机、豪华俱乐部年费等 毁了Welch清名的东西
高管激励: 机制与具体问题
1
一、激励与监督:公司治理的一种机制？

公司管理层：凭什么为股东“赚钱”？
Phil Jackson：NBA王牌教练 在带领芝加哥公牛队6次获得NBA 冠军后，随着乔丹的退役而“荣退”； 2019年又执教湖人队 Jerry Buss：1979年20m买下湖人队； 2019年值403m Rodman 为什么“轻伤不下火线”？
对经理人员：两手如何抓？

激励

奖金：对通用知识拥有者 期权：对专有知识拥有者

监督

惩罚

惩罚：板子打到痛处 G.Baker的犯罪经济学
7

对经理人的激励

金钱的：给经理人足够的激励

工资：不要太高，但要能令后来者“趋之若骛”

高薪养廉”？绝对高薪，容易导致管理层？
奖金：必须要和业绩挂钩（业绩要能明确考核） 期权：将其套牢 经理的社会声誉 为什么很多人愿意当大公司的老总 郎咸平：
12

福利与津贴；







Tyco公司的首席执行官 Dennis Kozlowski在纽约第五大道拥 有一个价值1 800万美元的“临时”住宅。Kozlowski本人也 因为这套住宅而身败名裂； GE在纽约市为其公司高管购买了四套高管住宅，包括为现 任首席执行官伊梅尔特（Jeff Immelt）购买的价值1 180万 美元的住宅。伊梅尔特后来决定还是住在康州，GE将这套 住宅卖掉，但保留了另外三套； Vivendi的前任首席执行官 Jean-Marie Messier在纽约市公园 大道拥有一套价值1 750万美元的住宅，包括佣人间、门僮 服务、酒吧间等； Global Crossing的前任首席执行官Robert Annunziata拥有奔 驰SL500、一个喷气飞机用于上下班；他后来搬到离公司总 部较近的地方，不用飞机接送，但公司为其家人（包括母亲） 每周探望他一次的头等舱飞机旅费。该文作者不无调侃地说， 没有人不乐意当这种人的家属； 丰田公司美国分部的首席执行官 Toshiaki Taguchi在纽约公 园大道拥有一个价值680万美元的住宅，包括4个卧室、4个 卫生间和一个独立的酒吧间。 《财富》2019年7月22日刊的一篇文章介绍说，据谣传， RJR-Nabisco公司的首席执行官 Ross Johnson曾专门用公 司的喷气飞机将他的狗送回家；


如何确定承包奖的评价指标？

很多美国公司丑闻的发生，与这种奖励指标不无关系
14

期权：最近几年我国炙热的话题；


期权：将高管的利益与市场小投资者的利益联系 起来 让高管从小股民利益角度来经营、管理企业 限制性股票 虚拟期权 其他

期权的变种




期权在中国：为什么做起来那么难？
15
30个道琼斯公司CEO现金和激励薪酬水平：2019年 （转自：《公司治理》Colley等）

企业规模越大，管理者层级越高，评价难度 越大

经营业绩？

成绩只能代表过去：想想传呼业曾经的风光！
能否代表未来？ 退休老总退休前半年可以降低品牌推广支出 研发支出：企业最容易实现的、节省费用开支项目
10

市场表现？


企业品牌形象？

பைடு நூலகம்
未来竞争力？


从“EVA”到”BSC”

人们总是围着指挥棒转 在任三年，自己发了不少论文 从副教授升为教授 没有引进一个人才 还流失了两位 你如何看待他的业绩？


利益激励：根本的源泉
2

管理层激励：最大的难题！

相对比较的难题：与贡献比较


红塔 与 褚时健： 与贡献比较：将一个地方小厂，建设成国家第 一大烟厂，18年累计上缴利税991亿 你奖励他多少？


相对比较的难题：同行业攀比 高与低的难题 激励方式的难题
3

激励的成本效益比越来越差



非金钱的

剥下国企领导人风光的外衣 给他们穿上两件小马甲：保姆+小偷
8

对经理人的约束

信息不对称与监督

为什么要监督 如何监督


内部监督 自我监督：成本最低的制度 通过有效的制度，确立一个自我监督的机制 外部监督 法律环境、有效且透明的市场等
9
二、如何评价高管？
想想“人心不足蛇吞象”！ 在特定的环境下，监督成本甚至会高过激 励


监督：同样需要成本

你如何监督一个厂长、经理？

激励与监督：难以平衡的艺术
4

如何在激励与监督之间权衡：关于知识 的讨论

关于知识的分类

通用知识：可传递、易监督

典型的通用知识：操作手册
专有知识：不可传递或传递损耗过大、不易监 督