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从0到1学商业模式荐书稿从0到1学商业模式荐书稿1. 引子商业模式是一个企业成功的关键因素之一。
在竞争激烈的商业环境中，了解和掌握不同的商业模式对于个人和企业的发展至关重要。
然而，学习商业模式并不是一件容易的事情，需要有系统性的学习和广度深度的了解。
为了帮助读者从0到1学习商业模式，我特别整理了一些值得推荐的书籍，供大家参考。
2. 《商业模式新探索》这本书由亚历山大·奥斯特瓦尔德（Alexander Osterwalder）和伊夫·皮杰（Yves Pigneur）合著，被誉为商业模式领域的经典之作。
书中以“商业模式画布”为核心概念，详细介绍了商业模式的九个要素，包括价值主张、客户细分、渠道、关键资源、关键活动等等。
通过图表和实例的方式，作者生动地阐述了每个要素的重要性和相互关系，帮助读者深入理解商业模式的构建和优化。
3. 《从1到N》彼得·蒂尔（Peter Thiel）的这本书以创业为主题，探讨了从0到1的创业过程。
在书中，他强调了创造新事物的重要性，而不是简单的模仿和改进现有的事物。
他提出了许多独特的见解，如垄断的力量、独特价值主张和创造性销售等等。
他还深入讨论了创业者需要具备的特质和创业的挑战，让读者对创业过程有更全面的认识。
4. 《商业模式生成器》这本书由亚历山大·奥斯特瓦尔德和伊夫·皮杰联合撰写，是《商业模式新探索》的进一步延伸。
在书中，他们提出了一套创新的概念和工具，帮助读者生成和优化商业模式。
通过引入“价值主张画布”、“客户细分画布”等概念，作者让读者更加系统地思考和设计商业模式。
这本书不仅提供了理论框架，还包含了大量的实例和案例，使读者能够更好地理解和应用商业模式生成的方法。
5. 个人观点和理解商业模式是一个企业成功的基石，对于个人和企业的发展至关重要。
通过学习和掌握不同的商业模式，我们能够更好地理解市场和客户需求，发现和创造新的商业机会。
清华大学商业模式创新与资本运营总裁研修班——向世界标杆企业学习（日本、台湾）商务之旅“当今企业之间的竞争，就是商业模式的竞争。
”——管理大师德鲁克在商海的竞争与博弈中，真正的强者不是天时地利所致，而是他能够在看似没有路的地方走出自己的道路。
成功的商业模式创新会让企业在浩瀚的市场中赢得先机。
正如大师德鲁克所说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
”在这里，清华将引领您探求商业模式创新的制胜法宝，赋予您资本运营的独特智慧，让您在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。
如何突破现有的市场边界，找到更多的利润源？如何操作才能有效进行商业模式设计与创新？如何通过上市及资本运作实现智力与资本的结合？阐述成功商业模式创新之“道”，指导具体商业模式创新之“术”！剖析经典商战案例，达到“有道无术可求术”，助力企业实现最大价值。
⏹名家交流：与著名经济学家、私募股权投资经理、知名企业家和优秀学员企业家交流企业成功盈利模式经验，把握商业脉动！⏹国际课堂：“从企业中来，到企业中去”，让学员深入世界标杆企业和国内优秀企业，探究各行业的创新商业模式和资本运营经验！⏹咨询辅导：投资专家全程辅导，不定期举行小型沙龙式、酒会式课堂，摹写商业计划书和路演演练！⏹资本联姻：学习企业创新商业模式的新思路和新方法，与著名天使投资人、私募股权投资人联谊，用创新的商业模式引入资本运营，实现资本对接！课程体系：他们是当代中国商业模式、优秀企业的缔造者：何金明、洪宜幸、孙伟……他们是当代中国风险投资、天使投资的先行者：沈南鹏、熊晓鸽、孙文海、杨伟强……他们是当代中国经济模式和战略模式的研究者：郎咸平、巴曙松、张永伟、房西苑……他们是当代国际和国内商业模式常新的设计者：周春生、柴少青、吴革……注：师资、课程及讲座、沙龙详细资料请以学员手册每期具体安排为准。
