一汽集团组织框架

一汽轿车绩效管理基本框架与思路绩效管理报告将主要包括四方面的内容本次沟•第一部分：关于现存问题的分析判断•第二部分：绩效管理战略问题的初步框架•第三部分：绩效管理机制的初步框架•第四部分：下一步的重点关于当前绩效管理体系的基本情况目前主要采取计划拉动方式的绩效管理体系当前体系中以下问题开始出现 部分考核工作流于形式存在事后补填现象一般人员考核信息监控不利部门之间考核标准不一致存在一定比例工作计划流于形式和计划难以制定的问题作？10.09%16.75%12.32%领导经常交办一些事情但却不问结果注重绝对公平、不注重效率高一汽轿车公司现状意愿不足沟通不充分：执行政策前的沟通比较少，有些政策的落实只通过发文件或开会等形式缺乏执行检查，奖惩力度不够：执行好的单位没有多少奖励，执行不力的惩罚力度很小培训以提核结果无法明确指出被考核人的成绩与不足举例1：胜任本职岗关于员工对绩效考核实施看考核评价意见考核评价意见：法的调查：34%激励效果较为薄弱41%59%56.88%70%优秀人才流失考核不合理，造成各部门（或个人）只注重局部（或自身）利益最大化，忽视一汽轿车整体利益的最大化缺乏激励员工奋发向上的人事制度和分配制度员工忧患意识弱，对市场的调整、潜响公司长远发方案设计原因方案执行原因观念转变需要推动与坚持新的绩效管理要求工作方式本身进行一定程度变革•第一部分：关于现存问题的分析判断•第二部分：绩效管理战略问题的初步框架•第三部分：绩效管理机制的初步框架•第四部分：下一步的重点缺乏对绩效管理战略问题的分析，简单划一的考核方式是许多考核改革失效的原因应考核个人、团队还是部门？备注对这些问题的回答绩效管理战略问题的沟通 并非所有的工作都需要采用严格的定量考核办法 人力资源部和业务主管在考核中的协作非常重要 人力资源部对某些工作可以掌握到团队而不是个人并非所有的考核都要具体到个人准确、严格、关键的指标体系优于模糊的、面面俱到的指标体系关键的指标体系优于模糊的关键的指标体系优于模糊的、、结果兑现不利，导致观念上重视程度不够2007年产能达到通过与外资合作形式，强化公司战略公司战略：：整合整合、、凝聚凝聚、、创新创新、、卓越以突出轿车整车主业为中心，以职能化及母子公司并存的组织结构优化为基础，通过实施统一的资本运营、财务管理和企业文化，把公司凝聚成坚强的整体，以提升核心竞争力，通过突出科技创新、管理创新、机制创新，推动公司持续发展、快速成长，制定政策、年度目标配置资源确定战略业绩评价绩效管理是支持实现企业战略目标的重要手段•第一部分：关于现存问题的分析判断•第二部分：绩效管理战略问题的初步框架•第三部分：绩效管理机制的初步框架•第四部分：下一步的重点一汽轿车绩效管理体系主要采取平衡计分卡和工作目标设定相结合的方法衡量岗位相关工作中可量化的部分基于对战略目标的分解，并且是沟通确静态考核与动态考核•静态考核–考察的是一个固定的考核期内被考察者各方面工作的表现–考核对象：公司全体员工–根据考核期内的整体工作表现兑现本考核期的绩效奖惩•动态考核–考察的是被考察者里程碑期间的与项目有关的工作表现–考核对象：参与到项目工作中的相关人员–根据里程碑内的工作表现兑现本里程碑期内的项目薪酬奖惩；根据项目完成后整个项目内的工作表现兑现该项目的项目薪酬奖惩考核层级关系•分层考核–董事会考核总经理–总经理考核各位副总经理，财务总监–副总经理考核分管部门总经理、高级经理–高级经理考核下属部门内直接管理的副职高级经理、二级经理–二级经理考核下属员工静态考核基本流程•设定公司经营目标和考核指标体系–公司管理层在年初确定公司整体的经营目标，各种财务预算，及工作任务–人力资源部牵头与各部门确定各岗位绩效考核指标•设定考核指标及目标按照考核关系，双方进行正式的沟通–设定考核目标（由各部门按照公司的经营目标进行层层分解，确定本部门或岗位的工作目标）–确定指标权重–确定绩效奖金计算基数工作任务记录表）），双方还需确认附件的有关–如有合同附件（工作任务记录表内容–双方签字对设定结果进行确认–确定的绩效合同报送人力资源部备案•收集考核指标完成情况的信息–保证信息收集及时规范的支持性文