丰田产品开发组织变革解析一、1990年代丰体公司产品开发部门面临的五大难题数十年来，丰田在汽车行业一直处于领先地位。
丰田在汽车行业很早就建立以单项目管理为基础的矩阵式管理模式。
通过矩阵式管理模式，丰田理顺了产品开发过程，有效地协调了不同职能部门之间的活动，这种制度的主要目的是确保每次开发一辆最好的汽车，并鼓励项目经理关注他们所开发项目的成败。
同时赋予项目经理在各种职能活动如产品设计、制造和营销等多个方面拥有广泛的权力，依靠这种当时先进的管理方式，丰田大大提升了新产品开发的效率。
通过实施项目管理方式，丰田取得了不凡的经营业绩。
一时间丰田的项目管理方式成为众多汽车企业学习的标杆。
进入1990年后，日本汽车企业所处的竞争环境开始发生变化，产品高增长的时代已经结束，日本汽车企业开始实施积极的产品战略，不断的开发新产品，频繁推出新车型，希望能够继续保持产量不断增长的设想。
同时，为了参与国际竞争，降低成本的重要性日益突出。
同时日本企业在开发效率方面的竞争优势也正在消失。
因此，日本整个汽车行业急需进行变革，改革组织结构，提高组织运营管理效率。
1990年后，丰田的汽车产量增长也开始出现停滞，有几年还出现了滑坡，每款车型的利润也开始下降。
在这种情况下，丰田迫切需要新的应对战略，新的组织形式，特别在成本管理方面更需采取有效措施。
丰田的高层管理者意识到：在这种新环境中，传统的项目管理模式存在一个严重缺陷，即各个项目的管理过于独立，各个相关的项目之间需要更好的协调和平衡。
当时，丰田有16个设计职能型工程部，每个部门由单独的经理负责管理，同时开展的有15个项目（图1中只演示了9个项目）,每个项目安排一名项目经理负责，项目经理来自公司的产品规划部，向总经理负责。
在项目数量较少的时候，项目经理可以应付自如。
但是随着新技术的不断增加，工程职能部门的增加，项目数量不断增多，项目经理面临的协调工作越来越复杂，很多职能部门的经理们缺乏足够的时间管理众多项目的细节问题——大多数经理所需要管理的项目达15个之多，根本无法有效处理协调多个项目之间的界面和互相依赖性，而且工程师的专业视角也非常狭窄、对产品没有全局的“系统观”，影响产品最终无法合理整合，也不利于培养复合型的工程领域的管理人才。
目录第一章编制依据 (4)第二章工程概况及特征 (5)第一节工程简介 (5)第二节工程设计情况 (5)第三章施工部署 (6)第一节施工组织机构 (6)第二节施工区段的划分 (9)第三节施工程序 (9)第四节主要施工机械及大型工具计划表 (10)第五节劳动力计划 (10)第四章施工总平面布置 (11)第一节施工总平面布置的原则 (11)第二节现场施工布置 (11)第三节施工及生活用电布置 (11)第四节施工用水布置 (11)第五节施工平面管理 (11)第五章施工总进度计划 (12)第一节总工期 (12)第二节工期控制 (12)第三节施工进度安排原则和保证措施 (13)第六章施工准备工作 (15)第一节施工现场准备工作 (15)第二节施工技术准备工作 (15)第三节物资和劳动力组织准备 (16)第四节作业条件准备 (16)第五节主要应用规范一览表 (17)第七章主要工程施工方法 (18)第一节工程测量 (18)第二节主体钢结构工程施工方法 (19)第八章工程质量管理及保证措施 (20)第一节现场施工管理 (20)第二节质量保证体系 (20)第三节质量管理措施 (22)第四节工程质量技术保证措施 (23)第五节计量管理 (24)第六节钢结构工程质量通病预防措施 (26)第七节钢结构成品保护措施 (27)第九章安全文明施工措施 (29)第一节安全保证措施 (29)第二节文明施工措施 (31)第十章施工管理 ................ 错误!未定义书签。
第一节管理人员质量职责.......... 错误!未定义书签。
第二节劳动力供应及管理.......... 错误!未定义书签。
第三节机械设备管理.. (39)第四节料具管理 (41)第五节技术管理 (43)第六节资料管理 (50)附图：施工平面布置图附表二：施工进度计划横道图质量目标：确保合格，争创样板工程。
工期目标：确保合同工期、力争提前。
安全生产目标：严格遵守安全操作规程，杜绝伤亡事故，无火灾、无中毒、轻伤负伤率控制在千分之五以内。