一、日本－商业模式创新之旅为什么选择日本？日本，一个国土面积只有不到中国的1/25，人口相当于中国的1/10的国家，其国内生产总值却是中国的2倍多！位居世界500强的日本企业近70家，而中国除去十几家国有垄断性企业外几乎没有！国土狭小、资源贫乏的日本，战后仅用十几年的时间迅速发展成为当今世界第二经济强国。
商业模式的定义主要是什么一、商业模式的概念总的来看，商业模式运行的逻辑表现为价值发现、价值匹配、价值获取三个方面，其中，价值发现是逻辑起点，价值匹配是逻辑中介，价值获取是逻辑的终点。
价值发现是价值创造的来源，是对机会识别的延伸。
通过可行性分析，创业者所认定的创新性产品和技术，只是创业的手段，最终赢利与否取决于是否拥有顾客。
创业者在对创新产品和技术识别的基础上，需进一步明确和细化顾客价值所在，确定价值主张，这是商业模式设计的关键环节。
许多创业者失败的原因就在于违背了创新“纪律”。
殊不知，创新是要为客户创造出“新”的价值;把未满足的需求或潜在的需求，转化为机会并创造出新的客户满意。
不能真正为客户带来价值的创业活动，注定会失败的。
价值匹配就是要明确合作伙伴，实现价值创造。
新企业不可能拥有满足顾客需要的所有资源和能力，即使新企业愿意另起炉灶亲自构建整合资源的能力，也会面临着较大的成本壁垒和不确定性风险。
因此，为了获得先发优势并最大限度地掌控商机开发风险，几乎所有的新企业都要与其他企业形成合作关系，以使其商业模式能够有效运转。
也就是说，客户价值主张和企业价值主张，如果没有相应的资源(客户资源、产品渠道)与企业内生能力作为支撑，是很难形成商业模式的，尤其难以实现持续赢利的结果。
价值获取就是制定竞争策略，整合资源，赋予资源一种新的能力，使它能够创造出更大的创新价值。
这是价值创造的目标，是新企业能够生存下来并获得竞争优势的关键，也是商业模式有效运行的逻辑所在。
总之，一个好的商业模式应该回答四个最基本的问题：(1)谁是企业的顾客?(2)顾客看重什么?(3)企业如何从这项业务中获取利润?(4)企业以适当的成本为顾客提供价值的经济逻辑是什么?研究视角：经济类、运营类、战略类、整合类。
经济类Stewart等(2000)商业模式是企业能够获得并且保持其收益流的逻辑陈述。
Rappa(2000)商业模式是企业为了自我维持，产生利润而经营商业的方法，企业如何在价值链中进行定位，从而获取利润。
数字经济时代生鲜电商企业商业模式创新研究
高凯
【期刊名称】《商业经济研究》
【年(卷),期】2024()11
【摘要】数字技术的快速发展与变革为生鲜电商企业的商业模式创新带来了强劲动力,作为新兴的新零售电子商务业态,生鲜电商的发展影响社会经济发展趋势,也承担着对生鲜行业商业价值进行重塑的重任。
目前,生鲜电商面临冷链物流配送难度大、运营成本持续上升、用户体验和信任度不高等方面的问题。
生鲜电商企业应该遵循数字经济时代的商业规律,树立消费升维、生态融合和渠道融通等商业思维,应用物联网、大数据等数字技术重新整合消费者价值、产业链价值和渠道价值,进行“人、货、场”价值重构,以数字直播、数字产业链和数字社群为抓手,赋能生鲜电商高质量发展。
【总页数】7页(P157-163)
【作者】高凯
【作者单位】广州南方学院商学院
【正文语种】中文
【中图分类】F713
【相关文献】
1.中小型生鲜电商企业商业模式创新及评价体系研究
2.“互联网+”生鲜电商跨界合作商业模式创新——基于易果生鲜和海尔合作的案例研究
3.数字经济时代下的
生鲜电商模式探索4.疫情时期生鲜电商商业模式创新思考5.数字经济时代下生鲜电商销售研究