件–信息的提供时间：考核期结束后1周内提供静态考核基本流程•计算绩效得分，核定绩效奖金–各部门指定人员将指标完成情况填写进绩效合同，并计算出绩效得分–核算绩效奖金–考核双方对考核结果和绩效奖金进行确认–将绩效得分和奖金计算情况汇总，在考核期结束后第二周内提交至人力资源部绩效得分和绩效奖金汇总表））（绩效得分和绩效奖金汇总表•审核绩效得分和绩效奖金，发放绩效奖金–人力资源部审核各部门提交的绩效得分和奖金，经审核无误后将结果在考核期结束后第三周内提交财务部门–财务部门根据绩效奖金的结果在考核期结束后第四周内实际发放绩效奖金动态考核基本流程•设定考核指标及目标按照考核关系，双方进行正式的沟通–设定考核目标（根据项目合同和计划进行设定）–确定指标权重–确定绩效奖金计算基数•奖金来源：根据公司的收益状况和项目的收益状况，由公司经营班子根据收益预算或实际收益状况确定比例–确认通过此项目在能力方面需要提高之处–双方签字对设定结果进行确认–确定的绩效考核量表报送人力资源部备案；若项目经理由部门内部人员担任，则绩效考核量表还需报送相关部门•收集考核指标完成情况的信息–保证信息收集及时规范的支持性文件项目满意度调查由相关部门在项目结束后2周进行，统计结果在项目结束后第三周内提供–相关部门应提供信息的提供时间：里程碑结束后1周内提供动态考核基本流程•计算绩效得分，核定绩效奖金–计算绩效得分•对于项目经理：–相关部门指定人员将项目经理的指标完成情况填写进绩效考核量表，并计算出绩效得分；项目经理由部门内部人员担任的项目，由本部门指定人员将指标完成情况填写进绩效考核量表，并计算出绩效得分•对于项目组内部人员–由本部门指定人员将指标完成情况填写进绩效考核量表，并计算出绩效得分–核算绩效奖金–考核双方对考核结果和绩效奖金进行确认–将绩效得分和奖金计算情况汇总，在考核期结束后第二周内提交至人力资绩效得分和绩效奖金汇总表））源部（绩效得分和绩效奖金汇总表•审核绩效得分和绩效奖金，发放绩效奖金–人力资源部审核提交的绩效得分和奖金，经审核无误后将结果在里程碑结束后第三周内提交财务部门–财务部门根据绩效奖金的结果在里程碑结束后第四周内实际发放绩效奖金方案一：在目前员工的固定薪酬（包括基本工资、补贴等薪酬项目）外单独设立绩效奖金静态：以员工固定薪金或以一个在考核期初确定的金额为奖关于绩效奖金的建议•方案二：将目前员工的薪酬的一部分浮动起来，作为绩效奖金目前薪酬的一部分浮动起来，在此基础上也奖金计算的基本方式奖金发放（静态）•非项目报酬工作人员考核期应得绩效奖金的一定比例在考核期结束后发放，其余的奖金数额在年度结束后根据部门整体工作完成情况进行发放奖金发放（动态）•奖金基数除以项目计划时间所包括的里程碑数，所得结果作为里程碑的奖金基数（例，项目奖金基数为12,000元，项目计划3个里程碑完成，则每里程碑奖金基数为4,000元）•以里程碑进行考核的指标的考核结果用来决定里程碑奖金•里程碑应发奖金的一定比例发放给员工，其余部分待年度结束后视部门整体业绩表现进行发放绩效考核结果应用（静态）•奖•惩•能力发展，员工培养•职业生涯规划考核委员会领导小组主任：总经理副主任：副总经理成员：人力资源部部长、综合管理部长、财务部长考核委员会执行小组组长：人力资源部部长副组长：综合管理部长、财务部长成员：人力资源部、综合管理部、财务部考核问题投诉中心机构设在人力资源部：设主任、副主任和协调员各一名领导小组职责：主要负责制定绩效管理战略；审核绩效管理办法；监督检查绩效管理办法的执行状况，对公司高层管理人员考核问题进行监督检查；对绩效管理纠纷的最终裁决执行小组职责：负责拟定公司绩效管理办法，组织制定绩效管理指标，签订绩效管理合同，收集分析绩效信息，对各部门执行绩效管理制度与办法情况进行监督检查，提供月度、季度、年度的绩效考核报告投诉中心职责：负责接受、处理绩效管理投诉；负责协调绩效管理中的常规性矛盾；向高层反映绩效管理中存在的问题投诉人口头或书面反应问题•第一部分：关于现存问题的分析判断•第二部分：绩效管理战略问题的初步框架•第三部分：绩效管理机制的初步框架•第四部分：下一步的重点下一步的重点方式。

一汽集团的集团管控体制作者白万纲：华彩咨询集团董事中国一汽是中国汽车最大的企业集团，拥有直属专业厂10家，分公司3家，全资子公司36家，控股子公司16家，参股公司29家，其中包括一汽轿车、一汽四环等股份上市公司和一汽—大众、一汽—大宇（烟台）等22家合资企业，并在海外设立11家办事机构（包括组装厂），所吸附和支配的资产近600亿元人民币。

拥有“解放”、“红旗”两大民族品牌、与德国大众公司合资生产的“奥迪”、“捷达”两大品牌，形成了“轻、中、重、轿、客、微”多品种、宽系列的产品格局，产品综合生产能力达到45万辆。

一汽汽车集团公司是1953 年兴建的国家重点企业,改革开放以来,由单一工厂制企业发展成为特大型企业集团。

近几年来,一汽集团以构筑“三个中心”(投资决策、经营利润、生产成本) 、“一个体制”(集团) 为框架,沿着两条基本思路推进公司化体制的建立。

一条是按照“精干主体,剥离辅助”、变“橄榄型”为“哑铃型”、逐步形成“三个中心”的体制模式,大力推进集团公司内部的生产结构和职能结构的调整,不断强化母公司的功能。

另一条是通过资产重组,聚集相关产业,盘活存量资产,实现规模经营,实行大公司、大集团战略,建立以资产为主要连接纽带的规范的集团体制,形成了一整套严密的集团内部控制体系。

一汽集团在强化重要事项的内部监管方面主要采取了以下措施:一、投资管理的监管一汽集团公司所有的内部投资项目建议书、可行性研究报告、资金分配(平衡) 计划、对外投资项目都要根据集团的长远发展规划,按规定程序进行报批立项,实行投资效果分析与评价。

投资项目的立项审批包括: ①对于内部投资:工业投资在200 万元以上的项目,必须经集团公司投资委员会审查,及总经理办公会审议通过后,才能按投资管理权限和资金渠道办理立项或报国家立项;投资额在50 万至200 万元之间的投资项目,原则上每半年集中报总经理办公会一次性审批;投资额在50 万元以下的项目由主管副总经理审批。

第一章标杆企业标准体系分析1.1标杆企业概况中国第一汽车集团公司是我国特大型汽车制造企业。

一汽集团业务领域包括研发、乘用车、商用车、零部件和衍生经济等体系，拥有解放、红旗、奔腾、夏利等自主品牌和大众、奥迪、丰田、马自达等合资品牌。

一汽集团在产销规模上属于我国第三大汽车集团，2013年一汽集团汽车销量达到290万辆，占我国汽车市场份额的13.23%。

一汽集团乘用车领域销量主要集中在一汽大众汽车有限公司和一汽丰田汽车有限公司，一汽轿车股份和一汽夏利等自主品牌也形成了一定市场影响力。

一汽解放汽车有限公司是我国中重卡领军企业，也是一汽集团唯一载货车企业。

一汽客车厂和一汽丰田在我国客车市场影响力还比较弱。

表12012-2013年一汽集团各子公司销量情况单位，辆数据来源：中国汽车工业协会1.2 标杆企业组织框架目前一汽集团拥有职能部门19个，分公司3个，全资子公司6个，控股子公司4个，组织框架结构如图：图 1 一汽集团组织框架图图 2中国一汽股份有限公司组织框架1.3一汽集团主要职能部门介绍一汽集团层面共有19个职能部门，本部分主要其中比较重要的，包括规划部、发展部、管理部、质量保证部、审计部、生产制造技术部、党委宣传部、采购部、财控部在内9个职能部门的下属科室和职能。

1.3.1 规划部规划部主要负责对一汽集团战略研究和研发管理等功能的规划安排，规划部下设科室包括总体规划室、综合管理室、投资管理室、研发规划室、科技规划室、中重型（客车）体系规划室、乘用车体系规划室、零部件规划室、规划支持室、工厂规划室、一汽通用业务管理室、一汽丰田项目管理室、一汽大众项目管理室。