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大型购物中心的商业模式创新研究文献综述目录1.商业模式内涵及构成要素研究 (1)2.有关商业模式创新的研究 (2)3.有关沉浸式体验发展历程与特点的研究 (3)参考文献 (4)1.商业模式内涵及构成要素研究商业模式最早出现在20世纪50年代，直到21世纪才被学者们深入研究。
由于研究视角的不同，学者们还没有形成统一的商业模式研究概念。
从现有的研究来看，商业模式的概念分为三种类型，即盈利模式理论、价值创造理论和系统理论。
1.盈利模式理论。
多位学者认为，商业模式是企业获取利润的逻辑。
黄培和陈俊芳（2004）将商业模式定义为公司从其商业活动中获取利润的标准公式。
他把它比作一个市场，它就像一个有机水，而商业模式就像一个泵，公司用它来不断抽水，并把它转化为自己的收入和利润[1]。
2.价值创造理论。
Shafer S. M., Smith H. J., Linder J. C. (2005)根据模式的定义，商业模式被定义为公司创造以及维持公司在市场上创造价值为目标的核心逻辑，商业模式作为公司的一项战略决策[2]。
纪雪洪（2017）认为，商业模式的本质是对企业价值创造逻辑的描述[3]。
曾萍（2017）用黑匣子来比喻商业模式，资源输入黑匣子，可以输出价值，他认为企业实现市场价值的方式就是商业模式[4]。
3、体系论：学者们从系统的角度定义商业模式。
刘刚（2017）认为，商业模式包括公司的一系列措施，包括为公司健康运行创造的一些基本条件和各种运营措施[5]。
陈红华（2018）认为，商业模式是核心界面元素的有意义的组合[6]。
魏炜（2012）认为，商业模式本质上是一种利益相关者的交易结构[7]。
马志坚（2014）认为，商业模式是对公司运作方式的一种创造性的整体概念，它整合了一系列的制度设计，以有效平衡不同方面的利益[8]。
基于以上对商业模式的定义，本文认为，商业模式是一套关于公司如何定位自己及其商业活动的系统性协议，以便在关键资源和能力的基础上为客户、合作伙伴和自己的底线有效实现价值。
商业模式(Business Model）
叶绿超
咨询QQ: 307654311
邮箱：307654311@
“当今企业之间的竞
争是商业模式和商业模式
的竞争！”
-----彼得·德鲁克(Peter F. Drucker) (1909-2005)
个领域成功。
模式”？
商业模式就是一块钱在你的公司里转了一圈，最后变成了一块一，这增加的部分就是商业模式所带来的增值部分。
-----罗伯森
(美国著名投资商)
商业模式定义
商业模式就是让企业持续赚钱的系统组合，帮企业家转换看问题的角度，绕过那些产品难卖、钱难赚的地方。
只需要改变你的商业模式，不需要转行、换产品。
就可以轻松地实现客户、股东、合作方、内部分公司和员工的多方共赢。
商业模式对中国企业最独特的好处是：n一方面减少自已负责的环节，另一方面又能增
加自已赚钱的渠道；一方面把资源价值扩大，
另一方面又能降低风险。
n当中国在从世界的工厂转为世界金融中心的过
程中，大量依靠人工低，技术含量底，成本低
而生存的企业面临重新洗牌的境地！
经典商业模式
叶老师
咨询QQ: 307654311
邮箱：307654311@
一、微软经典商业模式
微软商业模式
n盖茨在1977年他21岁的时候创办了微软公司。
1986年3月微软上市，他30岁时，就成了亿万美元富翁！
n秘诀：软件商业模式+股票上市
1、软件商业模式：每卖出一份微软软件的边际成本几乎为零，卖出越多赚得越多。
2、上市：股票市场对微软未来的收入非常看好，然后愿意给微软的股票很高的价格。
为什么微软这么赚钱？