规划部具体职能分为三大领域，规划制定、研发管理和投资管理。

（1）规划制定⏹企业集团长期战略研究，拟定集团发展战略和中长期发展规划⏹提出集团内部资源优化、整合、重组方案⏹负责组织集团产品策划、方案论证、提出产品发展规划⏹制定技术升级和工艺升级规划⏹制定集团征地、土地规划等（2）研发管理⏹制定新产品设计任务书、组织年度产品开发计划、对新产品开发进度阶段评价与考核⏹制定新技术推广规划、考核新技术推广情况⏹集团产品型谱管理，上报产品公告⏹知识产权和科技保密管理⏹集团公司标准化归口管理⏹关键总成及模块产品规划路线（3）投资管理⏹制定子公司和职能部门投资年度计划⏹子公司和职能部门投资项目可研报告审查，向上级政府报批⏹审查子公司和职能部门的项目初步设计，向上级政府报批⏹对外投资项目立项审批、技术引进工作管理⏹制定集团公司中长期投资计划，年度投资计划送财控部进行年度资金平衡⏹投资项目竣工验收和项目后评价⏹对在建工程和投资项目的验收管理1.3.2 质量保证部质量保证部工作主要是建立一汽集团产品质量管理体系，并进行质量标准体系的监督和推广。

一汽集团母子公司管控模式第4章一汽集团母子公司管控模式构建 4.1 一汽集团公司简介中国第一汽车集团公司（原第一汽车制造厂），1953年7月15日破土动工，是中国汽车工业的摇篮。

60年来，一汽肩负中国汽车工业发展重任，经历了建厂创业、产 品换型和工厂改造、研发轻型车和轿车三次大规模发展阶段，产品舍由单一卡车向乘 用车、商用车全面发展，形成了轻、微、轿、中、重整车系列和汽车金融、汽车电子、 物流等相关产业全面发展的新格局。

到目前为止，一汽集团的资产总额已经突破3000亿元，员工人数达到 15万人，发展成为包括：1个母公司、9个分公司、19个全资子公司、11个控股子公司和 39个 参股子公司组成的跨地域、多层级、宽系列产品生产格局，年销量突破300万辆、销售额突破5000亿元人民币，具有研发、生产、销售、金融、外海、服贸等多功能的特 大型企业工业企业集团。

在东北、华北、华东、西南、华南形成布局合理的生产基地， 以及在国内汽车行业具有产品开发和工艺材料开发领先水平的技术中心。

图41 一汽棄团严品咕构60年来，一汽集团累计产销中、重、轻、微、轿、客各类汽车 2500万辆，在巩固和发展国内市场的同时，不断拓展海外市场，相继在中东、南非、西亚、俄罗斯等国 家和地区建立起销售网络，累计海外销售各类整车100万辆。

4.2 一汽集团母子公司管控模式现状分析 4.2.1 一汽集团公司组织结构及历史沿革 （1） 一汽集团组织结构 （2 ）一汽集团组织体制沿革中国第一汽车集团公司的组织体制沿革历史可以分为三个历史阶段：即2000年以前、2000年至2008年、2008年至今。

这三段历程正反映了中国经济体制改革的进程。

2000年以前，经营单一，工厂体制。

2000年以前集团公司是工厂体制，各个专业厂在总厂的统一指挥统一指令下生产 制造，总厂职能健全，属于“集权型”，带有计划经济的性质。

后来，随着市场经济的进一步发展，消费市场逐步扩大，产量增加，总厂的管控能力捉襟见肘，客观上也需 要发挥各个公司的主观能动性，去搏击市场，分兵突围，原有的组织体制已不能适应 客观形势。