n“微软这么赚钱的原因当然很多。
第一个原因可能是软件商业模式的特点，因为一旦微软花成本开发出一种软
件，比如像你们喜欢用的Windows，那么每多卖一份Windows系统软件，其价格是260美元，其成本对微软公司来说接近零，也就是说，这260美元是纯利润，净赚。
世界上今天有6亿多的电脑用户，那怕中间只有一亿人付这个价钱，这也是260亿美元的收入！你说，这么大数量的销售市场，同时每卖一份软件的边际成本又几乎为
零，这种商业模式怎么不赚钱呀！”
什么是边际成本？
n“那是说，一旦你已经把开发成本、广告成本投入，为了再多卖一份产品，你还要付出多少成本。
比如，我正在开着的凌志牌汽车，你们可能觉得丰田公司造这种车会卖很多钱，每一辆要卖4万美元，但是，你要知道，每辆车的制造成本会很高，而且每辆的成本会基本一样。
也就是说，为了多卖一辆车，丰田必须买这些汽车部件，比如发动机、车身、轮胎、方向盘等等，这些部件一样也不能少，况且他们要付很多的工人工资、退休金以及其它福利，所以每辆凌志的边际成本很高，丰田汽车公司的利润空间永远无法跟微软相比。
这就是为什么大家喜欢微软的股票，喜欢盖茨创办的公司，而不会太热爱汽车公司股票。
”
二、麦当劳经典商业模式
特许经营是当前世界最流行的一种商业营销模式，也是全球公认的分销商品和服务的行之有效的方法。
它的核心是特许权的转让，主要是由特许商将自己的商标、品牌、技术、管理等授权给受许人使用，而受许人必须向特许商缴纳一定的特许加盟费用。
风靡世界的“肯德基”、“麦当劳”都是特许经营的典型代表。
麦当劳公司的收入主要来源于
A、房地产营运收入
B、从加盟店收取的服务费
C、直营店的盈余
（房地产营运：负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。
）
雷.克罗克：其实我不做汉堡包业务，我的真正生意是房地产。
麦当劳的创始人雷.克罗克，被邀请去奥斯汀为得克萨斯州立大学的工商管理硕士班作
讲演，在一场激动人心的讲演之后，学生们问雷是否愿意去他们常去的地方一起喝杯啤
酒，雷高兴地接受了邀请。
当这群人都拿到啤酒之后，雷问：“谁能告诉我我是做什么的？”“当时每个人都笑
了，”基思说：“大多数MBA 学生都认为雷是在开玩笑。
”见没人回答他的问题，于是雷又问：“你们认为我能做什么呢？”学生们又一次笑了，最后一个大胆的学生叫道：“雷，所有
人都知道你是做汉堡包的”。
雷哈哈地笑了：“我料到你们会这么说。
”他停止笑声并很快地说：“女士们、先生们，
其实我不做汉堡包业务，我的真正生意是房地产。
”
基思说雷花了很长时间来解释他的话。
雷的远期商业计划中，基本业务将是出售麦当
劳的各个分店给各个合伙人，他一向很重视每个分店的地理位置，因为他知道房产和位置
将是每个分店获得成功的最重要的因素，而同时，当雷实施他的计划时，那些买下分店的
人也将付钱从麦当劳集团手中买下分店的地。
麦当劳今天已是世界上最大的房地产商了，它拥有的房地产甚至超过了天主教会。
今天，麦当劳已经拥有美国以及世界其他地方的一些最值钱的街角和十字路口的黄金地段。
看了这个故事你会明白一个事实:其实房地产才是麦当劳的第一产业,而快餐则算是第
二副业,这两者的关系应该是相互支撑,共赢。
有几个特点：
1、商业模式有很强的创造性；
2、创新的商业模式有先入优势，麦当劳占据了黄金地段时，竞争对手就落后了；
3、创新的商业模式有隐蔽性，融合了不同行业的资源，不容易被本行业竞争对手发现，不容易被模仿，模仿的是表面，隐蔽性的商业模式，周期可能较长，当其显现时，规模效应已经成形。
关键五问
n我们的事业是什么？
n谁是我们的客户？
n客户需要什么？
n我们要追求什么样的结果？n我们的计划是什么？
THE END
Thanks!。