一汽集团员工级别划分一汽集团员工级别划分是根据员工在组织中的职位、权力、责任及工作范围等因素确定的。

通过员工级别的划分，可以实现组织内部的职位差异化，为员工提供晋升和发展的机会，同时也在一定程度上体现了员工在组织内的地位和身份。

一汽集团的员工级别主要划分为以下几个方面：1. 高级管理层：高级管理层是一汽集团最高级别的员工。

他们拥有重大决策的法定权力，负责组织的战略制定和决策，对整个集团的运营和发展起到决定性作用。

高级管理层通常包括总经理、副总经理、执行董事等职位。

2. 中层管理层：中层管理层是一汽集团中级别的员工。

他们负责落实高级管理层的决策并管理下属的工作，是组织中的关键人物。

中层管理层通常包括部门经理、主管、项目经理等职位。

3. 专业技术人员：专业技术人员是一汽集团的核心力量，他们具有丰富的专业知识和技能，在相关领域有较高的造诣。

他们负责技术研发、产品设计、工艺改进等重要工作，对一汽集团的技术创新和产品质量起到关键作用。

4. 基层员工：基层员工是一汽集团组织中的普通员工。

他们负责具体的生产、销售等工作，是组织的主要劳动力。

基层员工通常包括生产线员工、销售顾问、售后服务人员等职位。

以上是一汽集团员工级别划分的一般参考内容，实际的划分可能因不同企业文化、行业特点和组织规模而有所差异。

此外，员工级别划分还会受到员工绩效、工作经验、学历等因素的影响，这些因素将对员工的职位晋升和薪资待遇产生影响。

一汽集团的员工级别划分对于组织的管理和人才培养至关重要。

它不仅可以激发员工的积极性和归属感，还可以为员工提供晋升发展的机会，促进组织的稳定和发展。

因此，对员工级别的划分需要慎重考虑，确保公平公正，并与组织的战略目标相一致。

汽车公司组织结构汽车公司的组织结构是由不同职能部门和层次的管理人员组成的。

下面是一个典型的汽车公司组织结构的示例：1.高层管理层：-首席执行官（CEO）：负责制定公司的战略和发展方向，并监督整个公司的运营。

-高级副总裁（SVP）：负责特定业务领域的全面管理，如销售与市场、生产与运营等。

-高级管理团队：由各个部门的副总裁和高级经理组成，负责管理和监督各个部门的运营。

2.销售与市场部门：-销售副总裁（VP）：负责制定销售策略和目标，并管理销售团队。

-区域销售经理：负责在特定地区开展销售活动，并监督销售团队的工作。

-销售代表：负责推广和销售公司的汽车产品，并与客户建立良好的关系。

-市场营销经理：负责制定市场营销策略和计划，并管理市场营销团队。

3.研发与设计部门：-研发副总裁（VP）：负责制定研发和设计策略，并管理研发团队。

-工程师团队：负责设计和开发汽车新产品，并进行相关测试和验证工作。

-技术人员：负责提供技术支持和解决研发过程中的问题。

4.生产与运营部门：-运营副总裁（VP）：负责制定生产和运营策略，并管理生产和供应链团队。

-生产经理：负责监督汽车生产线的运作，并确保生产计划的执行。

-供应链经理：负责管理和协调供应商和原材料的采购，并维护供应链的稳定性。

5.财务与会计部门：-财务副总裁（VP）：负责制定财务策略和预算，并管理财务团队。

-会计经理：负责管理公司的账务和财务报告，并确保合规性和准确性。

-财务分析师：负责分析和报告财务数据，以支持公司的决策制定。

6.人力资源部门：-人力资源副总裁（VP）：负责制定人力资源策略和计划，并管理人力资源团队。

-人力资源经理：负责招聘、培训和绩效管理等人力资源管理工作。

-员工关系专员：负责处理员工关系和解决员工问题。

以上只是一个典型的汽车公司组织结构的示例，实际情况可能因公司规模、业务模式和地区而有所不同。

不同的公司可能会根据自身的需求和战略来调整和定制其组织结构。

组织体系设计流程说明一目的此流程为使组织结构和部门、职位设置适应公司战略和年度经营计划要求，使组织结构、部门和职位设置更科学、合理，提高组织运行效率。

二定义无三流程概要四流程图（见下页）、、、、、、、、、、、、、、、、 、、、、 、、、、 、、、、:、、 、、、、、、、、、 、、、、、、、 、、、、、、、 、、 、、、、、、、 、、、、、、、、、、、、 、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 、、、、1-2、、、 、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、3、、、、、、、/、、、、 、、、、、、 、、、、、、 、、、、、、 、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、 、、、、、、、、、、、、、、、 、、、、、、、、、 、 、、 、 、、 、、 、 、五流程说明1 影响因素分析/综合管理部1.1 输入/输入部门：公司战略规划/规划部、人力资源状况/人力资源部1.2 输出/接收部门：1.3 操作说明：分析影响公司组织结构形式的变量，如外部环境稳定性、公司战略、人力资源状况和企业规模状况，综合考虑变量的影响：✧外部环境稳定性，重点考虑国家产业政策和相关法规、经济增长及地区差异、国外汽车产业发展趋势、消费者偏好等的变化✧公司战略，包括资源与核心竞争力、竞争战略、多元化和业务组合的影响✧企业规模，规模对组织结构复杂度与控制能力的影响✧竞争趋势，分析竞争对手组织结构形式和核心能力的影响当变量的重大影响因素发生变化时如国家产业政策、公司战略和业务范围、竞争对手重大战略举措等发生较大变化时，须及时评估组织结构形式的适应性。

2 设计或调整组织结构形式/综合管理部2.1 输入/输入部门：公司战略规划/规划部、人力资源状况/人力资源部2.2 输出/接收部门：组织结构形式/综合管理部2.3 操作说明：根据以上变量对组织结构的影响程度，对组织结构形式进行调整或重新设计。